5管工作法在医院后勤服务社会化中的应用

马云娟

[摘要] 介绍医院在后勤服务社会化外包项目管理中运用5管工作法创新性开展工作的情况，通过以制度管人、以流程管事、以标准管质量、以满意度管服务、以PDCA管问题，不断建章立制，对各外包公司进行全过程、全方位的监督管理。在两年多的实践中不断总结经验、做好持续改进，切实提高了医院后勤服务效能，使后勤服务做到了更主动、更高效、更安全、更节约。

[关键词] 5管工作法；医院后勤；社会化

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）03（c）-0024-02

目前，医院后勤服务的社会化仍处于探索阶段，既未制订统一的医院后勤服务标准[1]，又没有较成熟完善的监管体系，而且社会上外包公司的管理服务水平也都参差不齐。该院的后勤服务自2013年起均不同程度地实施了分类分项的社会化外包形式。医院的特殊性决定了其对后勤服务的要求更高，如若管理不好，将很容易出现医院内感染事件等，极大地影响医院临床医疗护理质量。为了更好地对医院后勤服务社会化的外包公司进行管理，充分发挥其效能，该院于2015年6月成立了“临管办”。通过深入临床一线的调研，与医护患及社会化外包公司各级人员（包括项目经理、主管、工人等）的访谈、跟踪现场工作。在3个月的时间里，临管办作出了调研分析报告，对存在问题进行了认真仔细的剖析，创新5管工作法并将其应用于医院后勤服务社会化中，取得了良好的成效。

1 “5管工作法”实施前主要存在问题及原因分析

1.1 医院对后勤服务社会化的外包公司管理制度缺失

该院的后勤服务社会化起步相对比较晚，临管办成立以前，这些公司分散由护理部、总务科等不同职能科室管理，而护理部、总务科这些科室专业技术工作都忙不过来，根本无暇顾及对这些公司的管理。存在医院与外包公司合同约定事项不够细化、有的甚至没有合同，医院对外包公司人员没有规章制度用于监督考核，一旦出现问题将无法追责。

1.2 工作凭经验，没有工作流程作指导

工人日常工作主要靠的是“师带徒”，通过口口相传和跟着师傅边干边学才能带出来，而且各个病区还都有差异。公司主管也反映这样管理起来很麻烦，每个科室都有不同之处，他们也弄不清到底哪些该干哪些不该干。而护士长们又觉得现在不是有公司在管吗，也都做了 “甩手掌柜”。临管办在跟踪工人工作过程中发现有许多的工作遗漏或作业流程颠倒等问题：诸如保洁员一床一巾擦拭没有天天做，不按照清洁区、半污染区、污染区的顺序拖地。而这些都将直接关系到医院院内感染的发生率，威胁到院内人员的健康安全。

1.3 工作好坏凭感觉，没有质量标准做评价

调研中发现，有的护士长反映说该科的阿姨可好了，天天早上05：30就来了，一整天都忙个不停，真的很辛苦。但实地一查现场，发现许多质量问题，如：公共厕所有异味、盥洗室地面潮湿、微波炉不洁有油腻等。护士长听了也很感慨：原来保洁也有这么高的质量标准。

1.4 干好干坏一个样，临床对后勤外包服务的不满得不到适当表诉

调研中有护士长反映工人工作不主动，服务态度差，有时甚至和护士、患者家属吵架，着装也不整齐等，但常常苦于无处反映、无法考核、也就睁一眼闭一眼的过去了。

1.5 临床对后勤服务的需求不断增长，问题繁杂，许多得不到及时有效解决

调研中发现很多没有专业技术含量的工作占据了护士很大一部分工作时间，如送领衣物被服、标本送检、给患者冲泡开水等，他们非常希望能有人帮着分担这些杂活。临床对后勤服务的需求在不断地增长。

2 5管工作法实施的具体举措及成效

2.1 以制度管人

临管办成立之初，首先就是在充分调研的基础上进行建章立制工作。对照《三级综合医院评审标准》，制订了《临管办工作制度》《外包业务遴选、管理制度和办法》《外包业务项目评估、审核制度和程序》等10余项制度。按规范、按流程引进优秀的有资质的公司为医院提供后勤服务，细化与各外包公司的合同条款，并根据不同服务特点对其制订相应的考核管理办法，如《医院物业服务外包考核管理办法》《医院陪护服务外包考核管理办法》《医院门诊导医服务外包考核管理办法》等。在考核管理办法中明确了考核管理小组，组长为分管院领导，组员为临管办负责人、各用工部门负责人、各科护士长，每个月定期及不定期地检查打分。工作质量监管由外包公司主管每天巡视检查、临管办随机抽查结合每周检查、院方各考核小组成员每月检查，检查结果每月由临管办汇总并落实反馈、整改和考核。特殊科室如供应室、手术室，由护士长将工人与护士统一排班，并根据科室工作特点实施弹性排班，最大限度地发挥人力作用。

2.2 以流程管事

临管办成立后，在与外包公司及用工部门充分沟通的基础上，制订了各岗位的工作职责及工作流程，如《病区工人工作职责及工作流程》《手术室工人工作职责及工作流程》《供应室工人工作职责及工作流程》《新生儿室工人工作职责及工作流程》《血透室工人工作职责及工作流程》《静脉配置中心工人工作职责及工作流程》等共计30余项。制订后全部打印并塑封好分发至各护士站及工人休息室，组织工人加强培训、认真学习、遵照执行。从而避免了因临时工的经常更换对工作不熟悉而致的工作质量下滑，同时也便于护士长、外包公司主管等对工人日常工作的指导和督查。这一举措得到了临床用工部门护士长、外包公司主管及工人的大力支持和赞赏。他们都表示这样很好，工作職责分清了、工作流程理顺了、干起活来顺畅了，相互之间也没有推脱埋怨了。

通过对工作流程的合理优化调整，工人主动承担了一些原先由护士做的“低技术含量工作”，把时间还给了护士、把护士还给了患者，更有助于医护人员集中精力进行医疗、护理、教学和科研，提高他们的工作绩效。

2.3 以标准管质量

任何工作要想干好，只知道干什么、怎么干是远远不够的，还要让大家清楚地知道怎样才算是把工作干好了，这就需要有相应的工作质量标准。为此，通过与医院考核小组成员、医院感染管理科、外包公司反复沟通协商，最终根据该院特点，针对后勤各种要素情况建立一系列标准，并把标准化理念贯彻落实到后勤保障工作的每一道程序，达到“获得最佳秩序，取得最佳效益”目的[2]。制订了《病区保洁工作质量标准》《门诊保洁工作质量标准》《陪护服务工作质量标准》《门诊客服工作质量标准》等10余项质量标准。要求各外包公司主管平时对照标准做好日常工作的自查、临管办每周检查、医院考核小组每月根据质量标准检查打分，最终由临管办汇总，并根据考核管理办法落实对外包公司的考核。

2.4 以满意度管服务

为了更好地满足临床医护患的需求，临管办根据各外包公司后勤服务社会化的特点，专门制订了医院物业服务满意度调查表、陪护服务满意度调查表、门诊客服服务满意度调查表。每季度到全院各用工部门开展实地调查，向医生护士患者及家属发放满意度调查表，广泛听取他们的意见和建议。后勤服务社会化的满意度调查平均得分从最初的78分上升到现在的95分以上，取得了良好的成效。

2.5 以PDCA管问题

PDCA是一个很好的质量管理工具，可用于持续改进工作质量。PDCA循环最重要的环节是发掘问题产生的根源，并依此着手，分析寻找解决问题的办法，持续改进，从而实现管理质量的不断提高[3]。

医院非临床服务工作涉及面广、问题繁杂，需要多部门协作和协调的问题也很多。如何对重点问题进行重点管控。这时使用PDCA就是一个很好的管控方法。例如院感科要求落实病区“一床一巾”的问题，在与院感科联合督查中发现，很多病区执行得都很不到位。原因有许多，主要是工人思想上不重视，觉得床栏看着很干净、干吗要天天擦；小毛巾配备数量不足，不够“一床一巾”使用；小毛巾使用后消毒清洗晾晒不方便，而且晾晒在病区公共走廊经常丢失；病区护士长和物业主管日常工作忙、督查存在不到位等。针对这一需要重点改善的问题，该次使用了PDCA这一质量管理工具，持续跟踪改进。通过加强对工人院感知识的培训、教育，使他们转变意识；要求公司配备足量的小毛巾；成立物业洗涤中心对“一床一巾”物品进行集中消毒清洗；加强日常督查考核等措施。经过一个多月的整改，“一床一巾”的落實率从70%提高到了96%，取得了很好的成效。

3 总结

医院后勤是医院核心业务的辅助和保障，必然要不断满足医疗服务能力提高、服务规模扩大、服务等级增长等带来后勤服务需求增量，这就要求后勤管理要有较强成长能力、过硬的经营能力，不断提高服务满意度和服务水平[4]。该院的5管工作法通过从无到有、从缺到全、从有到好，使各项工作逐步规范，确保功夫下在要害，工作落在实处，重点体现成效[5]。在两年多的实践中，该院通过在后勤服务社会化外包项目管理中运用5管工作法，明显减少了临床医护人员从事非专业技术性工作的时间，大大提高了医护人员的工作效率；临床医护患对后勤服务工作的满意度提升了26%；提高了后勤社会化人员的劳动效率，使他们在服务内容及工作量都增加的情况下，人员减少了4.6%，从而大大提升了医院后勤社会化服务效能。

[参考文献]

[1] 诸葛立荣.国内外医院后勤管理对比评述[J].中国医院建筑与装备，2017，18（4）：41.

[2] 杨洛渝.运用新视角构建研究型医院后勤服务理念[J].中华医院管理杂志，2016（1）：70-73.

[3] 张为，毛向阳，王宝姣.PDCA循环在医院后勤管理工作中的应用[J].江苏卫生事业管理，2015，2（26）：133-144.

[4] 何伟清.浅议医院后勤社会化管理之必然性和趋势性[J].东方企业文化，2014（6）：46-47.

[5] 夏文明，吕耀欣，汪勇，等.等级医院迎评的实践与体会[J].江苏卫生事业管理，2014，2（25）：28-29.

（收稿日期：2017-12-26）