民办高校内部治理机制优化

马燕霞　许长青

摘要：民办高校内部治理中普遍存在的科层管理与强行政弱学术的治理模式导致了治理结构僵化与学校创造力不足等问题的出现。这种治理模式已难以适应新形势下民办高校的长远发展，迫切需要变革现有模式，优化内部治理结构。扁平化内部治理模式因其在理念与实践上的优越性凸显其在民办高校治理机制优化实践中的必要性。广州南洋理工职业学院在实施扁平化管理与民办高校内部治理机制优化方面取得了良好的阶段性成果。若要进一步提升改革成效，尚需进一步完善董事会治理模式，建立各类专业化委员会，推行目标绩效考核，提高扁平化治理水平。

关键词：内部治理；扁平化；组织结构；治理机制

一、问题的提出

习近平总书记在十九大报告中明确指出：“支持和规范社会力量兴办教育”，同时“必须实现高等教育的内涵式发展”。这为民办高校的发展指明了方向：一方面，社会鼓励民办高等职业教育健康可持续发展；另一方面，民办高等职业学校必须提高教育教学的质量，走内涵发展、改革发展的道路。李国年教授也指出，“高等教育发展从外延式向内涵式转变，是高等教育发展方式演进的一般趋势，体现高等教育发展方式的阶段性规律。”[1]质量来自哪里？其中一个重要的保障就是大学治理。2017年3月教育部等五个部门出台的《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》明确指出，“高校根据办学实际需要和精简、效能的原则，自主确定教学、科研、行政职能部门等内设机构的设置和人员配备，鼓励高校推进内设机构取消行政级别的试点，管理人员实行职员制”。高等教育的发展取消行政级别、职员制管理本质上是一种“扁平化管理”理念。笔者以为，扁平化管理是优化民办高校内部治理机制的重要途径，是一场创新性变革。优化民办高校治理机制，引进全新的治理结构，这对于消除传统管理的弊端和局限，推动观念创新，激活管理机制，最大限度地重新焕发民办高校的体制机制优势，从而促进其转型走内涵式发展道路具有重要意义。民办高校内部治理机制涉及其内部多方利益关系协调的机构设置与制度设计和安排。具体而言即指民办高校内部的“领导管理制度、组织机构设置及其责任范围和相互关系的总称，是高校内部各利益主体参与学校重大决策的结构和过程。”[2]民办高校内部治理机制的内涵和本质在于“治理”二字，有别于侧重如何执行决策的“管理”，“治理”更侧重于设计与构建决策结构和运作过程。我国学界对高校内部治理的研究起步较晚，真正进入学术界视野的在2010年《教育发展规划纲要》发布实施之后。发展至今，学界关于高校内部治理的研究成果大致可分为以下几类：一是分析我国高校内部治理体系的现状及问题并深入探析问题根源所在；二是对国内外高校内部治理结构进行对比研究，在优劣比较中分析可资借鉴的先进经验；三是经分析原因与借鉴研究，探索优化高校内部治理体系的策略；四是将其他领域的实践与理论成果引入高校内部治理体系的研究中；五是通过介绍和研究某些高校的具体实践，充实国内高校内部治理结构的应用性和实践性。[3]但现有文献从权力配置的扁平化视角来单独或重点分析民办高校内部治理及对民办高校内部治理隐藏的深层次问题进行深入挖掘的研究成果较少，这就成为了本研究的切入点。

二、民办高校现有治理机制存在的问题

随着我国社会经济的纵深发展，以及国家法律法规尤其是教育体制机制的不断完善，占据我国高等教育半壁江山的民办高等教育，在良好的社会环境下获得了长足发展，教育成就显著，但是从现实与国际比较来看，其发展态势不尽如人意，究其原因，既有外部原因，也有民办高校内部治理因素，民办高校现有组织结构仍然存在着许多突出的问题。

1.科层管理导致组织结构僵化。以行政权利为核心的科层制管理是公办高校一种明显的管理体制，现今大部分民办高校也沿用了这种组织结构。科层制是金字塔式的组织管理机构，其特点是稳固性强，机构部门既分工明确又重叠繁琐，发展到后期的直接体现便是使得机构臃肿、人浮于事，职责不明，权利不清。此外，工作流程太长，各项事务太过繁杂、琐碎，也造成了很多不必要的资源浪费，整个管理过程与管理体制僵化不活，这样的组织结构基本上丧失了应有的活力。[4]民办高校套用这种组织结构，在其发展初期规模较小的时候还能够发挥着很大的作用，也表现出相对较大的稳定性，但是随着学校办学规模不断扩大，这种稳定性就会僵化成阻滞民办高校管理体制优化发展的负面力量。

2.强行政、弱学术致使学术创造力萎缩。学科发展、专业建设、教师水平直接关系到一所高校的办学质量，而不同专业、不同学科、不同院系在这三方面的资源配置是不尽相同的。因此，不同院系在学科、专业、教师等方面的管理方式上应保有与自身相适应的一些特性，而许多民办高校在人员编制、机构设置上的现状则是不能平衡行政化管理与学术性创造之间的关系。一方面，行政人员在民办高校权利结构中不仅人数多而且分量重，而他们往往又因行政事务繁多导致没有更多精力兼顾教学和科研事业的发展，但与此同时他们又对教师课堂教学、学术活动、职称评定、科研申报等多个环节都有评定话语权，间接促使许多教师疲于应对各种行政事务，使得教师在教学科研方面的积极性下降，学术创造力也不断萎缩；另一方面，拥有决策权的高层行政人员在制定各种规章制度的时候或出于统一管理等因素，并不会过多考虑各院系的实际情况，不同院系对每项规章制度的耐受力毕竟不一，在行政化倾向严重的话语情境下，院系作为二级单位也没有太多的话语权，容易导致各院系疲于应付执行各项行政指令，最终遏制了各院系根据自身学科、专业特色规划长远发展的主动性与积极性；再一方面，一些民办高校的决策权过多集中于校级层面，而学校为了扩大社会影响力，一时做法有失偏颇，将优质资源配置到优势院系或校级硬件的建设中，以期打造出优势学科和品牌专业，导致各院系的教学科研设备资源配置偏低，也必然会牺牲个别弱势院系的利益，导致学校整体发展失衡。[5]

3.部门间泾渭分明，缺乏协调合作。随着社会经济的发展，社会各个领域的分工越来越细化也越来越精确，运作成熟的政府管理部门，在长期的管理实践过程中，已经形成了分工细化、流程规范、职责分明的运作格局。高校，包括民办高校基本上是参照政府部门的设置情况，绝大多数都以职能部门来划分工作职责。这些职能部门分工明晰，这种明确的分工使得各部门之间泾渭分明，同样不可逆转的是，部门之间的协调运作也在逐渐降低。民办高校与公办高校，与政府部门毕竟存在本质上的不同，简单照搬这种细化职能部门职责的管理模式会让民办高校在管理实际工作中出现许多弊端。现实中，民办高校因为人员较公办高校少的原因，很多事务与工作需要交叉进行或配合开展，但又因为在设置机构时明确了各部门的分工，同时也未注意设立供各职能部门与各教学单位相互沟通交流的平台，以致在实际操作中各部门各司其職，以完成本部门分内事务为要，一旦出现需要交叉完成的复杂任务时，时有互相推诿的现象发生，因此往往显得相对封闭，部门间缺少默契配合与协调运作，严重影响了工作的执行效率。这种封闭僵化的职责分工延伸至教学院系当中，更容易导致学术壁垒的形成，每个院系都各自为政，甚至相互推诿，这不但不利于学术的健康发展以及各学科知识的创新与整合，还严重阻碍着跨学科的交流发展，影响学校培养优秀的复合型人才。

三、民办高校内部治理机制优化的必要性与扁平化管理的优越性

当前民办高校在综合发展上受到各种局限，不可否认是由多种内外因素所致，但究其深层原因，根本仍在于民办高校现有内部治理结构存在种种弊端，是民办高校在长期的发展中忽视了同时优化内部治理结构所引发的必然后果。鉴于此，只有从优化民办高校内部治理结构方面着手，才能尽快让当前深陷管理和发展困境的民办高校走出泥潭，为民办高等教育长远发展注入新的生机和活力。

1.优化民办高校内部治理的必要性。第一，民办高校内部治理机制优化是其加强内涵建设，实现创新驱动发展的客观要求。当前民办高校办学正处在国内外环境复杂变化的严峻形势下，面临来自外部和内部的双重生存压力。办学成本不断上升，生源持续减少、高校适龄生源出境留学增多、大学毕业生就业质量低下等外在压力挤压着民办高等教育的发展空间，民办高校尤其是民办高职院校，正面临着急剧的两极分化。内部则面临着如何提升办学水平，强化内涵建设，彰显办学特色，提高办学核心竞争力等问题。重重压力之下，民办高校的创新发展，首要的就是进行自身治理体系的改革。只有革除内部发展中形成的行政化、同质化等弊病，探索建立一个既符合教育发展规律的又适合于现代大学制度要求的新的管理模式、新的办学模式，激发办学活力和教职员工干事创业的热情，才能实现立德树人的本质发展。第二，民办高校内部治理机制优化是转变组织管理理念，顺应外部环境变化的客观需要。当前，全面深刻的变革之下，复杂的教育领域内外部环境严重考验着民办高校组织结构的应对能力。如想要在激烈的竞争中获得博弈优势，民办高校必须根据权变理论准确、快速而有力回应对外部环境的需求。在知识经济、信息时代背景下，面对教育领域简政放权、高校去行政化、管理理念变化、同质化竞争激烈等内外部环境的多重变化，传统的“金字塔”式层级结构已无法灵活应对，需要创新内部框架结构以提高组织绩效。第三，民办高校内部治理机制优化是落实简政放权，推进“去行政化”的必然手段。时下，高校管理的行政化弊端日益凸显，官本位思想浓厚，行政人员追逐级别，高校运行偏离了原本的办学轨道，变得越来越像办政府衙门。如前所述，民办高校行政科层化管理倾向严重，模式上照搬政府部门、公办高校的行政級别，施行领导责任制管理，“金字塔式”架构层级间隶属明晰，一级管理一级。多层级管理结构容易形成多头领导，各职能部门的辐射范围也较小，这种模式在某种程度上泛化了行政权力。甚至套用行政思维来办学，直接导致高校追求近期业绩，注重外延发展，忽视内涵建设，严重影响了资源配置效率，导致竞争能力与教育水平低下。民办高校浓厚的行政化倾向已经随着其办学条件的严苛而严重影响着学校的整体发展，因此，去除民办高校的这一行政化状况变得势在必行且迫在眉睫。当然，需要强调的是，“去行政化”并非去除行政管理，而是应该尊重科学的教育规律推行行政改革，贯彻专家治校、教授治学的理念，取消民办高校内部行政级别，推行“二级学院”制，以服务口径为准绳整合行政职能部门，分离行政权力与学术权力，适当下移权力重心，尝试构建制衡权力运行的完善机制。[6]因此，优化内部治理，对学校内设机构改革是顺应教育简政放权和高校去行政化的必然选择，也是民办高校办学特色、办出水平的有效途径。

2.扁平化管理对民办高校优化治理体系的作用。在现代企业管理理论中，扁平化管理因其高效性而广受青睐。越来越多的高等教育管理者在不断探索高校行政管理的实践与理论时关注到了扁平化管理的优越性。

其一，扁平化管理更有利于民办高校扩大办学规模。日益扩大的办学规模决定了民办高校对其内部治理体制的要求越来越高，因为随着一所学校办学规模的扩大，其复杂和繁多的工作量也一定会随之增加，这种现实更需要各部门之间的相互协调与通力合作。民办高等职业学校原有的层级管理模式流程拖沓、结构繁琐，管理效率低下。随着民办高校办学层次与办学规模的不断扩大，其组织结构也会跟着发生很大的改变，而这时的组织结构应该如何变革，这是每我们必须面对的现实问题。扁平化管理模式最大的优势就是借助这种变革的良好时机，对管理者责、权、利进行的合理分配，在全面提高管理者的综合素质与整体水平之后，不但可以减少管理人员，而且还可以实现高效管理。因此，经过变革后的扁平化组织结构更有利于扩大了办学规模的民办高校的发展。

其二，扁平化管理更有利于降低成本，提高管理效益与效率。随着教育领域的深化改革，传统的管理体制与新形势下民办高校的发展要求已不相适应。新的发展要求民办高校引进新的治理理念以优化内部体系。扁平化管理有利于简化、规范管理工作流程，对于规范化管理，保障运行机制的合理化协调运作都是一种有益尝试。对民办高校内部管理而言，它能更有效地去除消极因素，提高整体管理效能。以节省冗余的中间环节为核心手段，促使组织结构的反应速率变得更快速，从而向管理要效益，就是扁平化的最终管理目标，它使管理变得更具人性色彩，且更加现代化。传统的科层级管理结构的劣势则在于各个部门既具有相对独立的行政权，部门内部的上下隶属关系又十分明确，强化管制，办一件事时极容易因为某一部门而导致整体在某一环节“卡壳”。实施扁平化管理则可以弱化管制束缚，减少结构内部过于形式化的行政管理，提高办事效率，改善管理水平，降低成本的同时提高效率。因此，扁平化管理改革既是民办高校管理体制机制的改革创新，又是其积极探索高等教育制度现代化的主动作为。

其三，扁平化管理更有利于培养复合型的高素质人才。扁平化管理理念不仅只是打破组织结构的上下隶属层次，也是建立一种组织内部人人平等的关系。扁平化管理模式是在组织结构层面上尽可能地将决策权转向组织结构的基层，让基层部门在一定范围内自由发展，拥有较为充分的自决权。这种开放式、责权明确的模式更利于激发基层组织每位员工的工作积极性以及他们的主观能动性，让整个学校在整体操作与全局运作方面可以更好地合作互动，持久创新，从而提高教学的质量与服务的水准，更多优秀的具有高素质的职业人才自然而然就会涌现出来。扁平化管理落实到个人层面，教职员工不以职务而是以职责区分，因此每个教职员工都有明确的工作内容和工作任务。[7]这种结构对其组织以外的人，也就是对学生而言，最大的便利就是学生要办什么事就知道找什么部门以及找什么岗位的老师，因为确定而显得快捷，大幅度提高了服务效能。因此，这种结构既可以为教师提供优质高效的服务，也能够保障为学生提供优质的教育，为学校培养高素质的综合型人才提供了有效的制度保障。其四，扁平化组织结构对于民办高校管理具有极大的适切性。目前，我国大多民办高校在管理上沿袭集权型体制，学校内部管理权力倾向于校级层面，重心在一级管理，在管理方式上按照统一政策实行统一管理和统一分配，专业和学科意识淡漠，认识不到这种结构造成的学科之间、专业之间的差异鸿沟以及专业、学科建设发展的不平衡性，最终归结为二级院系等教学、科研单位大多仅拥有极少的自主权。而高校的应有之意是学术自由，对应在管理上应该更注重学术权威，或者起码也应该是行政权威与学术权威互相平衡。扁平化管理模式因为其组织结构的特性使得高校内部管理重心可以下移至二级院系，也就是让高校内部的二级院系等教学单位落实办学自主权，充分保障学术自由，平衡行政权力和学术权力，树立专家、教授治学办学的权威，与民办高校管理具有更强的适切性。这种适切性还表现在：在扁平化管理模式基础上，以学科为纽带，按学科群分类，促使其架构适应于高校的学术组织特性，便于大力整合各类教学资源，优化资源配置，并且能够灵活根据当地产业经济发展调整学科布局，从而形成一批具有较强实力和特色的新兴学科、优势学科，在增强学科创新能力的基础上为地方产业提供强有力的支撑。[8]

四、广州南洋理工职业学院内部治理机制优化的案例分析

广州南洋理工职业学院（以下简称“南洋理工”）是经广东省人民政府批准、国家教育部备案的省属全日制普通高等学校。学校以“创百年学府，育产业精英”为愿景与使命，遵循“育人立校，质量兴校，人才强校，特色荣校，制度治校”的办学理念，立足广州、面向珠三角、服务广东，主动适应珠三角产业结构和区域经济社会发展需求，深入推进基于“产教融合、校企合作、工学结合、顶岗实习”的人才培养模式改革，致力于培养“德才兼备，技能突出，全面发展”的应用型、高素质技术技能人才。 近年来，学校大力推进由外延式发展向内涵式发展的转变，实施以扁平化管理为特点的学校内部治理体制改革，大大地提高了管理的效能，提高了整个学校的办学实绩。

1.全面调整机构设置，把管理层次缩减并实现最合理配置。优化民办高校内部治理体系对于解决其现行管理体制与适应内外环境变化的诸多不适应与冲突问题有实际性决定作用，而实施扁平化管理是创新高校治理体系内部组织结构的一种有益尝试。扁平化管理具体而言即“横向大部制，纵向扁平化”。大部制即大部门制，是民办高校改革行政管理体制、优化内部治理体系的一种结果。大部制这一新型的组织结构形式，较之于科层制更能适应复杂化和带有许多不确定性的外部环境。主要优势在于：通过整合职能相近的部门为一体以应对外部日益多元化、复杂化的需求；大部制通过部门整合、权力下移等多种方式减少行政部门数量，提高管理效能。因其横向性结构与扁平化管理特征，大部制内部架构协调度高，同时具备了机构调整的灵活性以及大框架的稳定性，能够以不变应万变的姿态灵活应对外部环境的变化。其目标在于通过简政放权、精简机构、优化结构，降低行政管理成本，实现行政管理的高效能。

在机构设置上，该校原有纵向学校行政教輔机构15个、系部11个，层级较多，责权利配置不合理，基层人员积极性不高；横向机构职能设置交叉、重合，分工过细、存在部门壁垒、协同创新困难，整体作战及应急处置能力不足。要解决以上问题，学校管理层紧密依据外部环境的变化对组织内部结构做出适应性调整，优化内部治理，着力构建精干、灵活、高效的结构体系，强化整体应对能力，即探索扁平化管理。南洋理工实行董事会领导下的校长负责制，校董事会具有最高决策权，但在权力运行上存在两个突出的问题：一个是行政权力大小自院长、副院长、各职能处（室）、各教学系（部）及主要直属单位依次降序；另一个是该校行政机构臃肿、管理层次过多。鉴于这些明显的弊端，学校从“向管理要效益”的目标出发，以扁平化管理为理念精简机构。按照扁平化管理的改革思路，通过调整、精简行政教辅机构和教学单位，优化各职能部门的行政效能，合并业务功能相近、工作性质类似的机构，令其合署办公。将原有的15个行政教辅机构合并、优化为“五部一馆一院”7个职能部门，即行政党群部、教务科研部、人力资源部、学生发展部、合作交流部、创新创业学院、图书馆。合并重组后的“五部一馆一院”的内设机构不设行政级别，没有科级和副科级，其工作人员待遇按辅导员职级制和行政教辅人员职级制定级定档，实行扁平化管理。同时，学校实行专业二级学院为核心的学院制，将现有11个系（部）合并、优化为“六院一部”7个教学机构，即建筑工程学院、经济管理学院、机电与汽车学院、电子信息学院、服装与设计学院、外国语学院、通识教育部，让人才培养和教育教学工作的责任、权力、重心向二级学院下移。

2.平衡行政与学术的权力资源配置。民办高校内部组织结构改革的其中一个重要环节是组织内部各种权责的分配。行政权力与学术权力构成了高校内部最基础的权力形式，他们在高校组织结构中发挥着各自的功能。需要引起注意的一点是，行政权力与学术权力在高校内长期并存着，也就意味着其中一种权力并不可能取代另一种权力。南洋理工职业学院对扁平化管理的实施是力求实现科学性，力求从校情出发，把科学性放在最重要的位置上考虑。因此，在资源配置上，学校以学术为主导，使行政规模变小，做大教学科研，但“小行政”不会成为“弱行政”，而要成为“强行政”，使得学校各项管理力求从“权责不清”到“权责明确”，让“政出多门”变为“统一决策”，转化“多头管理”为“集中指导”，实现从“管理为主”到“服务为主”的转变。为提高学校的学术氛围和科研水平，学校着手筹建相应的科研机构，如华南民办教育研究中心、科技与金融协同创新中心等，构建科研平台，建立科研激励机制，极大地提高了学校教师从事教学科研的积极性。[9]

3.调整与重构二级管理职权。如何有效划分管理层次是民办高校设计科学合理的组织结构的重心。行政权力方面，一方面必须明确管理层级及各层级的职能范围；另一方面，学术权力权责也需明确。管理层次划分这方面的经验，在推行扁平化管理体制与机制改革的过程中，我国许多大型企业所积累的丰富经验与先进做法，都值得民办高校推行扁平化管理改革时吸收与借鉴。扁平化管理的本质是上层授予下级单位更多权限，以平等化激发基层单位生发出更多的主动性与积极性。推及到高校便是大胆推行校、院二级管理体制。如此做法的好处是同时释放双方的正能量，一则学校能够将更多精力放在全局发展层面的顶层设计、重大决策、总体规划、方针政策、争取社会各界支持、多渠道筹措办学经费等方面。二则可以让学校的各院系更充分地发挥学术管理重心的作用，集中最重要的力量、组成最精干的团队专注于教学质量的提升，聚焦于科研水平的提高。这种扁平化的管理体制最主要的目的就是让权力重心下移到二级学院，这让学校组织结构趋于扁平化的改革模式，其最大的意义不仅仅是让中间管理层次减少，更重的是让学校获得最大化的办学自主权。在改革中，南洋理工职业学院贯彻依法办学、科学决策、民主管理的总原则，学校的组织结构改革严格按扁平化的管理模式，全面推行校、院二级管理体制，初步建立起学术与行政权力的协调机制，使学校在开展教学科研项目及校企合作方面有了更大的自主权。同时二级院系在提升了自主管理权后可以设定多层次目标，实施目标管理责任制以保障扁平化管理的切实贯彻，让二级学院不但拥有人才培养、学科建设、科学研究、服务社会以及文化创新等种职能，而且拥有与之完全相匹配的人力、物力、财力，这种责、权、利有机结合的治理模式，不但充分激发了基层的创造积极性，而且保证了学校整体上下更富有创造力与发展力。

广州南洋理工职业学院治理机制的优化与改革取得了可喜成绩，但是学校改革并不是一蹴而就的，改革仍在持续进行之中。为巩固和提高改革成效，学校提出了以下几项制度保障措施以确保改革行稳致远。

1.依法治校，完善董事会治理模式。董事会（理事会）在民办高校的现有治理结构中举足轻重，通常重大事项均由其做出决策，校长在民办高校行政管理中扮演着重要的桥梁角色，负责协调董事会（理事会）、各二级学院与各职能部门的各项工作，对整个学校的资金投入、顶层设计、体制改革、人才培养、全局发展等项目形成集体决议，并负责贯彻落实与施行。但是，因为现在的法律还没有准确界定学校及董事会的相关权利、义务，对民办高校的法人治理结构的描述也不够具体。[10]因此，民办高校在实际的办学过程中难免会出现一些权责不清的问题。《民办教育促进法》明确规定，民办高校董事会（理事会）应由出资方及校长、教师代表、职工代表等人员构成，这种做法主要是为了避免民办高校逐步演变为出资方的家族式企业。故而，董事会（理事会）中的优势力量——出资方的发展势头应该被充分关注。民办高校要均衡合理的设置董事会（理事会）中各组成部分之间的比例，以保证其良性运营及发展。[11]董事会领导下的校长负责制这种目前民办高校普遍采用的法人治理结构，一定要避免投资者及其亲属在人事、财务等重要部门任职的情况。因为，过多的干涉学校日常管理工作与教学管理运作，都不是投资者与董事会的明智选择。只有校长在学校的行政管理权力得到充分、有效的保障，才能真正实现专家办学、教授治学的大学理念。

2.建立各类专业化委员会，实现民主化、高效化管理。在高校内部，受众不同、职能不同的各种类型的委员会搭建起综合交错的监督网络。一如可对学校行政管理活动行使决策权的校务委员会，校务委员会委员由在高等教育领域有着丰富管理经验的专家担任，职责与权力同样巨大，拥有选举产生校长的权利，并且能够委任选举出的校长担任委员会主席。再如可对本校内各项教科研工作、学科与专业建设等事务进行决策的学术委员会，其成员由具有高级职称的专家教授担任，与校务委员会分开行使权利，与校务委员会侧重行政权力的管理不同，学术委员会偏重于行使学术权力。又如主要监督校务委员会的行政管理情况以及董事对办学资本的运作情况的监事委员会，成员由熟知高等教育相关法律法规的人士组成，相较于行政管理而言，监事委员会的作用更多的是行政监督。还有由教职工代表组成的教职工代表大会，也在民办高校行政管理中行使着各项民主监督的权利。[12]民办高校内部事务繁杂而行政管理关系交错，只有建立这些职能不同，又带有非常明显针对性的专业委员会，并明确规定每个专业委员会的具体职责，才可以根据其专业性激发其针对专门领域的高效管理，才能更有利于解决学校或二级院系单独难以解决的问题，并且促使各职能部门也得到有效的横向沟通。当然，还可以提高学校行政管理的民主化水平，让扁平化管理落到实处。

3.推行目标考核聘任，实行绩效分配。在优化民办高校内部治理体系，改革行政管理模式，推行扁平化管理的过程中，运用目标管理思维实行按绩效分配，这对于提高管理效率、节约管理成本、节约人力成本都具有非常明显的作用。目标管理思维具体落实到民办高等职业院校的内部治理实际上，就是把学校的总体发展目标与全局性的各种任务逐级分解，从上到下、层层分派，一直落实到每个教职员工的身上，这样还可以根据每位员工的工作完成情况确定每年的考核等级。这种目标管理模式不仅可以增强每个教职员工的责任意识，而且可以让教职工们对学校产生浓厚的归属感，从而最大限度地发挥教职工们的主观能动性与工作积极性，从而达到高效管理、节约成本的目标。在实际操作过程中，绩效分配的实质就是借鉴优秀企业管理的成功经验。比如，在内部管理绩效分配时，以岗位职责履行情况为基础，以目标任务完成情况为准则，以绩效工资+岗位工资为操作重点，不但可以直接把教职员工的岗位职责、工作业绩、学历资历、职称证书、工资收入等要素全部捆绑在一起，还可以在具体实施过程中，把工资水平划分为初级、中级、副高、高级几个大的等级，并在每一个大等级的基础上再划分出五个小的等级，用这种方式强化教职工的绩效分配意识。这种目标绩效管理制度最大的优势就是能够引进并留住大量有能力、高素质、高层次的人才，不仅充分发挥出教职工的能力素质，实现高效率的行政管理，也为扁平化管理改革积累了丰富的人力资源基础。

4.合理明晰行政与专业管理，提高扁平化管理水平。学校内部理应有两条平衡并行的管理线，即行政管理和学术管理，行政管理是学校各个科层组织处理行政事务、从上到下的管理职能；专业管理是与教科研密切相关的学校基础教学单位的职能。实现民办高校内涵发展的关键在于学术水平和专业建设，这两项指标是一所学校的核心内部事务，也是二级院（系）的主要权力和职能。所以，从本质上看，行政管理必须围绕学术管理开展，以专业管理为中心。但另一方面，学术管理、专业管理虽然更专业化也更具针对性，却缺乏全面把控与协调整合的能力，需要行政管理的补位。因此，在实施扁平化管理改革过程中，简单地下放某些权力没有可行性，正确的做法应该是合理区分和确定扁平化的行政管理组织的权力和职能，以及各专业组织的权利与职责，不但保证了两者既具有相对独立性，又可以各司其职、各负其能，而且可以保证行政与学术两大权力，在各自独立的同时，又可以相互制衡。这样一来，学术权力就可以更好地在教学与科研两大事务上，强化各教学基础单位的核心职能作用，而行政权力则可以更好地深入推进行政事务方面的扁平化管理进程。

五、结语

民办高校最大的优势就在于其高效灵活的行政体制及以教育市场化为导向的办学模式，因此在内部治理上既不能重走我國公办高校既成的老路，也不能简单效仿国外私立大学发展的模式。与此同时，正处在国内外环境深刻复杂变化形势下的民办高校，面临来自外部和内部的双重生存压力，正面临着急剧的两极分化。基于以上因素，南洋理工职业学院积极优化内部治理机制，旨在探索建立一个既符合学校发展规律的又适合于现代大学制度要求的新的管理模式和办学模式，激发办学活力和全校教职工干事创业的热情，为提升整体办学水平，为创建学校品牌特色奠定坚实的基础。民办高校在探索内部治理体系优化机制，大刀阔斧地进行扁平化管理改革的过程中还需要注意的是扁平化管理的推行需要与之相适应的内外部条件。作为民办高校体制改革的新理念，扁平化管理要从科学的理论变为合理的实践，需要教育领域，尤其是民办高校的教育者们进一步探索和改善其在思想形成、监督管理、岗位配置等环节上的现实问题。同时，还要考虑在民办高等教育事业整体发展、健康发展、和谐发展的基础上，特别是在当前还不可能完全摒弃科层化管理的现实情况下，“抓住深化民办高等教育体制改革的中心环节”[13]，积极探索把扁平化管理与层级管理的有机结合模式，并让两者其相互渗透、相互影响、相互促进，从而不断提高我们的管理素质与治理水平，以获得更多、更好的发展机遇。

参考文献：

[1]李国年，肖昊.高等教育发展方式的阶段性规律与转变[J].高教发展与评估，2014（1）：1-10.

[2]牟萍，郑晓琴.民办高校内部治理结构初探[J].中国成人教育，2010（16）：34-35.

[3]周坤顺.我国高校内部治理结构研究综述[J].中外企业家，2017（17）：93-97.

[4]靳晓光，巩丽霞.民办高校内部治理模式探究[J].现代教育管理，2016（4）：36-41.

[5]周员凡.去行政化视角下高校治理结构重构探析[J].研究生教育研究，2011（4）：20-24.

[6]张发旺.关于高校“去行政化”的几个问题[J].当代教育与文化，2010（3）：96-101.

[7]赵志鲲.高校人事制度改革的问题与路径[J].中国高校科技，2011（12）：56-58.

[8]董宏志.扁平化管理理论对我国高校组织结构改革的启示与借鉴[J].2012（11）：130-134.

[9]李立国，赵义华，黄海军.论高校的“行政化”和“去行政化”[J].中国高教研究，2010（5）：2-4.

[10][11]韩玉亭.民办高校内部治理机制的困境及出路[J].高教发展与评估，2017（1）：17-33.

[12]欧阳婵.民办高校内部治理结构优化路径研究[D].湘潭：湘潭大学，2010：27-30.

[13]李国年.民办高等教育体制改革与内涵式发展[J].黑龙江高教研究，2015（12）：78-80.

（责任编辑赖佳）