圆桌对话——共话丰台新商业

主持人：

北京财贸职业学院研究员、北京京商流通战略研究院院长 赖阳

对话嘉宾：

资和信百货商场有限公司总经理林怡

北京首航国力商贸有限公司营运总监石君磊

北京东方阳阳餐饮有限公司总监宋英杰

物美集团助理总裁许丽娜

赖阳：各位企业老总好，对话环节分两部分，第一个先请各位简单介绍自己的企业，第二是就大家关心的问题进行交流。

林怡：简单介绍一下资和信百货，资和信百货可以说是丰台区土生土长，从2008年开业到今天有9年的时间，2014年的时候开始做了向新商业的转型和重新的定位、梳理，欢迎大家到新的资和信百货逛一逛。

石君磊：北京首航超市是丰台区土生土长的一家实体零售企业，在北京已经有22年的时间，现在在北京有47家门店。公司的特点就是生鲜商品直采，我们现在在全国500多个县都有自己的采购基地。作为一个实体零售企业，这两年在移动互联网大趋势下，我们一直在求新求变。

宋英杰：阳阳公司1997年到现在20年开了23家店，从开始到现在一直坚持做早餐。过去很多餐饮不做早餐，是因为早餐不好得到收益，我们做早餐摸索出了自己的方式，因为属于大众认可、消费认可。我们每个店的早餐平均能够卖到六七千，有好一点的店早上卖到上万。我们20多年时间坚持三样产品不涨钱，豆浆、油条等等不涨钱，一块钱，每天每个门店的早餐是一道风景，中饭和晚饭也很好。

许丽娜：我来自物美，大家比较熟悉这个超市，我们公司在北京有24年的历史，在北京、天津、河北拥有近300家店铺，大中小店铺是100多家，便利店有近200多家，目前在华东和银川分别有分公司，从2016年开始进行了变革创新，尤其是在2017年搭上新零售的快车实现了线上线下一体化。多点也是我们公司合作的新零售方式，大家线上下单2小时能送到。

赖阳：资和信百货2008年開业时，百货业正是红火的时候，过去资和信本身拥有大量的品牌合作的资源，所以招商应该不错，但是现在面临一定困难。我一直在说我们已进入云消费时代，消费的变化根本的趋势是三个零，“零时差”、“零距离”、“零渠道”。消费者在网上能买到一切东西的时候，在百货店选择各种商品的刚性需求就弱了。我们现在面临的问题肯定是转型，怎么转型？因为消费者的需求变了，消费者凭什么到我们企业来，我以什么吸引消费者来？

林怡：对这个问题，我们也做了一些深入的思考。作为一个区域型的商业应该怎么样去满足现在消费者的需求，我们的切入点是什么？作为一个商业体提供什么样的价值？以往在传统的百货里我们提供的价值非常单一，我们提供商品，提供跟商品有关的服务，我们跟顾客之间的关系变成了一个纯买卖的关系。在很长的一段经营的历史里面都是处于这样子的状态，所以这也可能是我们要从顾客的定位上面和需求的定位上面做根本性的改变。

经过这样的思考之后，我们认为作为一个区域型的商业应该从顾客的生活需求开始。从深层次分析有物质需求、社会需求和心理需求，以往在商品零售的角度上来讲只关注物质需求，缺乏对社会和心理需求的满足，所以这也是我们在去做转型升级里面，重新去考虑我的商业格局和商业整体的规划和新的商业业态引入一个重要的方向。也因为这样结构上面重新的定位，我们也增加了更多的服务型、体验型商业的业态和形态，但是我们确实又没有办法，可能像新的大型商业体有很好的物理条件和面积去支撑，能够让它去做更多的服务型业态的引入。我们要做的第一是要精准，对于我们周边和服务顾客的认知可能要精准，需求定位要精准。第二是配套的服务不能完全依托于功能上面的服务，更多的要贴近于人文、人情的服务。因此我们为我们周边的客群打造了两个小平台，一个是会员服务的平台，一个是小小party馆。我们提供的场所面积有限，但是提供的内容非常丰富，也会吸引周边社区孩子和家长组织各种各样的亲子活动，带动顾客之间的互动和情感联系。为会员打造的会员中心，为顾客提供更多生活化的场景和服务，如烘焙、家庭聚会服务，生日party等。

我们希望通过现在的商业结构的转型，把传统的百货商场搭建成一个跟社区和普通消费者的生活相关联，具有多点的连接，这是我们转型的一个大的思路和方向。

赖阳：林总说得非常好，我一直也在说百货店转型应该是生活方式的中心，这个不在于面积大小，大有大的做法，小有小的做法，国外的很多店铺也就是万米，但是特色做出来就很好，只不过去传统百货店在零售环节上增加了一些餐饮、综合服务、休闲娱乐，但是零售仍然按照百货的思维在做，导致客流之间的消费互联互通。将来咱们的企业打破了过去传统百货的思维，把与消费者的生活方式整合所有的资源互动起来，过去可能一些比较好的品牌，我们引进很不容易，将来可能要主动的调整、替换，变成消费者所需要的。

林怡：这也是一个挺痛苦的过程，因为我们有这种想法和动力要去做调整，其实也需要各个方面的配合，比如说我们想要去增加更多的服务性功能，可能在实体商业里原有的格局和物业条件不能够完全去达成，其实也需要比较大的动力和魄力，能够去做这种结构性的调整。

赖阳：首航国际坚持做超市很多年了，很不容易，而且能有很好的业绩。现在消费者越来越不愿意去大卖场，很多在网上购买，但是家门口的超市便利店是消费者愿意去的，进去需要什么买了就走，买了就走的需求很多是对生鲜的要求，我们有的生产采购基地等等很多建设，但是我们的店铺数量和发展速度现在并不是很多，在这个情况下我们有什么变革，从扩张的速度上、发展的战略上、品牌要不要进行升级，或者是调整，以及我们在相应经营的商业模式上、应用先进上有什么更多的做法？

石君磊：我进入这个企业进入零售业已经是第14个年头了，我感觉前面12年的新零售技术理念，12年的组合都没有这2年的组合多。我们企业在求新求变当中跟新零售代表性的企业，像盒马鲜生、超级物种，从开第一家开始就去现场学习思考，再想新零售和现有的实体零售之间到底区别是什么？我认为有一点就是效率，盒马鲜生的这种模式的效率是平均实体零售店坪效的4到5倍。我们一直在反思如何提升开店的规模、数量，给消费者提供的便利度。

我想一个商品从流转环节来讲有三个支撑，即信息流、财务流和物流。

从信息流角度来说我们充分运用了第三方公司的云端大数据进行采购商品的分析和营销手段，以往在我们超市引进的牛奶当中一升的牛奶居多，但是第三方告诉我们的数据是750毫升的牛奶更能符合消费者购买的需求。2016年北京市人均家庭人口数量是3.02，已经从十年前的将近4变成3，750毫升的牛奶代表早晨一家三口正好把这个牛奶分完，买一个一升的牛奶对于他们来说喝不完，第二天就不新鲜了，中国人有勤俭的美德，所以说750毫升比1升的好卖，价格不是比1升的便宜很多，这个既满足了消费者的需求，同时对于低利润企业的利润也是有弥补。

从营销角度来说，以往想女性在经期的时候购买卫生巾的时候买点红糖、姜糖，这是我们的联想。但是通过大数据平台，女性在经期的时候有35%的关联是买面膜，这样我们就会把面膜和女性卫生用品主打，这样销售额得到提升。

第二点，信息流的导入方面，每个门店开始自动订货系统，这个开通了以后，每个商品在货架里的第几层有几个排面一清二楚，采用自动计算库存能够满足95%以上商品的自动订货，从而使库存天数降低，周转率提升，这样对于消费者来说人工订货的时候消费者经常有买不到商品，但是自动订货系统上了以后就能够满足消费者的需求。

第三点，生鲜商品的电子价签的使用极大地节省了人工，极大地方便消费者，购买任何一个生鲜商品都能够及时的变价，总部价格一调整5分钟以后所有北京市门店价格全部覆盖，降低损耗，同时企业一年能够给国家节约15吨的纸质品，原来的更换频率相当高，这样对国家倡导的绿色环保也是一方面的贡献。

第四点，我们配合政府主导的肉菜体系，顾客一目了然，买什么样的肉、菜，从哪个乡、镇配送加工运到门店是什么时候，顾客吃得放心、买得放心，同时对于农民朋友也是一种正向的帮助。以往食品安全缺少监控，有了这个以后，农民敢种一些成本投入高的菜，因为老百姓认。

第五点，45家店同步的场景广播，我们现在利用云端的技术在45家店铺同时播放的广播内容是统一的，类似于我们收听103.9广播调频一样，在集约化的情况下，有很多的商品信息、促销信息、温馨小提示能够同时传达到顾客，既方便了顾客，同时对我们的商业资源达到了一个最大化的整合。

第二点财务流。财务流借助于很多的第三方平台，支付宝、微信、银联支付、联通支付等等所有的支付手段手机一刷立马能过，同时节约了时间。自助收银，顾客不用排队，自己把钱交了，对于顾客来说时间节省了，对于我们来说效率节省了。

最后一点物流。我们可能没有像万达、盒马鲜生这么大的企业有实力的企业自己有一套配送体系，但是借助于第三方平台开展O2O。借助于网上O2O模式对于实体零售业关于生鲜规格化的倒逼得到了提升，到了线上怎么卖？我采的苹果是80，还是85，用什么盒子装，这一点不要小看，这一点网上零售企业对于生鲜规格化的提升是非常有帮助的，现在生鲜商品基本上都是定型，采用标准的包装制定，让顾客一次性买完，还有数量上能达到集约化，农民朋友那里就可以把苹果包装好运到配送，既为国家减少了中间耗材的转换，又为农民朋友的赠送得到了非常大的改善。

所以我认为不管是新零售，还有原有的实体零售，我们最重要的就是有没有给顾客省心省力省钱省时间。

赖阳：下面请阳阳的宋总，我们都知道生活便民服务点，老百姓最关心的生活服务一个是买菜的问题，另外一个是早餐，早餐在大兴做商业规划的时候就知道在大兴做得非常好，现在扩展到了丰台，您说早餐坚持质量、价格、品质的保障，但是也面临一些困境。第一，老百姓的需求很大，但是需求的时间段是非常集中的，基本上早晨起来到上班这段时间，有的时候等5分钟都等不起，但是店如果密度很高，过了这个时间段没有顾客，但是在这个时间段排很长的队消费者等不起。这样的话做早餐如何既满足居民的消费需求，也能够足够地让我自我更新、升级，维持良性循环的盈利，这点咱们是怎么运作的？

宋英杰：阳阳在大兴地区目前有15家店，基本覆盖了大兴区的街道和主要的鎮。面积并不大，20平方米左右，15家店基本上照顾到所有的老百姓。您刚才说的排队、消费时间集中是早餐的特色，早餐6点钟开门，迎接的第一波客人就是环卫工人，冬天扫地很冷，进到屋里面很暖和，花的钱不多。早餐经营时间陆陆续续从6点到9点，三个多小时的时间每个店有一千多个消费者，集中的排队时间是7：30到8：00。餐饮不好做，各领风骚三五年，不容易做很久，我们做了20年在考虑能不能做20年？

2017年开了5家店，2018年计划开8到10家，我们现在对店的要求一直在提升标准。我们的投资比一般店多，我们建了一个配送中心已经运营七八个月了，花了一亿五千万，由政府协调买地。未来的市场我们相信只要接地气，肯定会好。

赖阳：宋总讲的是扎扎实实地做企业，为消费者提高便民服务。最后想问物美的许总，物美也面临着消费者在网上直接购买很多生活必需品的情况下，到大卖场下降的压力。物美有多种业态，既有大卖场，也有便利店，我们想了解：第一下一步将来的业态结构有什么调整变化？第二，主力业态经营的结构和内容有什么变化？第三，如果没有人员引导的情况下，“多点”的使用率大概是什么情况？

许丽娜：首先介绍我们的规模和业态。物美在北京有近300多家店铺，我们的大店不断地发展，从2016年到2017年大店在北京市新扩张了近30多家，便利店基本上以一个月近10家店铺的速度发展。大店之前指大卖场，大卖场一般近万平米，甚至有2万平米的，但是从2017年开始集团层面也在思考到底我们应做什么样的业态，年初经过集团的战略会议，我们把我们的业态锁定为我们有3500平米、4500平米、6500平米小而美、精的业态。

为什么会这么说？其实是结合了您刚才的第二个问题，我们如何经营？2015年我们和多点结合，目的是为了让线上线下一体化，因为我们对于线上不排斥，也不会认为说线上店开了，线下店就没有春天了，而是我们想做成集合体，互相相辅相成。在和多点结合的过程中，线上的销售很多商品100%来自于线下物美，因此这是我们对于业态方面的补充。在这种情况下把卖场的面积缩小，这些面积就用作社区服务中心，为周边的顾客提供一站式社区服务。比如说新开的店铺在卖场外有包括休息、配钥匙、修眼镜、理法、中餐、西餐等等，包括像星巴克咖啡都进入了我们的超市，这样让3公里内的社区顾客到了我们的卖场，不仅能够购物，还能够在我们的卖场实现各种社区功能，这是我们对于业态的定位，也是定位卖场面积的依据。

我们的采购分布在国内各个直采基地，包括还有国外的，包括东南亚、美国都有我们的采购，我们会把国外优秀的产品通过直采进入到我们的卖场，这也是为顾客提供的服务。

在我们生鲜区域也有堂食，为顾客实现加工。结合多点，这些商品可以配送。同时在烘焙方面引进了法国的面包，为顾客现场制作烘焙，这都是变革。

对于硬件设施，物美在生鲜百货的全卖场是全部实现了电子价签，同时压缩了库房，把库存周转天数下降，在北京市有10万平米的物流，每天有一千辆物流车在北京市配送，店铺实现一日两配，把库房腾出来就是要做多点配送，顾客线上下单要求两小时必须给顾客送到家，这样对我们检货配送要求非常高，从接到单开始提高检货的要求，从而在2小时内送到顾客手中。把在线上下单的高频次商品全部集中在了库房，这样在一定的范围内提高检货时间，这也是提高人效的一个方法。

我们还有要提高顾客的满意度，这是我们做任何一项变革的前提条件，做得所有变革都是为了提高顾客的满意度，为老百姓提供更好的优质服务一直是我们的基本目标。

最后一个问题关于结账问题，我们在结账方面刚开始提出的是秒付，下载了多点APP之后到了结账台只要第一步点开多点的APP标志，第二步摇一摇出现二维码直接免密支付，这是2016年年底的创新。2017年自由购，拿着我们的手机在卖场只要顾客应用扫一扫的功能，随时把商品扫完，在屏幕上有一个购物车放在购物车里，然后到收银台结账，这也是从顾客体验满足顾客消费的体验感，减少他们的排队。近期我们又出了另外的一种智能购物，我们叫智能车，拿着商品之后在屏幕下方扫一扫把商品放到购物车，这样的话到了收银区的范围，屏幕上就会出现可以结账，一点就可以自助结账。这个好处比自己的自由购好在一边拿着商品，放在车里，这样从顾客来讲更方便，一扫放到购物车，最后出去的时候袋子一装拿走了。最近我们又出了自主购物的服务区，顾客到了结账区有一个专门的区域，这里面放了十多台的自主购物机，我们顾客可以看哪个台子自己过去，自己扫码结账。未来物美可能也没有收银员岗位了。

赖阳：最后请每位嘉宾说一个关键词，2018年展望一下我们企业的发展。

林怡：所谓新零售，如果是围绕消费者和消费需求来讲的话，我觉得应該有一个核心词是变化，就是围绕着消费者和消费需求去做变化，2018年我们商业的未来也是围绕这个核心常变常新。

石君磊：机遇和挑战从来都是双胞胎，让我们面对挑战，迎接机遇。

宋英杰：坚持是成功最大的标准，而且是唯一的标准：坚持。

许丽娜：新零售、新智能、新体验。