有限合伙制在文化企业治理中的创新应用

■　彭　健

一、研究背景与研究意义

人力资本是依附在人身上的,能够创造价值增值或带来经济效用的知识、技术、能力、体力、身体特质(如容貌、身材、嗓音等)、信誉和社会关系等的总和。人力资本密集型产业是关键性资源由人力资本构成的产业形态,核心价值和利润主要由人力资本所创造。①文化企业属于典型的人力资本密集型产业,最重要的生产要素是人力资本。但是,人力资本不同于货币资本,它是主观能动的。人才可能积极调动自己的人力资本为企业多创造价值,也可能消极怠工、滥竽充数。因此,如何吸引、激励人才积极释放自己的人力资本价值为企业的绩效而努力是文化企业管理的目标。实现这一目标的核心是通过机制设计对人才的权、责、利进行分配。②按照企业理论,企业是由生产要素组合而成的,最重要的要素是资本与人才,即货币资本与人力资本。人才拥有并提供人力资本,资本供应者提供货币资本。法人治理的核心就是处理资本供应者与经营者即人力资本供应者之间的关系。目前主要的法人治理模式有两种:公司制和合伙制。

目前我国绝大多数文化企业采取公司制。国家推动经营性文化单位转企改制,也一般改为公司制,从而学者研究的重点也主要是公司制企业的治理问题,往往忽略了合伙制。

公司制的特点是:以货币资产为产权基础,以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点,即出资者依各自出资多少拥有相应比例的企业产权,成为企业的股东与所有者。而人才如果不是股东,不管是经营管理者、创作者,还是表演者、生产制作者,都首先是资方的雇佣劳动者,没有企业产权,没有对企业的剩余索取权与剩余控制权。货币资本是主动方,而人力资本处于被动的、受支配的地位。当然,有的资方会以期权、赠股或让人才购买一部分股权等方式进行产权分享,如华谊兄弟对冯小刚、张纪中及主要演员,华策影视对邹静之等编剧。但是,公司制的本质还是以货币资本为主导,是“资合”,资本的联合。人才如果不能取得股权,就处于被支配地位,人才欲取得股权就必须投入资本,或者实际货币投资,或者以人力价值折算为货币资本再转化为股权。但是,以人力价值折股,在我国现实的工商注册中评估与操作较复杂。

以Greenwood和Empson为代表的学者普遍认为合伙制能够更有效地管理高素质人才,更适合应用于人力资本密集型产业。实践中,律师、会计师、设计师等智力密集行业,普遍采取合伙制,是“人合”,而非“资合”,合伙人对企业的投入,重要的不是货币资本,而是人力资本。但是我国采用合伙制的文化企业并不多,究其原因,一者由于文化企业对于合伙制的关注不足,二者由于合伙制存在着自身劣势。

在我国文化体制改革与文化产业发展的背景下,经营性文化单位转企改制,公司制是否成为唯一的选择？已经设立的文化企业如何让人力资本在文化企业中发挥应有的主导作用？怎样设计更有效的治理机制？这既是企业治理理论的研究热点,又对我国文化企业的组织形式与治理模式的探索具有实践意义。为此,本研究通过综合公司制与合伙制的优势,提出“创新型合伙制”的假设。

二、文献综述与理论基础

根据委托代理理论与企业治理理论,企业治理包括决策管理职能(决策发起和执行)与决策控制职能(决策审批和监督评价)。出资者负责决策控制,经营者负责决策管理；出资者成为监督者,经营者成为被监督者。由于有限理性与信息的不对称、存在着道德风险与逆向选择所带来的代理成本,导致了监督的困难。在监督困难的情况下,经营者成为剩余收益的所有者,可以减少代理成本。③这就是经营者持股的理论依据。

普通企业生产相对标准化,工作成果容易统计,工作过程容易监督。文化企业的生产模式不同,一般采取非标准化生产,工作成果不易衡量,工作过程很难监管。④监督者很难判断一名创作者伏案工作,是否真正努力投入,是否有好的产出。文化企业依靠人才投入智力和创意来生产,而“智力与创意只能激发不能压迫,人才拥有较高的自主性”⑤。

消费者在消费普通产品时,一般透过企业品牌选择其产品。文化产品的消费模式不同,消费者更看重产品的个人生产者,如导演、演员、歌手、设计师,而非个人生产者所在的企业。通俗的说,观众大多会冲着一个导演、一个演员去看某部影视剧,而并非冲着某个出品公司而去消费。因此,在文化企业中,人才的价值贡献往往大于货币资本。

张维迎(1996)指出:“让最重要、最难监督的成员拥有所有权可以使剩余索取权达到最大程度的对应,从而带来的‘外部性’最小,企业总价值最大。具备高度专业性和高度复杂性的、难以被直接监督的智力活动,最好的办法是让每个成员都承担剩余收益。”⑥同时,企业由于契约的不完备性,必须保证有人愿意承担剩余风险,遵循风险与收益对应的原则,在企业所有权安排上应该让剩余索取权与剩余控制权对应。为了让人才分享剩余收益,承担剩余风险,合伙制是最优的选择⑦。

詹森和麦克林认为:当企业中劳动者创造的价值大于资本创造的价值,适合的治理形式是劳动者管理企业。⑧文化产业的人力资本重要性大于货币资本,人力资本应逐渐变为主动资本,货币资本逐渐变为被动资本,不是资本雇佣劳动,而是劳动者使用货币资本。Greenwood和Empson 2003年也提出劳动者管理型企业适合采取合伙制。

合伙制是一种古老的企业治理模式。根据《中华人民共和国合伙企业法》,由两个或两个以上的自然人通过订立合伙协议,共同出资经营、共负盈亏、共担风险的企业组织形式就是合伙制,分为普通合伙和有限合伙两类。普通合伙是由普通合伙人组成,所有的普通合伙人都对合伙企业债务承担无限连带责任；有限合伙由普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP)组成,普通合伙人承担无限责任,有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。不同于公司制企业,股东仅仅以出资参与设立企业,合伙制企业的特点是合伙人在设立企业时承诺提供一定比例的工作和资金。不仅是资合,也是人的工作与能力的合作。

对于企业而言,一方面,合伙制使组织成员分享剩余收益而激发其积极性,能够更好的发挥人力资本价值；另一方面,由于承担无限责任,合伙人在承担收益的同时也承担了更多的风险,使得合伙企业内部的合伙人之间相互监督,提高管理监督效率,提高决策效率。概言之,合伙制的优势是合伙人共同出力,共享利润、共担风险、自我激励、相互监督、共同决策。

三、文化企业应用合伙制的优势与劣势

(一)文化企业应用合伙制的优势

1.合伙制在物质、精神和权力上,让人力资本成为文化企业的主人。在物质上,人才成为合伙人,企业的所有者之一,对企业利润拥有剩余索取权,人才为企业创造利润也是为自己创造利润。在精神上,人才从雇员升级为合伙人,其价值和贡献得到肯定,同时对其他还不是合伙人的员工也是一种激励,激励他们为升级为合伙人而努力。在权力上,赋予了人才决策权,与其他合伙人共谋企业发展。合伙制释放人才的积极性、主动性与创造性,提升了对企业的忠诚度,更有利于人力资本创造价值。

2.合伙制为文化企业内部监督提供了更好的机制。具备高度专业性和高度复杂性的、难以被直接监督的智力活动,最好的监管办法是让每个成员都承担剩余收益。⑨通过剩余收益实现“不用扬鞭自奋蹄”的自我监督。同时,由于承担无限连带责任,普通合伙人须用自身财富赔偿企业可能的损失,甚至倾家荡产,这激发了每个合伙人去监督其他成员的动力。由于彼此熟悉业务操作,减少了信息不对称的可能性,提高了监管成效。

3.合伙制有助于企业长期决策与传承企业文化,减少资本市场波动产生的影响。货币资本具有逐利冲动与流动性,货币资本本位的决策未必有利于企业的长远发展。上市公司为满足外部股东对业绩的要求,应付频繁的季报、年报披露,很难投入短期内没有业绩贡献的创新业务,很难布局长远。阿里巴巴坚持在海外上市,就是为了保证其管理层面的合伙人制度,保证企业的创始人对于企业的发展有绝对的控制权,使企业的决策与文化不会受到外部股东的掣肘,减少资本市场波动的影响,使企业的价值观和文化得以持续。

4.合伙制有助于克服股东至上主义,有利于促进以人力资本价值提升为驱动的产业发展。公司制下股东有最高的话语权,股权阶层具有食利的内在动因,个人一旦出资成为股东,就可以依据出资比例持续分享企业收益。而合伙制是人合,个人能否成为合伙人,主要取决于其能否为企业提供有价值的知识、技能、身体特质、声誉与社会关系等。这就促使个人通过主动的自我投资不断提升自己的人力资本价值,从而促进整个产业人力资本价值的提升,推动产业发展。

(二)合伙制自身的劣势

1.合伙人权益转让与退出套现问题

合伙人身份只能为人力资本带来分享企业利润的权利,但是,合伙人无权将自己的这一身份转让给不具备相应能力、知识与资格的人,同时也无法出售给外部投资者。这样,合伙人就无法通过转售的方式从一家企业中退出,也无法套现。相反,公司制的股东可以在企业约定的条件下向外部投资者转让股份,实现退出和套现。

2.无法融资问题

由于合伙人身份无法向股份一样流通,合伙制企业对资金的需求超过合伙人的财富约束时,不能进行股权融资,只能债权融资。但合伙企业往往是轻资产企业,缺少债权抵押,难以获得大规模融资。这也束缚了合伙企业的扩张。

3.普通合伙人承担无限责任的风险问题

合伙人要为自己的过错承担无限责任,用自身财富赔偿,因而通常会规避高风险业务,而高风险往往也意味着高利润,在放弃高风险业务的同时也制约了合伙企业的发展。公司制有限责任的出现恰恰是弥补了合伙制的这一不足,出资人和专业人员对个人行为造成的结果只以出资额为限承担有限责任,把企业资产与个人资产相分离。

4.规模扩大后的利润分享下降、监督与决策不力的问题

当合伙企业规模扩大到一定程度后,合伙人越来越多,每一个单独的合伙人在企业中所分享的利润比重越来越低,利润分享的物质激励效果在下降,合伙人的身份认同与参与共同决策的精神激励效果也随之下降。随着企业规模扩大,合伙人数增加,同事之间监督的难度随之增加,更多合伙人容易出现搭便车的行为。同时,在决策方面,随着规模扩大,合伙人增加,较多人参与决策,难以取得一致,决策效率会降低。总之,合伙制的劣势导致难以持续扩大规模。

因此,往往在律师、会计师、设计师、投资银行等智力密集又不需要大资本投入与较大规模的行业,采取合伙制,而其他企业很难完全采用合伙制。

文化企业除了智力密集特征以外,常常也需要较大的资本投入,如影视、动漫、传媒等企业,且产品与市场不确定性高,风险大,承担无限连带责任的传统合伙制也不适用。因此,世界顶尖的文化企业中,也缺少合伙企业。为此,文化企业在法人治理上既要借鉴合伙制的思想,也应在传统的合伙制的基础上做机制创新设计,从而扬长避短,更好地促进文化企业发展。

四、创新型合伙制设计

本研究针对上述传统合伙制存在的四个问题:合伙人权益无法转让与退出套现、无法股权融资、合伙人承担无限责任的风险、规模扩大后的利润分享下降、监督与决策不力,设计公司制与有限合伙制相结合的二层结构的企业治理模式。

2007年6月1日《中华人民共和国合伙企业法》修正案生效,将有限合伙这一企业组织形式引入中国。有限合伙制的普通合伙人承担无限责任,有限合伙人以出资额为限承担有限责任；有限合伙人出资,普通合伙人出力,包括智力与精力,双方按照合伙协议的约定分配权利。

文化企业可按照“有限合伙人出资,普通合伙人出力”的原则,人力资本方(如文化企业的主要创作者、表演者、经营管理者等)作为普通合伙人,投入专业能力；货币资本方作为有限合伙人,投入货币资本,共同设立有限合伙制企业。在日常的经营管理决策上以普通合伙人为主,并建立针对普通合伙人的激励与约束机制。

约束机制要求普通合伙人向合伙企业投入少量货币资本,如总额的1%-5%。普通合伙人的出资作为劣后级。所谓劣后级,指如果有限合伙企业经营出现亏损,由普通合伙人投入的资本首先承担亏损；如果实现盈利,有限合伙人优先分红,合同合伙人在其后分红；如果由于普通合伙人出现重大违规导致问题,普通合伙人承担无限连带责任。激励机制指对普通合伙人的物质激励,虽然普通合伙人的出资比例很低,可能只有1%,但可以凭借所付出的努力,获得企业20%、30%甚至更多的收益分成。

通俗的理解:有限合伙制让人力资本方作为普通合伙人通过“出力”,仅用少量的资本投入,获得远远超过出资额度的更多的经济回报,并获得最大的决策管理权。

因此,在风险投资、私募股权基金等智力与资本双密集行业,有限合伙制大行其道。同样具有智力与资本双密集特征的文化企业可以在有限合伙制的理念下进一步创新企业治理机制。

(一)有限责任公司作为普通合伙人

有限合伙制中普通合伙人承担无限责任,这给担任普通合伙人的人力资本拥有方带来了潜在风险。针对这一问题,采取人力资本拥有方组成有限公司作为普通合伙人的方式。如,影视项目的主创人员共同发起设立有限公司或核心人员组建个人有限公司,以该有限公司作为有限合伙企业的普通合伙人。这样,虽然在合伙企业法中规定普通合伙人须承担无限责任,但普通合伙人本身是一家有限公司,按照公司法,有限公司只承担有限责任,这样人力资本拥有方只需按照其在有限公司中的出资额度承担有限责任。如图1所示。

图1　有限合伙企业

(二)公司制与有限合伙制的两层治理结构

采取混合公司制与有限合伙制各自优势的两层治理结构。针对不同类型的文化企业,采取两种不同的母企业与子企业的治理结构设计。

1.母公司作为有限合伙人,人力资本拥有方作为普通合伙人。

针对规模较大、具有一定货币资本优势的文化企业,母公司采取公司制,下设若干个有限合伙企业。母公司的股权可以转让,这样就可以对外开展大规模股权融资,解决合伙企业股权融资的问题。子企业采取有限合伙制,母公司作为子企业的有限合伙人,提供货币资本,按照出资额度承担有限责任；人力资本拥有方作为子企业的普通合伙人,提供人力资本；母公司与人力资本拥有方共同组建一家有限合伙企业。母公司可以针对不同的人力资本拥有方,不同的人才团队或不同的项目,发起设立若干个有限合伙企业。

比如华谊兄弟公司,规模大,具有货币资本优势,目前旗下有一系列导演、编剧、演员、制片人工作室。可以对工作室进行改制:华谊兄弟公司作为母公司,以有限合伙人的身份出资,导演、编剧、演员、制片人作为普通合伙人投入人力,围绕具体的人(比如某导演)或者针对具体的项目(比如某部影片)组建不同的有限合伙企业。在每一个有限合伙企业中,普通合伙人少量出资,投入人力资本价值,可以分享更大份额的利润,主导该有限合伙企业的决策,承担风险并相互监督。华谊兄弟母公司作为有限合伙人可以从每一个有限合伙企业中分享利润,同时母公司可以在资本市场融资,融资后继续与不同的人力资本拥有方共同发起不同的有限合伙企业,开展不同的项目与业务。华谊兄弟这一母公司在总体上可以持续扩大规模,解决单一合伙企业很难扩大规模的问题。母公司成为一个开放的平台,与导演、编剧、演员、制片人、策划人等不同的人力资本拥有方在平台上组建不同的有限合伙企业,并为这些人力资本拥有方提供与资本市场对接融资的渠道以及其他资源,形成“平台+合伙人”的治理机制。如图2所示。

图2　华谊兄弟公司平台

2.人力资本拥有方组建母公司,与不同货币资本方组建不同的有限合伙企业

针对规模较小,智力密集,但缺少货币资本的文化企业,由核心的人力资本拥有方组建一家有限公司作为母公司,针对不同项目、不同业务、不同地域,由母公司派出团队组建子公司作为普通合伙人,吸纳其他的货币投资者作为有限合伙人,组建不同的有限合伙企业。这样,人力资本拥有方可以用有限的资本控制若干个有限合伙企业,人力资本方管理货币资本。

登录新三板的九鼎、中科招商等私募股权投资公司,就成立若干个子公司作为普通合伙人,与不同的社会出资方组建了若干个有限合伙基金。这些以人力资本拥有方的公司为纽带的若干个有限合伙企业,彼此协作,可以实现规模化,解决了单一有限合伙企业很难大规模扩张的问题。同时,由母公司派出的普通合伙人与货币资本方成立的每一个有限合伙企业,人力资本拥有方中所占的权益比例显著,权利明晰,解决了传统的单一合伙企业在规模扩大后每一个合伙人的利润分享下降,合伙人增多造成决策效率下降、彼此监督意愿下降的问题。如图3所示。

图3　人力资本方有限公司/母公司

3.合伙人权益流转机制

针对合伙人权益转让与退出套现的问题,提出合伙人收益权证券化与流转交易设计模式。合伙人可将其未来收益证券化,结合目前国内金融资产交易所探索的基金份额流转模式,以及文化产权交易所的金融创新,可以在交易平台上实现权益转让套现。

五、创新型合伙制的优势

(一)创新合伙制具有合伙制的人才激励作用

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰的“成就激励

论”认为个体在工作中有成就、友谊和权力三种需要。企业管理应根据三种需要实施有针对性的员工激励。创新型合伙制赋予人才合伙人的身份、责任与权利,变资本雇佣劳动为劳动者自我实现,满足文化企业人才的成就需求；变等级管理为平等协作,满足文化企业人才获得良好人际关系的友谊需求；变员工为主人,满足文化企业员工自我主导的权力需求。同时,针对文化企业人才的产出不便于外部监督的问题,有限合伙制让人才的利益和企业利益最大程度上对应,变外部控制为自我管理,合伙人相互监督。

(二)创新合伙制弥补了合伙制的劣势

通过人力资本拥有方以有限公司或个人有限公司作为普通合伙人,将人力资本方承担的责任控制在有限范围内,不会因惧怕无限连带责任而不敢创造创新,解决无限责任带来的风险规避问题。

通过合伙人收益权证券化与流转交易设计,解决合伙人权益转让与退出问题。针对不同类型的文化企业设计不同的公司制与有限合伙制相结合的二层法人治理结构,通过公司制的股权融资解决合伙制企业的难以融资问题,通过以母公司为纽带的若干个有限合伙企业的协作解决合伙企业难以规模化的问题。

越来越多的企业采纳合伙人制的思想,探索新的治理模式,如阿里巴巴的“湖畔合伙人”、万科的“事业合伙人”、华为的“全员合伙人”等。原本的企业所有者让渡一部分股权给人才的机制正在受到“企业平台+人才合伙人”的新理念的冲击。智力与资本双密集型的文化企业,通过创新型合伙制,实现“资合+人合”,让货币资本与人力资本更好的结合,人力资本创造更大的价值,是一种治理机制的探索,当然这汇总探索还需要在实践中进一步检验。

注释:

①陈和、隋广军:《合伙制人力资本密集型企业研究:一种古老治理模式的复兴》,《南京社会科学》,2011年第6期。

②[美]加里·德斯勒:《人力资源管理》,刘昕、吴要芳译,中国人民大学出版社2001年版。

③[美]尤金·法玛、迈克尔·詹森:《所有权与控制权的分离》,《法律与经济学》,1983年第6期。

④陈和、隋广军:《人力资本密集型企业研究:一个挑战传经统理论的话题》,《中国工业经济》,2008年第7期。

⑤Grossman S.J.,O.Hart.TheCostsandBenefitsofOwnership:ATheoryofVerticalandLateralIntegration.Journal of Political Economy.Vol.94,no.4,pp.691-719。

⑥张维迎:《所有制、治理结构与委托代理关系》,《经济研究》,1996年第5期。

⑦朱小平、叶友:《会计师事务所法律组织形式的企业理论观点——为什么应采取合伙制而不应采取有限公司制》,《会计研究》,2003年第7期。

⑧[美]詹森·M.、麦克林·W.:《公司理论:管理行为,代理成本和所有制结构》,《金融经济学》,1976年第3期。

⑨石弘华:《专业服务企业治理模式的实证研究——以美国2003—2010年前100强会计师事务所为例》,《产经评论》,2011年第3期。

(作者系中国传媒大学文化发展研究院讲师)