国家治理现代化进程中公务员体系人力资源管理改革路径探析——OECD国家的经验与启示

田蕴祥

一、引 言

2013年党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“推进国家治理体系和治理能力现代化”，首次把国家治理体系和治理能力现代化联系起来。国家治理体系指的是党领导人民管理国家的制度体系，包括各领域的体制、机制和法律法规的安排；国家治理能力则是指运用国家制度管理社会各方面事务的能力。2017年10月中共中央总书记习近平在中国共产党第十九次全国代表大会的报告中，再一次明确地指出，推进国家治理体系和治理能力现代化是全面深化改革的总目标，要在2035年得到初步实现，在本世纪中叶全面建成社会主义现代化强国。学界对国家治理现代化的议题也给予了高度的关注，至今已经积累了丰硕的成果，有些研究者以比较宏观的视角进行探析，例如唐皇凤论述了有效推进我国国家治理现代化的战略路径，

赵中源、杨柳分析了国家治理现代化的中国特色。有的学者以国家治理现代化作为背景视域，具体研究某一特定议题，例如林拓、王世晨探讨的是国家治理现代化背景下的行政区划重构逻辑，刘家义研究了国家治理现代化进程中的国家审计。绝大多数的研究聚焦在当前我国内部的问题上，也有少数研究从国外的实践中寻求参考借鉴，屈鑫涛分析了韩国推动国家治理现代化的发展经验，杨雷则以美国预算改革的经验与教训，探讨国家治理现代化中的预算制度。尽管各个国家在治理的历史来源、机构模式、机制手段等各方面不尽相同，但是政府与学界有必要广泛深入了解其他国家地区治理的实践经验，同时在我国现实国情的基础上，反思、斟酌其中值得学习借鉴之处。

许多国家自2008年全球性金融和经济危机以来，在面对内部棘手复杂的经济、社会等各方面问题时，纷纷积极加强推动国家治理，修正目标与提出战略，试图有效克服难点、摆脱困境，在竞争激烈的国际舞台中站稳脚步、取得先机。国家治理能力与国家竞争力两者之间高度相关，国家竞争力是指一个国家为了实现生存和发展目标，在国际竞争中配置资源的实力与能力，国家治理的工作不外乎就是将各类型的资源进行合理科学的配置，使其取得最大效益。国家机关部门是否能优化相关的资源配置，取决于其制度体制与运行机制是否良好，因此，国家竞争力水平可以说是衡量一国治理能力的重要指标，国家治理现代化的重点，就是通过各方面体制改革和制度执行能力建设，有效提升国家竞争力。

一个国家的竞争力如何衡量？每年由瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)发布的《世界竞争力年报》，以及世界经济论坛(WEF)发布的《全球竞争力报告》是其中具有全球高知名度与公信力的两项评比数据。根据IMD在2017年所公布的数据，在参与评比的63个经济体中，我国大陆地区名列第18，其中在“政府效率”方面排名第45位；在WEF发布的《2017—2018年全球竞争力报告》中，大陆地区在137个经济体里，总体排名第27位，其中在“公共体制”(Public Institutions)方面位居第36位。由此可见，当前我国与“政府”有关的竞争力仍有继续进步改善的空间。

相较之下，不少经济合作与发展组织(OECD)的成员国，例如瑞士、美国、荷兰等国家，在全球竞争力上表现出色。在国家治理现代化的推进过程中，一个效能优良的公务员体系扮演着极其重要的角色，担负着政策规划与执行的重大责任，因此，本文以OECD成员国近年来在公务员体系建设工作上的相关举措为研究主题，从中探讨如何借由公务员体系人力资源管理的改革，提升国家竞争力，带领国家迈向治理现代化的征途。

二、OECD国家推动治理现代化发展的动因与阻碍

当前全球各国之所以积极推动治理现代化有其背景原因， OECD在其发行的简报中指出，政府部门在运作上所受到的挑战日益严峻，随着国内外政治、经济、社会环境的快速变迁，政府机关的业务内容繁杂，施政难度不断增加，为了有效处理庞杂的政务，机关部门需要学习各类科学技术与管理思维，以提升效率与监控能力。其次，公共服务的绩效表现越来越受到关注，政府机关不再只是被动保守地依法行政，而必须更具有开拓创新的精神并采取积极主动的行动。另外，上级政府将决策权力大量下放到与民众密切接触的基层单位，同时也借助其他部门组织的力量，例如中介机构、次级政府、第三方承包商等来提供公共服务。换言之，政府部门若是要在这个高度全球化、相互依赖、快速变迁的世界局势中持续发展，势必无法墨守成规、逃避变革。至于变革的驱动力，可能来自于国内外各类型、层级的公共与私营部门之间的互动关系越来越紧密，促使各部门组织之间在观念想法与实际做法上的沟通交流，激荡出创新的思维火花。此外，公民对政府有高度的期待，然而当有关行政部门对自然灾害、公共安全等危机事件未能及时应对时，公民往往会产生不满情绪，信任感降低，这些因素都迫使行政机关进行变革。

尽管各国政府意识到变革的重要性，同时也愿意推动变革，朝向治理现代化的目标迈进，但是并非都能保证一路顺通，OECD总结归纳出以下可能会遭遇的问题：第一，机关部门所提出的改革方案与先前或是其他方案缺乏一致性，引起相关人员的困惑与反对；第二，人们对改革之后新的工作环境产生恐惧与不确定感，个人或群体认为将会对他们产生不利影响；第三，改革的方案过于复杂，相关领导未能做出清楚的解释，以至于受影响的利害关系人未能充分理解；第四，变革是由领导高层强加实行，因而引发其他层级成员的反弹；第五，机关不同层级人士对变革的认知不同，在变革推动的过程中，轻忽了人性层面的考虑，以及缺乏足够的信息和沟通。为了预防与化解可能出现的阻力与冲突，许多国家尝试借由提升公民参与能力、开启各方政策对话、雇用条件规范化、行政权力下放、以绩效导向、建立可信任的行政领导力等途径，来建构一个当责(accountability)、开放、透明、高效的政府，使相关的改革政策得以顺利推行。

三、OECD国家推动公务员体系人力资源管理改革的相关举措

OECD在2005年发布了一份名为“政府现代化：前行之路”的研究报告，文中指出，建立开放式政府、增进公共部门绩效、完善当责体系与控制机制、重新配置预算与再造组织结构、使用市场机制来提供政府服务，改进公共部门的雇用模式来管理激励公务员队伍，是各成员国在推进现代化发展的过程中所关注的工作重点。实际上，这几项工作重点彼此之间环环相扣，也都与人力资源管理的问题息息相关。在实现国家治理现代化这个重要的目标前提之下，本文从治理的制度、主体、结构、手段、技术等数个方面归纳分析OECD成员国近十年来在公务员体系人力资源管理改革的重点内容。

(一)各类型公务员体系特点的融合

一般而言，公务员体系可以分成以生涯为基础(career-based)(简称生涯制)和以职位为基础(position-based)(简称职位制)两大模式。在生涯制的国家中，有意进入公务员体系任职者必须通过考试，通过之后是在一个封闭的生涯体系中流动，工龄是决定日后能否获得晋升的重要因素，培养终身制人员是该体系的特色，欧洲的法国、西班牙，亚洲的日本、韩国的公务员体系属于此类型。至于职位制的国家，则通过比较开放的管道，以对外公开招聘的方式来录用所需人员，录用者与机关签订工作合同，合同中对聘期、薪资、任务、绩效要求等内容有明确规定，人事决策制定权是否从中央主管机关下放到次级的行政机关，各国的情况不尽相同。相对而言，澳大利亚、芬兰等国属于高度授权的国家，丹麦、挪威等国的授权程度一般，而加拿大、瑞典则属于授权水平较低的国家。从OECD国家的经验来看，治理制度的多元融合是一个特点，有不少国家是介于两种制度之间，同时具有生涯制与职位制的色彩，OECD称之为以部门制为基础(department-based)的公务员体系，中央机构会将人力资源管理职权下放给下层机关，不过大部分人员的职业生涯只在单一机关部门中度过，例如欧洲的德国、荷兰、捷克、波兰，以及中美洲的墨西哥等国。

(二)对高级公务员群体掌舵地位的重视

OECD曾经在一份对会员国所做的调查研究中发现，在现代国家治理的关键核心中，公共部门领导者的能力是最需要加强重视的一环。优秀的高级公务员是引领国家治理发展的主要主体，当前除了斯洛伐克与瑞典之外，其他的OECD国家都将高级公务员视为一个以不同的人力资源管理制度对待的特殊群体，其中法国、加拿大、英国三国在高级公务员的管理制度上已有了高度成熟的发展。在多数的OECD国家中，对高级公务员的重视主要体现在其能力建设与激励绩效方面。在2016年的调查中，有22个会员国的高级公务员在录用程序上比其他公务员更为中央集权化，有24个会员国对高级公务员的能力要求有专门的界定，也持续在做检视，以满足各界对公共部门的期待，以荷兰为例，该国对高级公务员领导力视野的养成，强调反思、合作与正直。其次，有19个国家对高级公务员设有特别的绩效管理制度，例如与绩效挂钩的薪资，绩效表现不佳之后的解雇，固定任期的聘用合同，与所任职机关之间的绩效协议，以及360度的绩效测评等。另外，在许多公务员体系以职位为基础的国家中，传统上倾向以空降的形式进用人才，如今也重视及早发掘具有潜力的未来领导者，建立起人才库，提供特殊的发展机会。与此同时，在生涯制公务员体系的国家里，高级公务员的管理改革工作也被视为可以引领机关内部组织文化的改变，朝着个人对绩效当责(accountability)的方向发展，例如韩国在招聘政府高级管理层的人才时，已将求才大门向私营部门敞开，而不再仅是从机关内部培养而已。

(三)人力资源管理职责的授权下放

治理结构的分权化是OECD国家在公务员体系人力资源管理工作上的一大特征，特别是在公务员体系是以职位为基础的国家中，人力资源管理的有关职责从中央机关转移到一线部门或是下级机关，在相关法令与流程上大幅简化，中央政府仅仅勾勒出一个概括式的政策架构，提出基本原则而已，不再那么巨细无遗，以便于底下各个层级的部门机关有空间发展更为弹性灵活的管理政策。不过由于高级公务员有其性质上的重要性与特殊性，有关管理事务仍旧多半保留在中央领导机构中，分权化与个别化的情况比较少。2016年一些OECD国家在人力资源管理上展现了高度的分权情形，例如斯洛伐克共和国与瑞典，以斯洛伐克共和国为例，并没有一个中央人力资源管理机关去监督指导人力资源规划或是绩效管理流程的标准规范。相较之下，卢森堡和以色列则具有一个特定的中央机关来负责这方面的决策，分权化程度也就稍微低些。随着管理权责的下放，中央的人力资源领导机构所扮演发挥的角色功能，从原先的控制转变为战略性的协助，在人员的雇用、职位分类、薪资管理等方面变得更为弹性多样，一些国家公务员体系中的终身雇用制逐渐被废除，职业不再受到保障，或是对于不同职位的员工，使用不同类型的合同加以进用，以澳大利亚为例，持续性雇用与非持续性雇用的两类员工的比例自1996年起一直很接近，都没有受到终身雇用制的保证，即便是持续性雇用的员工，如果在工作地点调动之后不再被需要，则依旧有可能被裁撤。

(四)公务员所需的胜任力与绩效管理的界定重视

在治理手段方面，一是对公务员胜任力的重视，此项概念已被许多OECD国家政府部门所使用，特别是在高级公务员方面，这些国家的机关部门根据所确立的胜任力要素进行领导人才的选拔，更有一些国家已经推行应用到全体公务员体系中。OECD理事会曾经对公务员群体的公共治理能力，提出了数项高度期待的建议，这些建议所涵盖的领域包括了管制政策与治理、公私协力的公共治理原则、关键风险的治理、跨越各政府层级的有效公共投资、预算治理、公共采购、数字化政府战略、公共廉洁以及开放政府。在追求公共价值的前提下，OECD提出了一个包含四大方面的公务员能力框架，分别为政策发展、公民参与和服务提供、服务委托与外包、网络协力合作管理，每个方面有各自的专业、战略与创新技能等内容，如表1所示。

表1 OECD的公务员能力框架

另外，在绩效管理方面，公务员的绩效问题始终是改革的重点，多数的OECD国家通过与公务员签订绩效协议的方式，订立工作目标，实行个别的绩效评估体系，而不只是根据某个岗位设定一般通用性的标准，这种模式在公务员体系是以职位制为基础的国家中较为普遍，例如澳大利亚、丹麦等国，不过即便是在以生涯制为基础的公务员体系国家中，如法国和韩国，也朝这个方向发展。许多OECD会员国的公务员体系采取的是绩效薪资(performance-related pay)制度，由中央机关规划绩效管理的改革方向，其他层级的机关部门根据本身的业务性质，在评估指标、方法与奖惩机制等各个方面弹性订立，特别是在薪资报酬与绩效管理高度联结、公务员体系以职位制为基础的国家，而在传统上以晋升作为奖励手段、以生涯制为基础的公务员体系国家中，也开始引进绩效薪资制度。各国政府的绩效薪资制度并没有一个统一的模式，它取决于该国公务员体系的性质、薪酬制度、财务与人力资源管理的集权与分权程度，值得注意的是，越来越多的国家不再只是单方面强调个人的绩效表现，对团队的绩效衡量与奖酬给予了更多的重视，彰显了公务员在工作上需要一定程度的集体性。

(五)实证调查技术的运用与对公务员心理健康的关注

在治理工具方面，OECD与其各个会员国都非常重视以数据为基础的管理工具，例如OECD在2014年对其会员国做的调查，涉及雇用(例如精简规模)、薪酬体系、培训体系、成本节约措施、工作时数与时间、职业安全、就业情况(例如公务员与公共雇员)七大类。多数的OECD会员国也会定期或是不定期地开展政府员工调查，用来检测员工工作投入水平和相关影响因素，并将分析结果汇集整理成报告，观察机关本身的趋势变化，以及与其他机关部门的比较，作为管理决策改进与可持续改革的基础。OECD在2016年发布的研究报告中指出，工作满意度、工作与生活、工作动机、组织承诺、管理效能是OECD国家最常进行调查的前五项主题。另外，调查结果也显示，当前多数OECD国家公务员体系的工作强度和压力有明显变大的趋势，成员对机关和领导的信任感下降，连带产生的是低落的工作满意水平与承诺感，更有可能出现一些没有被明显觉察到的负面行为结果，例如不符合伦理的行为、资源不当使用、腐败等。对此，OECD提出了相对应的政策建议，例如机关领导要根据调查结果来拟定员工协助方案。在方案中，组织高层领导要对员工做出清楚的承诺，向员工表明领导会对协助方案制定与执行的结果负责，让员工知晓与上层领导沟通的渠道，给员工主动表达意见的空间与权利，改善员工的工作现状，提供员工为组织做贡献的机会。另外，领导要给予第一线或是中层管理者支持，制定以幸福、发展、绩效为导向的人力资源管理政策、战略，所做的工作应该要超越成本控制与数字分析，以满足员工在生涯发展各个阶段的需求。以美国的能源部为例，该机关通过调查发现员工的工作投入水平不高，于是采取了以下几项战略与行动：第一，领导者设定清楚的目标，通过与员工的互动沟通，审视员工投入状况是否有所改进；第二，高级行政职位的成员与领导在培训与咨询上能获得充足的支持，用可测量的指标来衡量其绩效成果，对员工的投入改进程度负责；第三，调查数据与研究报告公开透明，以方便行动策略的制定与执行；第四，增加由员工所推动和以证据为基础的实务建议。

四、我国与OECD国家公务员体系人力资源管理改革的对比联结

虽然我国目前尚未成为OECD的会员国，不过从前述的分析可以发现，我国与OECD国家在治理现代化发展进程中的公务员体系人力资源管理改革内容，具有一定程度的相似性，主要可从以下几个方面观之。首先，近年来我国政府机关根据工作需要，实行公务员聘任制，相关权利义务均由聘任合同加以规定，让一聘定终身的公务员制度，转变成以合同为基础的弹性化人力资源录用制。事实上，除了深圳地区是将新进的公务员全部实行聘任制之外，其他多数地方是将公务员聘任制定位在专业性或是辅助性的岗位上，形成委任与聘任人员并存的公务员体系。换言之，我国当前公务员聘任制的推行，是在生涯制公务员体系的基础上，融入了职位制的特征。

其次，在高级公务员群体方面，我国政府与之相对应的，应属党政领导干部，2002年中共中央颁布实施了《党政领导干部选拔任用工作条例》，2013年底为了适应新的要求予以修订，从严把握破格提拔，据此建立起科学规范、简便易行、有效管用、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，彰显了对于这群国家发展掌舵手的重视。再者，在简政放权方面，近年来一些地区开始推行管理重心下移，调动各级主管部门的积极性，扩大用人单位的自主权。以辽宁省为例，2017年省人力资源社会保障厅出台了《关于政府机关公务员管理权限调整事项》和《关于省政府所属事业单位人事管理权限调整事项》，将某些管理权限调整给省政府主管部门负责，省公务员局调整为备案权限或是不再备案，以及将市级政府机关公务员超龄调任人员的档案审核、资格条件确认管理权限，下放给市级公务员主管部门，省公务员局再依据市级公务员主管部门的申请，对符合超龄调任政策的做出批复。

另外，在绩效管理方面，回顾我国近年来从“治庸问责”到“从严治党”，各机关部门都在不断致力于构建完善的绩效考核评估体系，提升绩效管理水平，考核测评在内容与工具上更为全面严谨而且科学多元，突出机关中心工作与主要职能、重点与特色指标，拉开职工之间、单位之间、负责领导之间的差距档次，并且对各方评议的过程与结果进行督导追踪，确保评议工作的公正、公平、公开。最后，在公务员的心理健康方面，我国从中央到地方政府机关均给予了高度重视，以浙江省为例，在2007年出台了《浙江省心理素质与心理健康工程实施方案》，开展公务员心理援助计划，引入了规范的心理素质训练与教育课程，运用心理行为训练的理论与方法，建立公务员心理素质训练中心。2008年“中央国家机关职工心理健康咨询中心”成立，致力于中央国家机关干部职工队伍的心理素质建设工作，借由中国科学院心理研究所的科研力量，配备专职工作人员，通过日常咨询热线、专项心理咨询、系列心理讲座、动态监测与评估等形式，来推广心理健康知识、宣传心理健康理念。

五、OECD国家公务员体系人力资源管理改革的经验借鉴与启示

本文尝试以一个比较宏观的角度，选取OECD国家在治理现代化发展进程中数项重要的公务员体系人力资源管理改革举措进行梳理介绍，然而有关部门在学习和借鉴发达国家的治理经验之际，实现治理经验的本土化更为重要。最后，本文围绕国家治理的核心概念，提出以下数点日后我国在公务员体系人力资源管理改革上的工作方向。

(一)以法治化建设为基础构建公务员体系运作规范

法治化是国家治理现代化的必由之路，党的十九大报告再次强调，要坚持依法治国、依法执政、依法行政共同推进，坚持法治国家、法治政府、法治社会一体建设，说明了法治是国家治理体系的核心与重要保障，以近年来的公务员聘任制改革为例，2011年中央组织部、人力资源和社会保障部印发下达了《聘任制公务员管理试点办法》，在法律层面上为公务员聘任制做出了明确规定，各地以此为依据，陆续出台了相关试行管理办法，在弹性化人力雇用制度的发展道路上探索前进。然而今后仍需完善公务员聘任制所依据的实体法方面的建设，提供坚实的法律后盾；完善程序建设方面的法治化，保证行政的过程正当，规范权力的行使；同时完善各项相关配套制度的法律规范，确保公务员聘任制的程序化与规范化。其次，公务员绩效考核与管理同样与法治化建设密不可分，本文认为，政府机关应该积极追踪掌握OECD会员国在公务员绩效考核和管理方面相关的法律文本，在绩效战略与计划制定的主体与内容、评估指标制定的程序与主体、评估过程中的参与主体、考核结果有关信息内容的使用、适用范围或是例外情况的界定等，借由立法途径加以明确规范。在公务员体系绩效考核的内容上，目前我国各政府机关主要是根据德、能、勤、绩、廉五项维度进行设计，而在这五个维度中的次级指标，应该要均衡兼顾以下两个方面，一方面对于公务员不当行为消极负面影响的防治，在短期内达到遏止的效果，另一方面对公务员在其所在的机关岗位中所展现的积极作为，给予积极的正面鼓励与期待，总之，相关的考核标准内容，有待法治化的建设途径加以明确成型，使机关单位有法可依，更需要根据现实需求与动态变化，持续修正完善。

(二)以能力建设为原则构建高级领导干部的胜任力模型

党的十九大报告重申，党的干部是党和国家事业的中坚力量，要坚持德才兼备、以德为先、事业为上、公道正派，把好干部标准落到实处。加强公务员体系中干部领导能力的建设，是实现国家治理现代化的保证，面对外在环境快速复杂的变迁，政府部门的领导干部必须要及时应对，这也就是OECD重视高级公务员的胜任力的原因。胜任力的构建可以作为考录、培训、绩效考核等各类型人力资源管理工作的参考依据，在英国、美国、澳大利亚等OECD国家，皆有发展出高级行政领导所应该具备的关键特质与能力的要件，值得各机关部门参考借鉴。除此之外，本文认为在构造高级公务员的胜任力模型时，可以参照当前一些国家竞争力的衡量评比指标，提炼出高级公务员的关键能力指标，例如政策创新与规划、跨部门协调管理、掌握全球环境脉动、了解产业与服务对象、政策营销沟通、知识管理等各方面的能力，据此发展相关的人力资源管理制度。

(三)以学习力提升为目标健全公务员体系培训机制

公务员体系成员的持续学习，有助于推进国家治理体系与能力现代化，OECD国家的经验表明，由于公务员体系类型的不同，各国政府在人力资源管理工作上所所面临的挑战与需要注意的补强之处也有所差异。在公务员体系是以生涯制为基础的国家中，终身制的生涯保障制度，往往容易让一些人员过于安逸，知识技能停留于原处，久而久之与外界现实社会脱节，更可能造成错误的决策，因此，机关部门需要通过培训机制，持续提升精进领导与员工的专业技能，培养对当前社会需求做出及时回应的意识与能力，这是我国委任制公务员群体需要留意之处。至于在公务员体系为职位制的国家，就我国而言则是指聘任制公务员此一群体，由于多为从外部空降进入政府体制内，同时在聘用条件上相当灵活弹性，不强调终身制保障，所以培训工作的重点在于协助当事人建立起为公众利益服务的意识，以及对机关部门的向心力与承诺感，进而塑造具有凝聚力的组织文化。机关成员无论以何种身份进入公务员体系中，人力资源管理部门都应该结合政府的政策方向、机关部门的发展愿景以及工作职责，发展高质量的进修学习机制，协助每位成员建立起终身学习的态度。本文认为，在培训内容的规划安排上，一方面人力资源管理部门应该考虑不同单位与职级人员所需要的胜任力，另一方面，在一定范围内，将培训内容的决定权交给受训者，基于OECD国家在人力资源管理工作中对调研工具与结果的重视，人力资源管理部门可以通过调研方式，探询了解机关成员在培训课程与活动上的需求和偏好，由此进行规划安排，同时在培训实施之后，机关领导根据绩效考核和满意度调查的结果，决定是否有修正调整的必要。

(四)以公民参与和信息公开为辅助检视绩效与激励机制

公民参与、信息公开与国家治理彼此之间相辅相成，信息公开是公民参与政府活动的基础，通过健全的信息公开与公民参与机制，可以让政府政策更广为社会大众所知，更贴近民意，进而提升社会各界对政府的信任与肯定。绩效与薪酬是人力资源管理中受到高度关注的重点内容，党的十九大报告表明，要坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核机制，建立激励机制与容错纠错机制。OECD的研究报告曾指出，对某些公务员体系成员而言，由于价值观的不同，绩效薪资不见得是吸引人的激励诱因，有些人可能更看重生涯发展前景。不过绩效薪资制度的实行，促进了公务员体系的变革，包括人力资源管理部门聚焦于完善评估与目标设定流程，以及任务分类，重视技能的习得与团队工作，改进员工和领导者的对话，这些对公务员体系的运作发展都有正面助益。然而，由于测评工作需要投入大量心力做分析判断，有时也难以找到适合的量化指标，绩效目标往往会随着政府的政策更迭而有所改变，因此，公共部门的绩效薪资制度在运作执行上并不容易。对此，本文认为，政府部门在修订绩效管理制度办法与指标体系时，征求意见的对象除了机关内部与专家学者之外，可以面向社会大众，并且对于意见被接纳采用者，给予一定程度的奖励以示感谢。

对于一些高度技术性的职位，公共部门的薪酬通常无法与私营企业匹敌，我国当前某些地区政府机关以聘任制方式来录用高级专业人才，试图用具有市场竞争力的薪酬条件与私营部门进行人才争夺。对此，机关部门需要进一步深入了解评估进用聘任制公务员所需的成本对于政府财政的影响，究竟是减轻还是加重了财政负担？同时，高年薪聘任制公务员承担的任务职责与绩效要求，以及在聘期中所完成的工作情况，对机关所带来的效益，这些信息都需要机关部门对外公开，接受机关内外各界的评断检验。其次，在委任与聘任并存的用人体制下，是否能够提供给高年薪聘任制公务员与委任制公务员同样的晋升机会？如果可行，那么是两类群体同时竞争，抑或设置另外的晋升路径？这些都需要政府人力资源管理部门，广泛听取各方的意见，做进一步的研究讨论。

(五)以人性关怀为本位建立友善的公务员体系文化

国家治理现代化的推进，必须坚持以人为本的需要，组织中人力资源管理制度的规划与实行亦是如此，除了考虑到成本因素之外，成员的心理感受同样不容漠视。OECD的研究报告呼吁，政府部门要努力建立起自身的雇主品牌(employer branding)，塑造良好的工作条件，传递机关的文化与价值观，确保员工对组织文化认同有热情，进而愿意投入工作，做一个有吸引力、可信、可靠的雇主。组织成员的工作绩效表现若是不佳，未必是懒散所致，管理部门应该找出问题根源，而非仅是予以惩处。对于员工的身心健康问题，美国、英国、加拿大等OECD国家近十年来已经积极在政府部门实施“员工协助方案”(Employee Assistance Program，简称EAP)，在我国，党的十九大报告中指出，要加强社会心理服务体系的建设，培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态，打造共建、共治、共享的社会治理格局，使人们的获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续，也要求各级党组织要关心爱护基层干部，主动为他们排忧解难。对此，中央人力资源主管机关应该参照其他先进国家的发展经验，结合我国国情，做好国家整体EAP的规划，培训EAP专业人才，同时配合宣导活动，逐步在各地各级机关单位实施推广，特别是对于偏远地区的基层公务员而言，当地或许无法有足够的资源设置专门的心理咨询机构，但是也可以通过互联网工具来超越空间限制，构建社会支持网络，让他们知道当有辅导需求时，同样能够得到专业及时的支援协助。

本文的论述分析奠基在OECD国家实践经验的基础上，希望政府人力资源管理部门与领导能够充分了解公务员体系人力资源管理发展的国际动态，担负起改变政府相关管理制度的责任，引导公务员体系人员展现新的思维与作为，使得国家治理成效更具有国际竞争力。