家电经销商危机再解读

朱东梅

前几年，说到经销商，大多都认为是线下的经销商。到了目前，线上的销售占比已经接近一半，因此线上的运营商也成了品牌营销的中坚力量。尽管各种的运营模式不同，但是线上线下经销商在新营销新零售的环境中，都遇到了各自的发展瓶颈。如何正确地看待自身的问题，突破瓶颈，成了经销商实现可持续发展的要务。

先看线下经销商。经过新一轮的整合，线下经销商普遍都是些规模较大，实力较强的商家。某品牌年初对所有的经销商统计发现，年度销售规模六成都是由5000万元以上的22个经销商完成的。而销售额在1000万元以下的经销商的数量占比为23%，销售贡献只有4%。这些小规模的经销商主要是因为地理环境恶劣造成的。未来，随着交通物流、管理技术和财务手段的改善，渠道效率会持续提升，这些小规模的经销商会在几年之内被整合。

当然，市场的整合绝不仅仅只是针对小型经销商，中型的经销商面临两个选择，努力提升规模，让自己的体量更大，实力更强；一旦内部出现问题，很可能会被同行整合。

市场随时会发生变化，如何让自己强大，首先要知道自身存在的问题。经过分析发现，目前大中型经销商主要的问题表现在市场深耕不够，推广能力不强和资金不足等。不管是在终端型城市还是渠道市场，大多数代理商存在市场深耕不够的问题。例如，大城市的经销商只能运营某个系统，或者是国美、苏宁，或者是家乐福等超市，能够将各种系统全运营的代理商少之又少。无法实现市场深耕的原因是很多的，团队问题，资金问题，其中，缺乏专业的运营团队是最为突出的。

推广能力不强的主要体现是销售的波峰和波谷过于明显。也就是说，推广能力强、系统稳定的经销商，遇到卖场组织活动可以积极配合，拉动销售额的增长，形成销售额的小波峰；卖场的活动停止了，自己的团队还能够组织强有力的促销活动，销售额的波谷虽然出现了，但是与波峰的差距不是很大。当遇到节假日，各个卖场和渠道都会组织促销活动，这时卖场的活动和品牌里会直接拉动经销商销售额的增长，而且增长的幅度非常大，形成了销售的波峰。平时因为卖场的活动少了，销售额与节假日差距很大，形成了销售的波谷，且波峰与波谷的差距很大。推广能力弱的代理商就是依靠外力来拉动销售额的增长。所以，一旦卖场的外力没有了，经销商自己系统不稳定，不具备足够强的推广能力，不能组织有效的促销活动，竞争对手只要拿出一些资源，就能组织有效的进攻，自己的销售额很快下滑，迅速出现了销售的波谷。

随着市场自然的增长和品牌占比的扩大，经销商的规模每年递增，雪球越滚越大，出现资金吃紧的状态。总经理每天的工作都是在筹集资金，或者做与资金有关的事情。

造成以上问题都是外在的表现，问题的核心主要是经销商公司的治理机构、管理体系和人力资源建设出了问题。而三五年后的经销商，必须拥有高层职业经理人的激励计划+稳定进取的团队，扁平化组织+扁平化渠道，完善导热管理体系+强大的IT系统，才能够获得好的发展。

有发展规划的经销商，早在三五年前就开始了职业经理人高层的股权激励计划的改造，事实证明，这些动手早的经销商目前都是发展最稳健的。股权激励计划的实施保证了高层的稳定，高层的稳定又带出稳定进取的团队。扁平化的组织和渠道保证了运营的专业化和高效。IT系统体现的是内部的流程和效率。信息化1.0就是硬件基础，即使用电脑。信息化2.0就是软件的发展，也就是经销商公司使用财务软件，OA系统、CRM系统等管理公司的各种数据；信息化3.0是软硬件与互联网的结合，使得数据是互联互通的。未来，还会有4.0，即大数据，5.0，即人工智能。所以，现在社会处于4.0阶段，但是很多经销商认为自己上了管理软件就是信息化系统了，其实自己的信息化管理只是处于2.0阶段，需要提升的还很多。因此，经销商需要经常梳理自己的IT系统，其实就是梳理自己的管理系统，让管理更加精细化，让运营的效率更加快速。例如，某品牌已经开始着手选择10家线下的经销商作为试点，打通厂商的进销存数据的端口，实现全网的进销存联动。一旦厂商共享双方的进销存信息，一些紧俏货源回首先被这些已联网的经销商获取。厂家推动经销商进销存的管理，也会降低库存水平和资金占用。相反，两年之内无法实现与厂家共享进销存数据的经销商，将被淘汰出该体系。

当以上三个方面都比较稳定之后，经销商的外在表现就转变为具有专业推广服务职能+O2O联动模式，专注服务的中小型企业，或者是多元化的小型集团公司。

传统模式下，经销商就是中间商，贸易商，日常的业务环节主要是进货发货卖货。接下来，经销商更多的职责将体现在服务职能上。当然，这个服务不是说单单做售后服务，而是围绕着你所积累的各种客户，为他们提供服务。例如，如何通过终端的推广运营手段，取悦于消费者。以往的促销员把商品卖出去拿到奖金提成就可以了。现在的导购员形成自己一个固定的朋友圈，除了把这个产品卖给消费者，还能与他沟通，卖给他更多的产品。在销售的形式上，也会打破线下线上的界限，通过微信等方式与消费者做沟通，实现O2O的销售。目前，有的經销商通过这种方式销售出去的产品已经超过100万元。重点还不是这个销售额的大小，而是通过这个方式积累的固定的顾客群体。

五年之后，线下的经销商有两种方式生存，一种方向是专注于做服务型企业，不管是贸易型的还是服务型的，都有非常强的运营能力，并专注于一个领域，在业内形成自己的口碑，与百年老店的模式类似。只要消费者有需求，百年老店就能一直生存下来。

另一个方向就是多元化的小型集团公司。即经销商从某一个领域拓展到多个领域，且每一块业务都能够达到足够的规模。这样的公司虽然整体看规模大，抗风险能力强，但是每个业务板块都随时可能被淘汰，因为不够强。因为，大不一定是好。所以，只有少数的经销商能够发展为多元化的小型集团公司，甚至谋求上市，走资本之路，成为公众性公司。而多元化也是要根据自身的情况做相关多元化，而不是盲目地无关多元化。

互联网催生了个性化的需求。而线上经销商的发展更加体现了效率。因为线上的发展时间短，但是规模增长快速。某品牌在统计线上经销商的数据时发现，销售额在1亿元以上的10个经销商，销售总的贡献率占到了76%。低于1000万元的经销商虽然有45个之多，销售额总的贡献率只有5%。

现在一些线上经销商依然在采用资源消耗式的价格竞争方式，以销售为中心，以端口为中心的竞争，致使店铺的平均单价水平一直下降。虽然去年线上的均价有小幅增长，但是竞争的方式并没有改变。有的线上客户用了2年的时间就达到1亿元的规模，有的线上客户做了好几年，始终迈不过一两千万的坎儿。原因在哪里？那就是专业化的运营管理。专业的团队就是可以在短时间内实现快速的发展，而没有专业的团队，电商业务就是鸡肋。因此，线上的经销商要想保持自己的竞争力，就要形成真正以用户为中心的管理导向。三年之后，线上经销商要能够把握消费者的需求，满足他们的需求，与厂家形成更加紧密的联动，实现市场的快速反应，并能够反向定制销售产品。

五年后，仓储物流有专业化的公司承担，融资有健全的平台，线上的经销商可以发展为具备专业化团队和专业化运营的专业代运营型公司。少数企业也可以成为电商服务公司，提供专业的咨询和全方位的运营服务。

一个品牌从零起步，到十亿百亿，每个阶段都有不同的特点和需求，经销商要能够跟随企业的发展战略，就要有危机意识，不断地发现自己的问题，找到突破瓶颈的方法，才能共同成长。