试论私立厦集两校董事会对陈嘉庚公司管理模式的制度翻版——兼与私立南开等校董事会制度之比较

任小燕

(南京师范大学教育科学学院，江苏南京210097)

西方的董事会制度最早出现在17世纪初的英国殖民公司，每家殖民公司均在当地和英国组建双层董事会，[1]便于隔空管理。后来，董事会制度逐步成为美国学校体系中极具特色的制度模式，中国近代教会大学的“双层董事会”制度即是对它的复制。[2]由此可见，西方董事会制度首先产生于经济领域，并从经济领域向教育领域逐步辐射。与此相应，在我国近代史上，是否也存在这种跨领域的制度复制或影响？

在民国教育史上，私立学校(如南开、复旦、大夏等)多由政、学、商界精英共同创办，有着相当的政治基因和学术基因，经费多源自政府和商界。因此，作为完全由侨商独立创办、缺少政治基因且与近代家族公司有着密切关联的厦集两校，[注]集美学校包括集美小学校(1913)，集美女子小学(1917)，集美师范和中学两部(1918)，集美幼稚园(1919)，集美学校水产科和商科(1920)，集美学校女子师范(1921)，集美高级水产航海部、集美学校农林部和国学专门部(1925-1926)。资料来源：梁康生．华侨历史论丛(第三辑)[M]．福州：福建省华侨历史学会，1986:288.无疑是近代私立学校的特例。厦集两校董事会是否与陈嘉庚公司管理模式存在制度上的续承关系？陈嘉庚公司管理模式又可能对厦集两校发生着怎样的影响？校主陈嘉庚又在其中起到了怎样的作用？

民国许多私立学校董事会多以投资和保护为主要职能的“投资非治理”模式，[3]民国政府也明文规定私立学校董事会不得参与校政。厦集两校与南开等校的董事会制度差异何在？产生差异的原因何在？本文将以厦集两校董事会与陈嘉庚公司管理模式对比为视角，探讨厦集两校董事会制度之特点及成因；兼与私立南开等校比较，探讨民国私立校董会制度多重样态之下厦集两校董事会制度的实践局限。

一、“另类”的厦集两校董事会

厦集两校董事会均设在大陆，海外并没有设立相应的管理或决策机构。校主陈嘉庚远在南洋，不参校政，厦集校政由陈嘉庚聘任的校长全权负责。厦集董事会在功能定位、校长权力、职员遴选准则等方面，均呈现出与众不同的制度特征。

不同于其他私立学校董事会作为投资和保护型机构，厦集两校董事会是“决策型”管理机构。建校之初，厦门大学董事会被明确定性为资金筹划与管理机构，职权包括筹划经费、保管基金、聘请校长、审定预算、审查决算。[4]21-22厦大董事会并非校务决策机构，评议会才是厦大的议事机关。1927年申请立案文本增加了董事会监查大学财务、处理其他财务事项、选任副校长的职权。《厦门大学组织大纲》(1933)又增加了董事会议决各学院、各学系与各机关之设立、废止或变更，议决各学院、各学系讲座之设立，审定大学重要规程，授予学位等职能。[5]49厦大董事会职权范畴一直呈现出扩张之态，不断超越了经费管理范畴，进而掌握着经费、学术、教学在内的治校权，成为名副其实的厦大最高权力机关。1935年，林文庆草拟并经董事会会议通过的《校董会章程》，取消了1933年所规定的院系与机关之设立、废止或变更的议决权，院系讲座之设立权，大学规程之审定权，大学学位之授予权等四项学术与教学权力，将厦大董事会职权重新调整定位为筹资与咨询机构，但在实践中并未落实。

自1933年《私立学校规程》等政策颁布之后，集美学校始设董事会。1934年，《福建私立集美学校组织大纲》规定校主聘请校董若干，组织董事会，代表校主，监察各校一切事宜。[6]551937年，《修正福建私立集美学校组织大纲》明确了校董职权：计划与稽校务查、聘请各校校长和教职员、管理财政、审查预算、管辖建筑校舍和校内公共机关，董事会主席还负责召集校务会议。[7]38-39同年，集美学校首次制定《福建私立集美学校校董会规程》进一步明确了董事会职责是“监导全校一切事宜”，主要包括：受校主委托，审定学校计划与校务，聘请各校校长和教职员，决定各校及公共机关的增设或变更，管理全校财务，审查预算和决算，筹划建筑及设备，议决或修正《组织大纲》，召集校务会议。董事会设有常会和临时会，董事会的“存废或变更组织由校主决定”。[8]371941年再次修订的《福建私立集美学校组织大纲》首次赋予董事会以“代表全校对外接洽”之职。[9]1

1935年改组之前的厦大董事会，仅由校主陈嘉庚、校长林文庆、二校主陈敬贤三人组成，掌握着治校权，改组之后更是将董事会的治校权制度化、文本化。从厦大仅有的两次董事会的会议记录来看，主要议题除了经费议题之外，更多地涉及到系科调整、课程调整与合并。会议议决对系科进行调整，将教育学院归并文学院，教育心理学系归并教育系归属文学院，将中国文学系与外国语文学系并为文学系，理学院算学系、物理学系并为数理学系。[10]1376-1378由此看来，不论是改组之前还是改组之后，不论是否召集会议，不论制度文本如何调整，厦大董事会的实际权力范畴均囊括了学术、教学、行政、经费等所有事务决策，始终是厦大的权力中心和决策中心。与此同时，集美学校董事会自1933年设立以来，其职权范畴由最初的“代表校主监察校务”，到增加校务审定权、人事权、机构裁设权、财政权、校务会议召集权等，到再增加“对外接洽”权，也呈现出逐步扩张之态。

不同于一般私立学校董事会的权力制衡原则，厦大的治校权高度集中。《厦门大学大纲》(1921)规定，厦大的核心机构有董事会和评议会。厦大董事会的核心职权是筹划与审查经费，聘请校长；评议会作为校内议事机关。校长由董事会聘请，实行终身制，是“当然校董”，拥有学校人事任免权。以上权力分配看似各司其职，但实际上的厦大三人董事会，陈敬贤病体孱弱，一心向佛，不问校政；陈嘉庚忙于南洋生意，不参校务，将治校权全权委托给校长林文庆，造成了厦大董事会由林文庆一人主导的局面。同时，评议会名义上虽是“议事机关”，但《大纲》并未对评议会的权力范畴和议事规则作出界定，实践中难以规范执行，评议会作为“议事机关”权力旁落，校内又难以形成有效的权力制衡，这种情形一直持续到1930年评议会被撤。至此，身为“当然校董”的校长集经费分配权、校务决策权、人事任免权于一身，成为厦大绝对的权力中心。在厦大两次学潮中，林文庆态度强势，是一种典型的“家长制”作风。面对舆论质疑，林文庆表示，“在厦大无‘德谟克拉西’可言。我办事固取绝对的专制者。诸君不满意，可就读别校。此间殊无改革余地，亦无通融之可能”，[11]“我不称职，陈嘉庚可解我职，他人无权亦无理令我去职”。[12]当然，陈嘉庚也了解林文庆的工作方式有疏忽，并坦言“深知林君有时易忽于事”，[13]21却并未因此而对“当然校董”的权力进行约束。

集美学校也存在同样的情形。集美学校自南京政府颁布《私立大学及专门学校立案条例》(1927)之后，始设校董，由总校长改任校董，校长办公室改为校董办公室，下设秘书处、总务处、会计处。集美各校组织结构一致，均设校主、校董(总校长)、校长、校务会议。校董负责聘定校长以及各科室主任，[14]403-404校长主管并负责处理学校一切事宜。其中，制定学校计划、聘请教职员、编制预算、涉外事务等，校长需向校董汇报并商承决定。此外，校董拥有学校储蓄金支配权。[15]512由此可见，集美校董实为集美九校校务的总负责人，受校主委派，对校主负责。1920年，在叶渊受邀担任集美学校总校长之时，陈嘉庚便委以重任，将集美学校的一切行政、教学事务交其全权处理，并向叶渊表示：“校内行政用人之权，概由先生独裁，弟唯办理财务及管理建筑事宜。”[16]20事实上，在集美校主之下、校董之上，并未设立相应的议事机关以商议九校校务，从而在制度设计上将校董推向了学校的权力中心。

此外，厦集两校在职员聘任、尤其是学校管理层人选的安排上存在明显的“地缘主义”特征，倾向于本省、尤其是闽南同乡。厦大校主陈嘉庚、校董陈敬贤，校长邓萃英、林文庆，教务主任郑贞文，总务主任何公敢等，皆为福建人士。1935年改组后的七人董事会会议成员中，陈嘉庚、林文庆、陈延谦、黄伯权、洪朝焕，籍贯或祖籍均为福建，黄鸿翔、林鼎礼祖籍虽为台湾，但本人常住厦门，其家族与福建尤其是厦门更是有着长久而密切的联系。

集美学校的情况基本相同。自1920年至1934年，叶渊(福建安溪)担任集美学校校长、董事会主席达14年。叶渊之后，集美校董先后由蔡玑(福建晋江)、林德曜(福建同安)、陈村牧(福建金门)担任，集美管理层也多为福建人士。集美高级水产航海学校教职员11人，其中福建籍教职员9人，包括校长张荣昌(福建思明)、教务主任、训育主任、实习主任、体育主任。[17]553-555集美商业学校教职员12人，其中福建籍教职员9人，包括校长李遂良(福建南安)、校长办公室主任。[18]633-634集美女子初级中学教职员18人，其中福建籍教职员14人，包括校长苏师颖(福建莆田)、教务主任。[19]705-707集美农林学校教职员15人，其中福建籍教职员12人，包括办公室主任、森林系主任、畜牧系主任、图书馆主任、事务主任。[20]770-771集美幼稚师范学校教职员18人，其中福建籍教职员达17人，包括校长黄仁圣(福建漳浦)，教务主任、训育主任、事务主任、音乐系主任。[21]846-848集美试验乡村师范学校教职员17人，均为福建籍人士，包括校长王秀南(福建同安)。[22]912-914集美男小学校教职员20人，其中福建籍教职员达19人，包括校长梁士杰(福建云霄)。[23]961-964集美女小学校教职员17人，均为福建籍人士，包括校长王登沂(福建同安)。[24]1061-1063

这一现象源自陈嘉庚在华创办教育事业的初衷，即提高福建本省原本落后的文教水平，服务本省民众。然而，这一做法却遭到不少外省人士以及社会舆论的诸多非议，被称为“闽南主义”。事实上，陈嘉庚在南洋经商，人脉关系也多维系在商人、同乡之间，故而在经商、办学用人方面，也自然表现出地缘主义取向。

二、厦集两校董事会：陈嘉庚公司管理模式的制度翻版

陈嘉庚在南洋的公司，以1931年公司改组为分水岭。陈嘉庚公司及其大陆分公司在1931年之前是典型的家族公司。作为近代公司制度演进史上的一个重要的阶段性制度类型，[25]150家族公司的资本主要来源于家族，管理经营也由家族掌控。家族成员在公司最高管理层占据绝对优势，董事长、总经理等公司要职均由家族成员担任，控制公司董事会、股东会，掌握公司的实际经营管理权。[26]151、159公司创办人同时兼任经理，掌握公司行政管理权，从而保证在整个公司中享有最高权威。[27]27海外华人家族公司组织管理上的一个重要特征即是管理权与所有权合一，单一家族控制的公司往往由创办人担任董事会主席，掌握公司决策权，同时，总经理由创办人亲属担任，掌握行政权。管理权与所有权合一的目的是保证家族对公司的控制。[28]41

陈嘉庚公司的管理是典型的“家长管治”模式，权力高度集中于公司领导层，决策者往往秉持家长主义作风，对公司负有强烈的责任意识。表现为创办人过分负担企业的管理责任，在公司管理上事必躬亲；决策方式上高度集权，“一言堂”，决策过程自上而下，即“向心权威”(Centripetal Authority)。[29]301919年，陈嘉庚将创办的各实业公司统组为“陈嘉庚公司”，并亲自担任董事长，兼任总经理，将领导权与管理权集中于一身，进一步强化了对公司的领导权。

陈嘉庚公司在大陆分公司设有管理层。根据《陈嘉庚公司分行章程(民国十八年)》(以下简称《分行章程》)之规定，大陆分公司管理层由经理、协理、财政员、书记员组成。管理层以上四种职位人选均由陈嘉庚公司新加坡总行负责任命，并对总行负责。其中，经理“主持分行对内对外之全部事务”，并负责监督分行财政，拥有除协理、财务、书记三职以外的分行人事任免权。[30]5协理负责辅助经理主持分行事务，权力略次于经理。财政员负责管理分行财政和货栈，受经理监督，并拥有向经理就分行事务的“建议权”，以及对总行有“直接报告权”。[31]5-6书记员负责办理分行文书及账务，并受经理、协理指挥，负有辅助经理、协理之责，对经理有“建议权”，对总行有“直接报告权”。[32]7

据《分行章程》文本分析，分行经理是陈嘉庚公司分行的全权负责人，由总行指派，对总行负责，拥有包括人事权、财务权在内的分行最高管理权。“训练兵战在主将，训练商战在经理”，[33]4经理是分行的领导核心。经理作出分行各种事务决策，无需经过征求意见或者经过会议讨论，而是完全凭借分行经理的个人判断，“如认有不称职者，得随时辞退”，事后仅需“呈报总行备案”即可。[34]5分行章程虽然也规定了财政员、书记员二职拥有对经理的“建议权”以及向总行的“直接报告权”，形成职权安排上的某种监督与制衡，但这对于经理的最高决策权并无削弱，通常情况下并不影响经理在分行事务上作出最高决策。

此外，《分行章程》并未设计共同议事的制度及规则，陈嘉庚公司分行的管理权高度集中于经理一人，经理决策过程完全是“人治”方式，而非共议方式。既然经理拥有分行最高决策权，且一人独断，因此公司各项决策完全依赖于经理自身的能力、人品、责任，以及对公司的忠诚度。正如《分行章程》眉语所言，“公司遥远，耳目难及，不负委托，惟在尽职。”[35]14

陈嘉庚家族公司在用人准则上唯血缘、唯地缘、内外有别，公司领导层和管理层几乎都是陈嘉庚的亲友团，并形成职员关系上的“差序格局”。陈嘉庚采用了“创办人兼经理”的传统管理模式，任命家族成员进入公司最高管理层。1919年，陈嘉庚不仅让胞弟陈敬贤打理全部生意，并委任自己的几个儿子、女婿李光前担任重要管理职位。[36]306此外，大量任用同乡也是陈嘉庚的用人特点。陈嘉庚公司绝大部分职员是福建人，另有不少厦集两校的福建籍毕业生。比如，松巴哇制造厂在经理之下设总巡6人，其中5人为闽南籍。[37]491闽南语成为福建老乡工作中的日常用语。血缘、地缘和语言之隔阂，使得公司内部的裙带风和帮派风在所难免。[38]165《分行章程》眉语有言，“招待乡人要诚实”，[39]25从侧面反映出陈嘉庚在用人方面十分重视地缘关系。

厦集两校董事会制度与陈嘉庚公司管理模式有着惊人的相似，将其看作是陈嘉庚公司的制度翻版，并不为过。与陈嘉庚公司类似，厦集两校董事会模式具有两个重要特征：第一，校董集权。身为“当然校董”(或校董)之校长，实际上拥有无需会议讨论商议的最高校政决策权。第二，亲友担纲。这在厦门大学董事会构成上体现尤为明显。厦门大学的重要校董都与陈嘉庚家族有着密切关联，甚至就是陈嘉庚的家族成员：林文庆是陈嘉庚橡胶事业的领路人，陈敬贤是陈嘉庚的七弟，李光前是陈嘉庚的女婿，曾江水、叶玉堆是陈嘉庚的亲家。

厦集两校的校主(创办人)与校长(校董)之间长期直接发生关联，未设委托代理这一中间环节。一般而言，在经济领域，董事会制度属于一种“托管”模式，即创办人和股东们将公司委托给董事会管理。董事会之下又设总经理、经理等各级管理层，包括总经理在内的公司管理层受董事会指派，对董事会负责。而在陈嘉庚公司，创办人与总经理之间未设董事会这一“托管”模式。减少中间层，从而加强公司各级管理层的紧密联系，以便创办人对公司的直接掌控，是近代海外华人家族公司的典型特征。长期以来，厦集两校并未设立这种“托管式”董事会：厦大董事会与校长权力合二为一，是实际上的校政决策中心；集美学校最初不设董事会，仅设“校董”(总校长)；两校校长都由校主(而不是董事会)聘请，并直接对校主(而不是董事会)负责。

因此，厦集两校董事实际上扮演着学校“经理人”的角色。1921-1934年间，厦大董事会一直由闽籍华侨商业精英担纲，此间未设董事会主席。1935年改组之后，厦大董事会会议实有七人，其中六人为闽籍商业精英，是厦大校政决策的绝对主导。1933年，集美学校董事会成立，校长叶渊任董事会主席，董事基本由本校教职员组成。改组前后的厦集两校董事会(或校董)一直拥有最高的、完全的校政决策权，职权范畴涵盖财政、人事、教学、学术等各方面，是名副其实的学校“经理人”，与南京政府规定的私立学校董事会“不得参与校政”的条文相去甚远。

三、厦集两校董事会制度翻版及特征的成因

厦集两校与陈嘉庚公司管理模式出现相似乃至翻版之处，是由多重原因造成的。对陈嘉庚公司管理模式的“拿来主义”，是造成制度翻版现象的直接原因。作为一个成功的华侨商人，陈嘉庚可谓是商业管理的内行，然而在教育领域却是一个教育管理的外行。但是，陈嘉庚似乎并未意识到教育管理完全不同于商业管理。虽然在酝酿筹建厦集两校之时，他曾派人专门考察过外省的学校，但就考查内容来看，并未关注学校管理制度。陈嘉庚及其团队既没有赴美考察或学习学校管理的经历，又并未考察或学习国内的学校管理，由此可以合理推测，陈嘉庚并不认为或者并未明确意识到，学校和公司属于两个完全不同的领域，学校管理和公司管理存在本质的差别。因此，陈嘉庚公司的管理模式被直接复制到厦集两校，也顺理成章。

与此产生鲜明对比的是，其他私立大学创办人多少有过海外考察国外大学管理制度的经历。严修、张伯苓在筹办南开大学之时，曾于1918年赴美对葛林奈尔大学、哥伦比亚大学、芝加哥大学、旧金山大学等私立大学进行了为期数月的考察，其中一项重要考察内容便是私立大学的行政管理。为此，张伯苓还特地提前一年(1917年)赴美国哥伦比亚大学师范学院研究教育，师从杜威、孟禄、凯尔鲍德里、桑代克等美国著名教育学家。[40]406南开大学在管理体制上学习和借鉴了美国私立大学治理模式，在董事会制度设计上存在明显的仿美痕迹。

陈嘉庚公司的管理模式是陈嘉庚管理理念的实践写照。在新马华人社会，传统儒家文化备受推崇，包括陈嘉庚公司在内的华侨家族公司管理模式，有着儒家文化的思想渊源。[41]165陈嘉庚崇尚儒家精英主义，排斥西方式民主，认为西方式民主管理浪费时间，缺乏效率，不足取法。[42]489传统儒家思想强调忠、和、等级、集权，在陈嘉庚管理理念中得到充分展现。在陈嘉庚有限公司章程中，忠、公、礼、仁、勇等作为公司职员的基本操守被特别强调。[43]485儒家精英主义尤其强调“家长制”“人治”和“地缘效忠”。

陈嘉庚信奉集权式的家长主义管理理念，认为一个强势且具有献身精神的领袖，是决定公司成败的关键，公司领导者必须拥有至高地位和决策权威。此外，陈嘉庚父亲生意的失败也让陈嘉庚意识到，权力高度集中是公司管理的重要保障，这进一步促使陈嘉庚加强对公司管理层的控制权，在公司决策上实现“向心权威”。

与其他海外华人家族公司一样，陈嘉庚公司管理上存在重“人治”、轻“制度”的情况。[44]39家族公司内部主要以“人治”的方式进行管理，即主要依靠个人的经验、智慧、情感好恶、亲友关系来实施管理，[45]28即使建立了制度也不致力于推行。整体而言，公司管理的主观随意性很大。

受儒家“地缘效忠”观念的影响，陈嘉庚在用人上有着明显的“地缘主义”倾向。厦集两校董事、校长、管理层、师资、生源的选择无不体现出这一特征。当然，集美学校也曾聘任过三任外省校长。[注]集美学校三任外省校长分别为王绩、侯鸿鉴、池尚同。王绩，江苏人，1917年任集美校长，侯鸿鉴，江苏人，1918年任集美校长。池尚同，浙江人，1919年任集美校长。前两任校长赴任之时，却带来了由他代聘之一干教员；对于第三任校长，陈嘉庚认为其“才干庸常”，故而在其请辞之时并未挽留。[46]15集美学校两年三易校长，人事变更频繁，校政动荡，陈嘉庚改变了聘请外省校长的做法，“如未得亲知之人可任校长，决不再事外省托聘。”[47]17甚至在厦门大学国立化之际，陈嘉庚特地向南京政府提出由福建籍人士出任校长的条件。[注]南京政府同意了陈嘉庚提出的由福建人士担任国立厦大校长的要求，并任命福建籍人士萨本栋为国立厦大首任校长。

地域文化差异，往往导致处于不同地域的家族公司形成独特的地域特征。在北方，著名的家族公司往往由具有地方影响力的官僚家族创办，具有强大的官方背景，也往往能够从官方得到更多的资源、支持和便利，公司运作多受官方势力主导。“官绅从商”、“政商一体”是北方家族公司的重要特征。在南方，家族公司一般由商业家族投资创办，公司运作由商业势力主导，少有官方势力支持或介入。福建侨办家族公司均由当地华侨家族投资创办，而华侨家族多为早期在南洋创业、白手起家的商业家族，既无官方背景，更无官方介入。近代的新马华人社会，只存在“商”“工”两个阶层，“商”阶层享有较高的社会地位，“工”阶层以及文化人都是“商”阶层和殖民当局的雇员，经商赚钱成为新马华人改善自身社会地位的唯一途径。[48]1因而，通过商业资本博取社会地位，成为新马华人社会的晋升常态。这一背景下出现了由商业势力而非政治势力主导的华侨家族公司(及分公司)，陈嘉庚公司便是一例。

陈嘉庚对学校管理也有着自己的理解。陈嘉庚认为，福建教育不振的重要原因在于地方政治的腐败。教育“权操县长，由彼委一绅士任校长，教员学生全由该绅招来，若更动新县长，则别委他派绅士为校长，全校更动，教员学生均散去”，以至于“十余年间县长更动许多次，而该校逐次随之改组”，从而造成“未有一班毕业”的荒唐现象。[49]10尽量减少政治干扰成为陈嘉庚办学的一个考量。

我国传统观念对“董事”的理解，也是造成这一现象的观念史因素。与西方不同，我国关于“董事”的表述，最早出现于传统书院这一教育领域，而非诸如商号、票号等商业领域。清代传统书院董事制度对“董事”与“经理”不加区分，书院董事由地方士绅担任，往往总揽选聘山长、募集资金、经费管理、资产管理，以及教学管理、教务辅助、书院祭祀、推荐生源等日常事务,是实际上的院务管理者和“经理人”。这一特征在书院改制后的清末新式学堂和一些民国学校(如厦集两校)中得以体现。[50]

在近代引入西方公司董事会制度之初，由于我国传统商业领域没有“董事”之称，造成“董事”和“经理”从概念到职权分工上的混同。公司创办者大权独揽、负责决策经营，西方式公司董事会等委托代理制度形同虚设。经营决策依靠创办者个人素质而非制度约束，是一种普遍现象。[51]412中国近代企业家习惯于掌握资本和管理权，董事长与总经理往往由一人担任。[52]192这在陈嘉庚公司大陆各分行中均有体现，即“经理”等同于“董事”，“总理”等同于“董事长”。与此相类，厦集两校董事长存在着相类的情形，校董一度掌握着最高治校权。甚至在陈嘉庚倡办南洋华校之时，将南洋华校的“总理”也称之为“董事长”。[53]9

四、多重样态背景下厦集两校董事会的实践局限

将家族公司管理模式进行跨领域直接翻版，或许是陈嘉庚在学校管理上的无心之举，但在中国近代教育管理史上可谓特立独行。

厦大董事会与其他私立大学以及教会大学的董事会在董事身份、权力定位、组织结构等方面迥乎不同。首先，董事身份不同。与厦大董事几为商业精英不同，一般私立大学多由社会文化名流召集创办，董事多由社会政、学、商等各界名流组成。教会大学多由美国差会在华创办，董事多由美国差会直接委派代表担任。其次，权力定位不同。厦集两校董事会是校政决策型董事会，而南开、大夏、复旦等校董事会往往定位为投资保护型董事会。南开董事会负有聘任校长、募集资金、议决预算及审查决算等职责，[54]129在章程规定之外还负责为学校提供政策与安全庇护，并不涉校政。[注]张伯苓对校董会的职权定位经历了一个变化过程。早在1916年，张伯苓曾拟增聘南开中学校董以分担校长之责。待及1921年，《天津南开学校大学部章程·董事会章程》规定，南开董事会职权包括聘任校长、议决预算、审查决算、通过学校章程等。1923年，《南开大学现行组织章程》规定，南开大学董事会职权补充了筹募经费、发放毕业证书及授予学位，并在随后的1926年、1929年的《南开大学章程》中得以延续。1932年、1935年修订的《南开大学章程》删去了董事会“发放毕业证书及授予学位”之职。资料来源：梁吉生，等．南开大学章程规则汇编(1919-1949)．天津：南开大学出版社，2014。南开校政由评议会负责，职权有评议校政方针、规划校内组织、支配经费、评议校内一切建议案及重要事件。[55]129-130大夏董事会主要职权为“筹集大学基金及选举正副校长等”，[56]最高议事机关及行政机关则是校务会议。复旦董事会职权更为单一，1927年改组之后仅负责解决学校经费问题，校政由行政院统辖(1929年更名为校务会议)。[57]37教会大学“西方托事部——在华校董会”双层董事会经过多次权力调整，定位为“治理型”董事会，“西方托事部”负责募集资金，掌握财政、人事权，制定发展规划，审批校长年度报告等，“在华校董会”负责具体校政。再次，组织结构不同。同为异地办学，教会大学双层董事会模式是应对主办方与校方两地相隔的一种制度安排，并发挥切实的治理功能。[58]厦大董事会虽是新加坡华侨异地办学，但新加坡当地并未设立相应的管理机构，而是在厦门本地设立董事会进行直接管理。在校主与董事会之间缺少中间环节，加之校内权力设计的失衡，容易导致决策型董事会以及集权式校长。

厦集董事会之所以与南开等校董事会存在制度上的根本差异，是由不同的制度渊源所致。厦集董事会制度直接翻版了家族公司管理模式，而南开等校董事会制度直接或间接地学习了美国校董会。两种完全不同的制度渊源，孕育自两种迥然不同的文化传统。西方董事会制度(含美国校董会制度)，产生于西方中世纪的基督教文化，其文化或制度内核是代议制民主，合议共管是其精髓。[59]陈嘉庚家族公司管理模式及其影响下的厦集两校董事会制度，产生于中国儒家传统文化，其文化或制度内核是家长集权制，精英决策是其精髓。

翻版家族公司管理模式的“决策型”校董会制度，存在治校理念、方式和结果上的诸多局限。家族公司管理实行家长制，注重树立领袖权威，缺少民主协商。而翻版家族公司管理模式的厦集两校体现出一种家长制而非民主制、人治而非法治的治校方式，存在校长集权、忽视民主参与和制度建设、忽略教育规律的做法，决策过程难免偏颇、武断和失察。与之相对，张伯苓尤其反对当时中国传统的家长式治校，认为这是中国教育的“大毛病”。[60]271张伯苓在学习美式治校理念的同时，对南开进行多次管理体制改革，召开管理改革会议，议定南开以“校务公开、责任分担、师生合作”为管理方针，倡导师生民主参与、共同治校，为此设立“师生校务研究会”为南开师生参议校政的平台。[61]81-82南开的管理成绩也因此得到了教育部的肯定，认为其“校内管理得法”并予以嘉奖。[62]269复旦校长李登辉也力行民主治校，发动师生共同管理学校，甚至对于校务会议不能解决的问题，通过由校长召集全校教职员工大会讨论决定。[63]37从厦大出走的师生在上海另立大夏大学，自创办之初便不设董事会而改行委员制，虽经多次反复，[注]大夏大学自1924年成立以来，学校行政制度变更多次，首为委员制，后改为校长制，1927年复改回委员制，1928年依据南京国民政府教育行政委员会通令，复为校长制。但其治校模式已然迥异于厦大。这也从侧面体现出，厦集董事会制度并未得到更多的社会认可。

崇信儒家传统的治校理念，过度集中的决策权力，不太关注或不太重视校内师生的意见，这在相当程度上挫伤了师生的积极性，加深了校内的地缘派系、文理派系以及新旧文化阵营之间的矛盾，致使厦大管理团队变动频繁。由此造成的难以调和的矛盾，导致鲁迅、林语堂、顾颉刚等一批著名教授纷纷离开，欧元怀、王毓祥、傅式说等三百余名师生出走上海。这使得厦大一度元气大伤，且在舆论上长期处于不利之境。

陈嘉庚家族公司管理模式难以适应公司近代化的发展，以及规模日益扩张的集团事务，而直接进行制度翻版的厦集董事会也在治校实践中显得“力不从心”。在加强董事决策和校长权威之时，却忽视了制度规范和民主决策，忽略了教育自身的规律。与外行决策相对，学校应采用内行治理，以传播知识和育人为终极目标，遵循教育自身的发展规律，而不是受效率和效益所支配的经济规律。与家长集权相对，学校应注重民主参与和共同协商。与“人治”相对，学校应注重法治建设和制度践行，制度文本不应只是一种摆设。遵循教育规律，实施内行治校、民主决策、法治建设，理应成为学校治理的题中之义。