高校绩效预算管理模式研究

■/帅 毅

新形势下，高校预算管理如何实现“有目的的进行预算编制，有监管的执行预算，有后评的预算，有反馈结果的后评和有实际效果的反馈”的目标，是目前高校面临的一个突出问题。所以本文鉴于此以促进高校改革发展为目标，对最新形式进行剖析并提出一系列有关高校预算道路开拓的策划。

一、高校绩效预算管理在新法下的改变

目前，高校已经被国家纳入“公益二类”行列，由于其类属于准经营事业，故其预算绩效要求被提高了许多，而基础条件尚未具备，管理体系尚未成熟的高校预算体系，在新形势下却未能完全适应高校发展。新形式下，高校应当建立以结果为导向的预算系统，制定出一些针对预算过程如编制，运行，产出等的要求，主要有如下体现：

（一）绩效目标更加精准

随着时代的发展，之前存在的高校预算编制已经不能适应高校的进一步发展，在成本控制、效益估算以及部门之间的协作方面已经出现了不少问题。而在新形式下，高校在对实际经营活动进行预算编制时，应该符合国家调控以及社会发展以及经济情况的要求，不能脱离实际情况，在将各方面情况综合纳入体系之后，高校的预算编制才能够发挥出自身应有的作用。因此高校在进行预算编制时，应当在实事求是的基础上，统筹规划，确立预算编制的目标，并配合相应的绩效考核等方法，充分发挥预算编制的作用。

（二）预算约束更加有力

在现实生活中，一些现象例如资金无计划使用，预算支出与规划不符，预算追加频繁等的出现，都是因为运行高校预算缺乏刚性，而这其中的原因，主要有以下几个方面：一是高校难以控制位于监管盲区的预算外资金；二是粗略的会计核算和不公开的预算管理导致各级部门谋私现象肆意增加；三是各级事权和财权被不公平分配导致管理松弛。因此在新法中，做出了“预算范围内应该包括政府的收入与支出”、“围绕功能和经济性质对支出进行计划”、“一些环节类如单位的预算、预算调整、最终决定，和一些与执行有关的报告报表要无隐瞒的公开”、“重视责任的追究”等新规定。而执行这些规定必然能实现高校的绩效目标，使得高校更加有力约束预算，严格控制执行预算的均衡和有效。

（三）绩效考评更加周密

一直以来，高校总是以分配为主，评价为次。有关部门在考虑“要多少”时并不将“花多少，怎么花”纳入考虑范围内的现象中。高校的预算部门无紧迫感，预算绩效低的后果随之出现。针对这些现象，新法中要求各政府、部门、单位都要针对自己的预算支出情况做出适合自己的绩效评价，其目的也在于更加周全的执行事后评价预算和调整目标的环节，由此可见，高校选择科学而合理、全面而有侧重点且同时兼顾效率和效益的指标体系，已经逐渐走上了日程。

（四）绩效反馈效果更佳

高校部门为了争取得到更多项目和资金而轻视基数部分的效益的出现，是由于“基数+增减”的编制预算方式在高校中并没有普遍使用。高校的预算部门在制定本期预算分配时并没有借鉴于上一期执行效果的好坏。而在新法指出，高校的预算管理中，“绩效评价”这一环节就不能落下，其次新法要求各级对于本期的预算，必须借鉴上一年预算执行情况的和有关绩效评价的结果，最终在得出预算与业绩的出入值后通过科学分析，提高部门的自我管理能力并实现目标的优化。同时，为了加强员工的自我约束能力和管理能力，新法中还要求高校加强信息反馈意识，这是因为有效的反馈信息能调整下一期的绩效目标、目标实现方式和执行管理。

二、高校绩效预算管理模式的构建方向

到目前为止，已经有很多关于高校预算管理的作用、建议、评价体系构建为重点的绩效预算方面的研究，但高校绩效预算的系统化研究却相对贫乏，故本文在以往的重点研究方向的基础上，迎合新法要求，构建一个新的绩效预算管理模型，以目标为方向，监督、考评为措施，同时强调了结果和过程二者的绩效性，以期达到“管理简化，结果优化”的理想效果。

（一）绩效目标的管理

在进行管理工作时，首先要确定绩效管理的目标，只有在确定目标的前提下，高校的绩效考核管理才能够有的放矢。而这个目标的确立，需要结合实际情况进行设立，并且在以后的工作中，高校的绩效管理考核都应该紧紧围绕这个目标来进行，例如，收支平衡、工作完成情况等，都应当在此基础上进行管理。此外预算模式应当分三步走，一是需要高校的预算部门对预算目标进行确认，明了预算的方向所在；二是高校的编制部们应当进行更精准的预算，即编制部的各单位进行分工，分别攻破不同方面的问题，例如：内部发展，未来计划，外部交流等；三是最后的预算决策分析：在每个部门自主的预算经过上级审核通过后，统一进行分析总结，最终得出该高校一定时期内的预算。在日常的预算管理中，高校应当重视目标的制定过程，并且根据实际情况分析出切实可行的目标。

（二）绩效预算控制

在实际的经营过程中，高线也应当把握好预算编制的完成情况，使执行结果尽可能地贴近绩效目标，使其能够作为第一环节绩效目标的重要保障。在本文介绍的模式下，控制流程总共有三大环节，即程监控、绩效报告和绩效审计。首先，对于资金的使用情况进行及时的跟踪处理，及时处理在此过程中遇到的问题其次，在预算执行的特定或特殊时点，为接受来自多元主体的监督，部门必须做就资金执行情况撰写绩效报告，而且对于财务的使用情况应当在核算结束之后进行公示，以便有关人员及时确认。而且通过这个过程，高校在具体执行预算计划时可以提前发现预算编制中的错误，及时修正预算过程中出现的问题。通过良好的反馈过程，实现了整个预算过程的效率提升。

（三）绩效预算考评

在这里介绍的模式中，考评过程总共分为三大部分，分别是部门考评、项目考评和人员考评。在绩效预算考评过程中，首先，高校各部门的工作人员应当根据本部门的情况，确定进行考评的具体方法，并且在预算过程中，应当引入适当的激励措施；其次，在对项目进行考评的过程中，应当根据项目完成的情况进行考评；最后，在对人员进行考评时，应当注重人员的整体作用，实现综合的考评。在整体的考评过程中，对于效益性与经济性要一分为二的对待，既要考虑效益情况，又要考虑预算的性价比。另外，在进行考评的过程中，要采取定性与定量相结合的方式，从管理、控制、领导层等多方面进行考核，找出考评重点，以便更好地进行考评过程。

（四）预算绩效反馈

在实际过程中，执行结果与预算目标往往会有不同的地方。通过分析其中的原因和管理上出现的问题，为目标设置和预算安排的合理性寻找参考因素，并且在这个过程中，应当注意加强员工的自我管理能力，并且在考评结果出来之后，将预算执行结果与员工业绩、升迁、评级等作为依据。整个绩效反馈的过程中，挂钩机制的建设是该环节的工作重点，提高管理效率的方法在于能明确保持绩效与预算、薪酬之间的关系。首先，是在高校进行制度建设的基础上，各单位要强化自身责任感，用以加强绩效挂钩地权威性；其次，评价部门和预算管理部门、人事处等各部门之间的有效沟通，能够对信息“共联”和“共享”产生便利，由此可实现信息的最大利用。

三、高校绩效预算管理模式的优化方法

（一）完善高校内部治理体系

高校内部预算管理过程中出现的缺失，很大原因是由于高校的内部治理机构相对缺失造成的。而且在实行绩效预算管理之后，高校的整体预算过程对于高校内部控制体系提出了更高的要求。因此，高校应当根据自身的实际情况改善内部管理机制。例如，可以通过权利划分的方式，将决策、执行、监督三部分的权利划分给不同的部门，避免内部管理中出现互相包庇的现象。可以通过建立战略委员会对绩效管理进行总体的引导规划，建立预算管理委员会对于预算过程进行总体的筹划，而通过建立绩效管理委员会，分析和决定预算编制的绩效，对预算执行结果的绩效做出评价；建立监督管理委员会来使执行与编制一致，并且监控预算执行的合规性和效益性。

（二）健全预算决策机制

在进行预算决策的分析时，首先，应当从可实现性、可执行性上出发，以便于预算计划的后期实现过程。高校的预算决策分析过程中，应当注意高校的整体效益与高校发展的有机结合，并且要着重于高校的发展方面对高校进行预算决策分析；其次，在对高校进行预算决策分析时，应当注意到高校的管理机制与一般企业的不同之处，因此高校社会效益的完成应当放在第一位上。此外，高校在进行决策分析机制的过程中，可以参考相关企业的管理方法，通过不断地学习，实现高校的整体分析机制的总体提升，从管理、业务等方面进行全面的考量分析。

（三）公开绩效信息

本环节能加强高校预算公开的监督力度，这对于目标的合理性、支出的规范性和结果的绩效性具有重要意义，因此，在完善高校绩效管理制度中，高校建立绩效信息公开制度也是不可或缺的。另外，实现绩效信息的公开方式还可以通过创建财务信息平台和完善绩效报告制度。首先，预算、财务及会计等信息应该要出现在财务信息平台的构建中，并且这些信息的衔接应在校内网络上公开，这不仅有利于实现信息共享化，而且便于各部门对信息的查询与获取。其次，预算报表、效益报表以及成本报表应当在高校内定期的整理，有利于绩效报告制度的完善。除此之外，通过定期的邀请利益相关主体参与报告会，达到一同执行监督的目的。

（四）健全绩效考核约束体制

例如，可以通过末位淘汰制度，以便于加强预算管理过程的约束，增加绩效意识，而其中的末位淘汰制在执行时，应当注意不同的个人评判标准的不同，不能够采取一刀切的方法，而应当根据个人的不同进行相应的评判。在各考核项目中，应根据其工作重点来给处于不同性质岗位的人分配权力，经最终考核排序后淘汰掉排名最后的人；可以通过约谈制度，对排名最后几名的人员进行谈话，找到问题的根源和需要改进的方向；此外还可以采取责任问责制度，就一些由教师、学生或者家长所反映的预算执行问题，及时对预算行为偏差进行调整。

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