经济高质量发展要求下的建筑施工企业成本管理——基于CD公司的案例分析

●叶智勇

建筑业是国民经济的支柱产业之一。近年来，伴随着改革开放不断深入和基础设施投资规模的持续增长，以及“一带一路”倡议的落实，我国建筑施工企业获得了前所未有的发展机遇，大部分建筑施工企业的营业规模实现了高速发展。但受产业准入门槛低，行业竞争激烈，企业经营战线长，管理粗放等因素影响，建筑业一直处于微利状态。大而不强，大而不优，已成为限制建筑施工企业进一步发展的重要因素。党的十九大报告提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革。建筑施工企业也要积极适应新常态经济发展要求，把提高质量放在更加突出的位置，推动企业实现有质量有效益的高质量发展。

一、经济高质量发展要求下加强企业成本管理的重要意义

推动企业实现高质量发展，是贯彻党的十九大要求，遵循企业发展规律，推动企业发展质量变革，效率变革、动力变革，提高全要素生产率的必然选择。企业高质量发展的内涵和形式丰富，体现在清晰的战略定位、科学的制度体系、突出的核心竞争力、强大的创新能力以及强烈的员工归属感等诸多方面。但，作为逐利组织，持续和较强的盈利能力显然是企业高质量发展不可或缺的重要标准。提升企业盈利水平，推动企业高质量发展，既要通过开源增收和改革创新做好企业规模增长和效益提升的加法和乘法，也要按照“三去一降一补”的供给侧结构性改革总任务的总体要求，把降成本摆在企业管理的突出位置，采取有效措施，做好削冗减支和降本增效的减法，推动企业效益的提升和发展质量的提升。

首先，成本管理是增加企业利润的主要途径。在施工项目造价一定的前提下，成本越低，利润越高。要增加利润就要搞好成本管理，努力降低成本。招投标是建筑施工企业取得订单的主要方式，而低价中标又是行业内流行的通行 “规则”，尤其是在基建投资规模增速放缓、市场竞争加剧的环境下，通过“降本”来增加企业效益，尤显重要。

其次，加强成本管理是提升企业管理的重要途径。围绕着降本增效这一目标，施工企业需要以节约成本为动力，管好质量、加快速度，控制投入、降低消耗，提高效率；同时，加强经济核算和分析，抓住成本管理这个关键，及时发现施工企业施工和管理中存在的问题，不断挖掘企业管理潜力。进而，促进企业改善企业施工组织、劳动组织、物资管理、设备管理等建筑施工全过程的经营管理活动，提高企业整体经营管理水平。

其三，成本管理是提升企业发展质量的重要保障。成本管理是在企业经营活动中，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格的组织、监督、控制和核算等系统过程，是企业工作质量的综合反映。良好的企业成本管理，可以帮助企业找准立足点和发力点，加快生产要素的合理流动和优化配置，推动企业理念、目标、制度、经营全方位的提升和优化，进而提高全要素生产率，推动企业沿着高质量发展的道路行稳致远。

可以说，做好企业成本管理是推动高质量发展的重要基础之一，本文将以CD公司的成本管理工作为例，对当前建筑施工企业的成本管理工作存在的困难和问题进行简要梳理，并对进一步改善施工企业成本管理提出建议。

二、建筑企业成本管理存在的主要困难

CD公司是国内知名建筑企业集团所属的大型建筑施工企业，企业近年来，受益于建筑市场的持续增长，企业抓住机遇，实现了经营规模的快速增长，企业年收入超过百亿。但企业经营利润率长期徘徊在5%以下，由于企业盈利能力不强，也给企业的市场竞争能力、抗风险能力带来了一定的影响。为改变企业盈利能力不强的状况，CD公司自2014年起，以成本管理为重点，在公司推进精细化管理活动，在工程项目管理、成本管理等方面取得了一定成效，但离管理目标还是有一定差距。按照建筑施工成本要素分析，存在的主要困难包括：

(一)人工费增长过快

2017年，据CD公司内部统计，人工费价格指数为120.8%，涨幅较上年同期扩大4.9个百分点，其中工程管理人员工资价格指数同比上涨14.2%，工程技术人员工资价格指数同比上涨14.5%，普通工人工资价格指数同比上涨18.4%。初步分析，人工费居高不下主要原因有包括以下几个方面：一是经营规模扩大，劳动力需求大增。2017年CD公司经营规模扩大，新开工项目较多，用工需求上升，导致建筑用工供给量相对不足。2017年，CD公司施工项目个数达到321个，同比增加23个。二是建筑工人青黄不接，建筑队伍日渐萎缩。由于80、90后新生代农民工的就业机会增多，选择面广，大多数人不想进入工作条件脏、累、险的建筑行业，熟练技工队伍数量不断萎缩，在“物以稀为贵”价格规律的作用下，熟练技工的工资水平增长幅度较大。三是居民消费价格持续上涨，生活成本增加，在一定程度上推高了人工费用水平。

(二)劳务分包超限价

随着专业化分工的日趋完善，劳务分包是建筑施工企业扩大经营规模，组织施工生产的一种重要形式，劳务分包成本也成为建筑施工企业成本的重要组成部分。在工程量一定的情况下，劳务分包价格的控制和管理，就成为分包成本控制的关键因素。为加强对劳务分包成本管理，CD公司发布了公司劳务分包指导限价，并结合项目部的分布区域，难易程度等因素，分项目确定了具体分包限价，作为项目劳务分包合同签订过程中价格控制的主要依据。但实际操作过程中，对协作队的分包结算单价超出限价的现象大量存在，给企业的成本控制带来较大影响。初步分析，劳务分包超限价问题产生的主要原因包括以下两个方面。一是分包限价制定不科学。分包限价的制定多为凭经验或按照投标报价制定，现场实际考察论证环节缺失，导致劳务分包限价与工程实际市场价格出现较大偏差。二是分包操作不规范。由于市场竞争加剧，市场上有实力的分包队伍成为稀缺资源，企业在选择分包队伍时，多采取竞争性谈判方式进行，分包限价难以执行，特别是在一些急难险重的工程项目上，通过谈判确定的协力队伍，分包单价更是难以控制。加上市场上分包企业之间相互熟悉，投标过程可能出现围标情况，进而导致分包价格超限价。

(三)集中采购成本优势不明显

集中采购是大型施工企业，利用规模优势，降低材料成本的重要手段。CD公司自推动精细化管理以来，着力推动集中采购的实施，取得了一定的成效。企业物资集中采购依然存在集采覆盖面较低，采购集中率不高的问题，进而导致集中采购降低成本优势不明显。初步分析，造成上述状况的原因包括：一是认识不统一。部分基层项目部对集中采购的重要性认识不够，以工程项目多，位置分散、难以组织和协调，很可能造成材料供应不上，影响工程进度和企业信誉为借口，对集中采购的热情不高，行动迟缓。二是经济关系未理顺。材料集中采购管理难以顺利推进的主要隐形阻力是内部各方面的利益问题，既包括公司与项目部之间的利益分配问题，也包括集中采购管理实施过程中物资管理部门与公司职能部门之间的管理协调问题。

(四)机械使用费用高居不下

近年来，CD公司在经营规模快速增长以及技术进步的推动下，实现了企业技术装备的更新换代，但与此相伴的是，企业成本构成中机械费用的比例逐步上升。影响的主要因素包括：一方面，关键技术装备投入过大。在技术进步的推动下，企业施工的高铁、隧道、桥梁关键技术装备，逐步向高、精方向发展，更新换代周期缩短，导致设备投入压力不断加大。另一方面，设备周转效率不高。受部分关键设备的通用性不强，建设项目经营周期长、跨度大，以及项目部在设备管理方面普遍存在的“多占少用，有备无患”的惯性思维等多种因素的共同影响，公司设备未能实现有效的周转，进一步加大了机械使用费的成本压力。与此同时，租赁市场不完备、不规范，也是影响企业设备使用费快速增长的主要原因，受大型专用设备投入高、消耗大等因素影响，当前建筑设备租赁市场，除订单式融资租赁外，大型设备的经营性租赁市场规模较小；而通用设备租赁，也存在着与物资和劳务管理类似的管理不规范、不到位的现象。

(五)其他直接费用与间接费用控制难度大

其他直接费用方面，在越来越高的标准化、文明施工要求，以及越来越普遍的赶工要求下，公司投入的现场塑性费用以及赶工费用逐步加大，加之频繁的各类现场检查活动的发生，导致企业发生的其他直接费用以及与现场管理相关联的间接费用支出难以控制。虽然在精细化管理要求的指导下，企业管理费用比例逐年下降，但费用支出的金额却一直维持在较高水平。

企业成本管理存在的问题还包括，由于施工技术不合格、设计图纸有遗漏未发现等原因，造成的一定比例的返工事件所带来的材料、人工、进度损失，以及安全、质量事故造成的损失和浪费等等。

应该说CD公司以“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”为原则，以成本控制精细化、要素管理集约化、管理流程标准化、资源配置市场化、监控手段信息化等为主要内容的项目精细化管理活动，在规范项目管理行为，加强成本控制，提高项目经营水平等方面起到了积极作用。但由于项目成本管理和控制方面存在着上述困难和问题，进而导致企业盈利水平不高，经济运行质量不强的局面，成为企业管理层需要面对和解决的现实问题。

三、原因分析

进一步分析CD公司成本管理和控制存在的上述问题，除了市场环境、技术审计等客观因素带来的现实困难，主观上，企业成本管理意识不强，执行力不够，激励约束机制不到位，也是造成上述局面的重要原因。

(一)成本管理意识待提升

由于建筑施工业普遍采取“订单制”生产组织模式，扩大企业经营规模，通过一定的市场占有率，确保企业的手中有任务干，往往是建筑施工企业迫不得已的选择。在当前竞争日趋激烈的市场环境下，CD公司与大部分建筑施工企业一样，将“规模”确定为企业的首要经营管理导向。在规模经营导向下，规模和进度，往往成为基层单位打遍天下的首要选择，有时甚至出现了效益为速度让路，成本给产值让路的现象。从企业生存的角度考虑，规模导向本无可厚非，但在企业经营管理过程中，出现了成本管理意识淡薄，重经营、轻管理，重规模、轻效益，一手硬，一手软的管理倾向，最终的结果只能是效益流失，企业发展质量受损。

(二)成本控制有待加强

在管理层面，部分单位将成本管理狭隘地理解为成本核算和结果的确认，注重事后与业主方和分包商的讨价还价，忽视了对成本影响较大的事前策划和事中控制。事前，由于缺乏对工程项目现场的详细了解，对工程项目的周边市场环境价格走向研究不深，对工程项目关键技术指标的实现方案和项目的施工组织方案研究不透彻，进而对影响项目成本的重大事项的决策缺乏科学依据，对项目的成本管理缺乏统筹规划，成本控制出现了“盲人骑瞎马”的盲从现象。事中，各部门之间信息沟通不畅，各部门之间形成不了有效合力，难以对项目成本管理事项进行有效的督查和指导。

(三)责任成本未能落实

在执行层面，责任成本管理是授权经营体制下，承担法人主体责任的建筑施工企业，与负责现场施工组织的项目之间，就项目的成本管理控制，达成的基本管理文件。科学有效的责任成本管理体系对加强项目成本控制，保证项目经营利润意义重大。实际执行过程中，一方面，在管理层面，由于企业的责任成本管理体系不完善，责任成本测算与现场实际脱节，测算水平有待提高。操作的过程中也还存在着责任成本下达程序欠规范、下达时间不及时、未能结合市场和项目施工的变化实行动态管理等缺陷和问题，责任成本难以发挥指导和控制作用。另一方面，在项目责任成本的执行层面，少有项目部能准确划分责任单位，并把责任成本落实到具体岗位和人员。从而导致公司下达的责任成本和项目的实际成本费用控制之间，人为形成了两张皮，未能实现通过责任成本落实成本管理责任的效果。

(四)成本核算信息失真

在信息反馈层面，由于缺乏有效的现场监督手段和过程控制，部分基层单位，成本控制不严，随意调节收入成本，导致成本管理信息失真。一是成本列支和冲销依据不充分，存在违规列支、重复列支成本，无依据列支和冲减成本的现象；二是成本费用确认不及时，长期挂账或转移到内部其他单位消化，报表确认的主营收入、成本与实际不符；三是财务报表编制质量不高，未严格按照建造合同准则确认收入和成本费用，有人为调节、“寅吃卯粮”现象。由于上述现象的存在，导致基层成本管理信息不能真实反映项目财务状况，难为管理者提供合理决策支持。个别项目，只有到项目结束，才反映出真实的成本和盈亏状况，给企业带来不可挽回的损失。

(五)激励和约束机制不健全

在绩效考核层面，部分基层单位存在着成本考核弱化的现象：一是在规模导向的绩效考核指挥棒下，部分单位在业绩考核中，过于注重营业规模和新签合同额等对企业规模贡献的指标，而对成本等管理事项考核，比重过低；二是对于企业经营利润的考核，部分企业只问最终结果，不看形成过程，看似合情合理，实际上更注重于对市场营销和调概索赔的考核，而对成本费用等关键指标形成了漠视；三是对于考核成本的考核结果兑现效果差，有的单位由于事前未能将责任成本进行分解下达，或者没有建立明确的内部责任成本考核机制，在考核兑现中，仍然延续了“吃大锅饭”的传统考核兑现机制；有的单位存在考核标准不明确，考核过程不透明的现象，出现了受奖的不公，受罚的不服的情绪，在一定程度上挫伤了职工参与成本管理的积极性。由于上述问题的存在，企业的绩效考核工作不能很好地发挥对成本管理的价值引领作用，对成本管理的激励约束效果不明显，进而导致企业成本管理制度在基层单位执行不到位，精细化管理实施效果打了折扣。

四、改进建议

上述成本管理存在的困难和问题，部分存在于CD公司成本管理活动中，但大多数却是当前建筑施工企业的通病。在推动企业高质量发展的过程中，施工企业要正视企业成本管理存在的问题、采取有效措施，进一步加强企业成本管理工作。

(一)积极营造良好的成本管理氛围

一是要通过有效的宣传和引导，进一步促进集约化、标准化、精细化等管理理念在企业各级管理层的贯彻落实，并得到干部职工的广泛认可，提升各级管理层和广大员工对成本管理工作的参与度。二是要加大对责任成本等业绩指标的考核和分析，并严格考核兑现，对企业成本管理开展正向的激励和反向的约束，在企业内树立较强的成本、效益管理导向。三是要及时开展成本管理工作的分析，在 “晒数据”、“亮家底”的过程中，通过对内的比较分析和对先进单位的对标分析，找出成本的管理存在的问题、分析问题存在的原因，并制定出切实有效的解决方案。四是要完善规章制度，建立成本管控、提质增效的长效机制，积极营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，促进企业改善资产质量、提升效益水平。通过上述措施，积极营造人人重视成本管理、事事注重成本管理的造良好成本管理氛围。

(二)加大成本要素控制

一要加强成本管理策划。谋定而后动，在项目施工组织实施以前，要加强项目成本管理的策划，依据项目施工方案和技术方案，做好技术经济比选，合理做好项目实施的劳动组织、机械配置、并明确物资材料的采购配置方案，在大的方面确定好项目成本的控制框架。二要认真贯彻落实集约化管理要求，通过完善企业和基层项目部的利益贡献机制、加大考核监督力度等措施，提高基层项目部参与企业集约化管理的积极性，不断提升物资集中采购、设备集中租赁等集约化管理手段的覆盖面和集约化管理比率，通过集约化管理，加强对工、料、机等成本要素的管理和控制。三要在优化企业劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁指导限价制定方案的基础上，严格相关限价的执行力度，确保企业管理意图在基层项目部的贯彻落实。四要加强对各要素成本的过程管理，及时清退不合格的协力队伍，夯实物资材料的收、发、存基础管理，加快周转材料和机械设备在企业内部的周转和调配，提高周转材料和机械设备的使用效率。五要减少项目管理层级，精干现场管理机构，并对现场非生产用临时设施及文明施工设施提出统一规范，通过上述措施加强现场管理经费的控制。

(三)有效实施项目成本后台监管

落实企业法人在成本管理过程中的主体责任，整合企业信息资源，利用信息化手段，由企业成本管理部门牵头，联合财务、物资、机械、工程、人力资源等业务管理部门，建立对基层单位有效的后台成本卡控机制。后台成本卡控，要以工程结算、主要材料、周转材料、设备租赁等成本要素管理为主要内容，以合同管理、预算执行、验工计价、变更索赔、会计核算为重点，以资金支付结算的审批为关键点，通过后台业务部门的审核把关，加强对成本要素的合规性、真实性和效益性的管理和控制。后台管控的实施过程中，一方面要明晰后台管控的流程，明确审批要素，简化审批环节，尽力提高后台监管的效率；另一方面，要加大成本管理信息系统、财务共享中心、物资管理系统等信息系统的融合，解决各管理系统互不联通、基层重复录入、信息孤岛等问题，通过提升信息化管理水平，提升后天成本管控的穿透力；同时，实施后台管理的各业务管理部门，要密切配合，有效沟通，通过审批标准的统一、管理信息的共享、管控要求的同步，形成有效的管理合力，切实推进项目成本管理的制度化和规范化和精细化。

(四)加强责任成本管理

细化责任成本编制方案，结合项目合同、施工技术方案、施工组织方案等项目实施文件，引入作业成本法等现代预算编制技术，在详细开展市场调查的基础上，科学测算并下达项目责任成本；过程中要结合设计变更，工、料、机消耗定额修订，市场环境变化等因素的变化，及时滚动调整项目责任成本和公司的整体成本预算，明确成本控制目标。公司下达责任成本预算后，项目部要依据已确定的目标成本总额，按照施工生产流程和分部工程的组成，合理划定成本责任单元，将目标责任成本分解下达到各基层单位，并定期开展责任成本执行情况的考核和分析，构筑起横向到边，纵向到底，责任到人的责任成本控制体系，通过有效的责任成本管理，帮助项目经营目标和企业整体经营目标的实现。

(五)完善成本考核激励机制

以责任成本预算为主要依据，加大成本管理的考核力度。考核工作组织方面，要将成本管理的相关内容纳入企业业绩考指标体系，并赋予相当比例的考核权重，通过绩效考核的这个指挥棒，引导各基层单位高度重视成本管理工作。考核体系制定方面，要根据企业内不同的业务板块、不同单位之间的成本构成特性，制定并实施分业务板块的考核指标体系，提高考核指标体系的针对性和科学性。考核实施方面，要做好考核依据的客观、公正、合理，考核过程的公开、透明，提高成本考核结果的公信力。在考核结果的应用方面，对管控到位、责任成本完成情况较好的基层单位，严格依照绩效考核办法给予奖励；对完成责任成本较差的项目给予处罚，通过严格的奖惩兑现，促进企业成本管理激励和约束机制良好运行。

(六)要加成本管理的过程监督

综合运用企业内部的纪检监察、审计监督、财务监督，以及督导巡视等监督力量，加强对各基层单位成本管理工作的过程监管。一是要加强企业成本管理要求的执行情况的过程监督，严肃查处对企业成本管理要求执行不力，搞变通、打折扣的行为，确保企业成本管理制度、措施在各单位得到认真执行。二是要及时查找成本管理工作存在的弊端，及时纠正成本管理存在的问题，避免把小问题拖成大问题，一般性问题演变成突出问题。三是要帮助基层单位分析原因，制定对策，建立加强成本管理的长效机制。对在成本管理过程中的不作为、乱作为，以及利用手中职权中饱私囊和利益输送的违规违纪行为，要严肃追责问责，提高各层级管理人员的责任意识和担当意识。■

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