关于企业财务负责人委派制度的利弊分析

曹毅

【摘 要】在当前的公司运营管理过程中，财务负责人委派制发挥着举足轻重的作用，然而在具体运作中也出现了部分无法回避的弊端。笔者分析了这种制度的一些利弊，就公司运营管理中如何完善该制度做出了相应的分析与探讨。

【关键词】财务负责人；委派制；利弊

一、财务负责人委派制度的含义及实施的积极意义

这种制度的含义指的是，母公司为了从整体上维护企业自身的经济利益，加强了监督与控制下属企业日常管理经营中的财务实施状况，母公司中的财务部门采取行政任命等手段，委派相关财务负责人入驻下属机构的决策经营层，代表母公司在这些下属企业中依法行使独立的监督权与财务管理权，而且把这些人员编入到母公司中的财务部门的员工编制中，对他们实施一体化的薪酬考核奖惩与人事管理的制度。

母公司为让下属公司因地制宜、做出更接地气的经营决策，充分地发挥下属公司经营管理层的能动性与积极性，通常情况下会向下属企业的经营管理层，尤其是给予一把手广泛的决策、经营自主权。但是，它会造成下属企业彼此为政、为保全本机构的局部利益，以牺牲母公司的总体利益为代价。为了切实扬长避短，在不损害下属企业经营管理层的积极性与主动性的情况下，又可以确保下属企业的安全性的基础上，母公司采取了财务负责人委派制度，它能够有效地防止下属企业的经营管理层，尤其是预防和制止一把手发生财务舞弊、以权谋私的行为。

二、实施财务负责人委派制度的优点

1.能够独立有效的行使财务管理权及监督权

母公司将财务负责人派驻到相关子公司中，在后者中担任监督者以及财务管理者，可以进入到后者的经营决策领导层，参加制定后者的管理经营策略，掌握着后者日常管理经营中的一手资料，充分了解与认识经营管理层，尤其是一把手的相关行为信息。除此之外，因为子公司的相关财务负责人本身的薪酬考核权以及人事关系还保留在母公司的财务部门中，如此以来可以更全面、更公正地监督与控制子公司的诸多经营生产活动。委派到子公司的财务负责人在企业日常性的财务管理活动中，能够第一时间注意到不合理的成本费用支出以及不满足相关要求的单据、发票、经济合同等，及时采取各种措施和举措，制止在销售、生产、采购等多个环节出现的问题。除此之外，财务负责人还会向母公司中的相关管理部门直接汇报部分重大事项，它有助于母公司第一时间把握子公司的具体运营状况，可以有效地、及时地实施相关措施与对策，减少子公司发生重大失误的概率。

2.能够发挥整体优势，使子公司始终与母公司保持一致

母公司还可以委派到子公司的相关财务负责人落实贯彻规范化的财务规章、政策与制度，如此以来它能够统一整个企业的统计数据与管理的口径，确保了公司总体性的财务信息水平，为未来直接从资本市场中融资打下了牢固的数据基础。除此之外，母公司还可以通过财务负责人第一时间掌握这些子公司的资金盈缺态势，在集团内部打造资金池，统一使用与调配全体子公司的所有资金，而且采取有偿使用内部资金的管理制度。如此以来，它可以减少资金紧缺的那些子公司的财务成本，又可以提高资金盈余的子公司的经济收益。

三、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题

1.双重角色矛盾

母公司向子公司委派的相关财务负责人，既要接受子公司一把手的业务领导，参加子公司日常性的经营管理活动，本身也应该代表母公司监督子公司的相关经营决策，让其处于彼此矛盾的双重角色中。在此过程中，这种委派制度会导致被派遣者重視财务监督的职责，进而忽略会计的管理与核算职能。这是由于这些被委派到子公司的财务负责人承担着确保母公司相关资产的完整性与安全性的职责，其承担的经济责任和所属子公司之间的经济利益彼此无关，会在一定程度上压抑其工作的能动性与积极性。

2.对被委派财务负责人的再监督问题

这种委派制度形成了新型的委托代理关系。被委派到公司的财务负责人可能会受到经济利益等诸多实际诱惑的强烈驱使，和子公司的相关经营者变成所谓的利益共同体，乃至于和后者合谋，对母公司的合法利益构成侵害。眼下在制定与执行这种制度的过程中，缺乏对被委派到子公司的财务负责人实施再监督的具体管理规定。

四、进一步完善财务负责人委派制度的措施

1.明确被委派财务负责人的角色和职能定位

在实施这种制度的过程中，下列问题非常显著，即被委派到子公司的财务负责人的职能定位与角色不够清晰，导致其职权模糊、身份尴尬，无法顺畅地实施财务管理和监督工作等。为了有效地发挥其作用和职能，应该确认其角色，合理地划分和界定其权限与职责是前提。

（1）要确认被委派者的职责。其工作职责必须涵盖下列内容：贯彻实施《会计法》等国家财经方面的法律法规，本身应该代表母公司对子公司行使自身的监管职能，依法监督受派公司的会计业务，保障会计信息资料的完整性、准确性和及时性；应该实现事后有考核、事中有控制以及事前有监督；参与拟定受派企业重大经营方案与计划，参加受派企业的主要决策流程，而且还要对相关受派企业的资金平衡、资产变动、主要经营决策以及预算执行的情况等开展针对性的财务分析；定期向母公司报送受派企业与下属企业的财务分析报告、财务会计报告、其它方面的资料等。

（2）必须确认被委派到子公司的财务负责人的权限。它应该涵盖下列内容：对受派企业的财务收支、经营活动以及决策方面的详细情况，具有财务审核权以及知情权；出席受派企业的管理经营的业务会议以及办公会议，参加做出财务决策的活动；对受派企业的各种违法交易活动、违反母公司的财务收支、经营活动与经营决策享有提出予以否决的建议权，及时向母公司报告的合法权利；对受派企业中财务人员的奖惩、调动、晋升、聘用享有考核权以及建议权。

在此过程中，应该确认委派到子公司的相关财务负责人无权干涉子公司经营者的合法经营权，而且应该具有服务理念，为子公司的管理经营提供服务与支持的意识。endprint

2.建立健全被委派财务负责人的监控制度

（1）应该确认母公司是管理被委派财务负责人的主体，母公司应该直接管理这些负责人，母公司下属的财务部具体管理这些负责人，详细地规范他们的管理与委派方式。通过构建相应的工作例会、管理制度以及业务学习等方式，强化管理这些负责人的工作。

（2）督促这些负责人切实履职，母公司应该构建与之相关的考评机制，主要的考评内容应该涵盖下列内容：执行国家相关法律法规的具体情况；公司内部构建与实施监督制度的具体情况；在参与企业内部的若干重大决策以及财务会计信息的真实性应该承担责任的具体情况等。依据这些负责人履职的情况，对其工作能力与业绩进行鉴定，将这些负责人的相关考核结果列入到企业人事档案管理中，当作奖励、解聘、续聘的主要依据。

3.完善被委派财务负责人的激励机制

为了有效地激励这些负责人，最大限度地调动他们的工作主动性与积极性，应该构建高效率、针对性强的激励机制。以精神激励与物质激励的角度来激励这些负责人。

物质激励应该涵盖期权持股以及奖金等诸多激励模式。比如可以采取参与受派子公司的年终利润分红的手段，把这些负责人的实际经济利益和受派子公司的经济利益结合起来，从而鼓励这些负责人主动地参与这些企业的管理与经营，让他们为这些子公司的利益最大化而持续努力。

此外，还可以对表现比较优秀的负责人实施评优表彰等多種精神奖励措施。

五、结语

综上所述，在企业的日常经营管理过程中，必须要立足于企业的实际情况，在这些负责人到子公司任职的过程中，应该提前谋划好这些人员的授权与定位，确认他们的权利与责任。让这些被委派到子公司的负责人履职时有更强烈的方向感，在经营管理与财务管控找到一个相对平衡点，既不得伤害下属企业的工作能动性，又应该规避发生财务失控问题给母公司带来经济损失的风险，充分地发挥这种委派制度的优势。

参考文献：

[1]马丽.关于企业集团内部财务委派制度的利弊分析.《新财经-理论版》，2011.

[2]吕学刚.集团公司财务负责人委派制之我见.《现代商业》，2012年24期.

[3]蒋建清.关于集团企业推行财务负责人委派制的几点思考.《交通财会》，2006年3期.

[4]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制.《科技创业月刊》，2012年1期.endprint