CEO领导风格、TMT行为整合与企业创新绩效*

荣鹏飞 苏 勇 王晓灵

引 言

在现代企业法人治理结构中，首席执行官(Chief Executive Officer，CEO)受聘于董事会，是代表董事会处理企业日常事务的最高行政官员。在企业经营管理过程中，CEO的领导行为具有决定性作用，对企业获取高水平绩效至关重要，因而国内外学者始终热衷于对CEO进行研究，以揭示其对组织绩效的内在影响机制。早期，学者们对CEO的研究主要关注CEO人口统计特征(如年龄、性别、任职经历等)、背景因素(如教育背景、社会经济背景等)和继任模式等对组织绩效的影响，而且这种研究思路一直持续至今。例如，刘鑫研究了基于年龄视角的CEO接班人遴选机制对企业战略创新的影响①；Pham等研究了越南企业并购中的CEO性别、经营绩效和股票收益②；King等研究了CEO教育背景对银行绩效的影响③。由于CEO人口统计特征和背景变量研究并不能直接反映CEO心理特征的局限性，以及对CEO继任模式与组织收益关系的不确切解释，部分学者认为对CEO的研究更应该关注CEO个性特征或领导行为，由此展开了对CEO魅力、CEO领导风格和CEO过度自信等方面的研究。例如，Wilderom等研究了CEO魅力型领导、组织文化对企业绩效的影响④；Özer和Tlnaztepe基于土耳其一家中小型企业研究了CEO战略型领导风格对企业绩效的影响⑤；于长宏和原毅军分析了CEO过度自信与企业创新投入之间的关系⑥。由于CEO领导风格能够间接反映出CEO内在的个性特征和外在的领导行为，因此关于CEO领导风格的研究目前正成为学者们关注的热点。

高管团队(Top Management Team，TMT)是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点⑦，担负着在复杂多变的经营环境中审时度势、时刻把握市场变化情况、制定和执行战略决策、加强企业内部管理、引领企业持续健康发展的重要使命⑧。1984年，Hambrick与Mason开创性地提出了高层梯队理论，认为高管团队特征会影响组织绩效及对战略的选择，且高管团队成员具有不同的认知基础、洞察力和价值观以及特质间的作用过程，会影响组织的竞争行为⑨。与对CEO的研究相似，学者们对高管团队的研究也是从TMT人口统计特征及其异质性着手的，只是这种研究思路并未在TMT人口统计特征与组织绩效间得出较为稳定的研究结论，于是学者们又将研究的视角转向TMT内部运行过程，试图通过对相关过程变量的研究打开TMT与组织绩效间作用的“黑箱”。例如，Harmancioglu等研究了TMT参与对市场信息收集工作的创新和绩效结果的影响⑩；束义明和郝振省研究了TMT沟通对决策绩效的影响；刘喜怀等研究了TMT团队过程、团队自反性对决策绩效的影响。目前，学者们对TMT内部过程的研究仍然处于起步阶段，理论研究体系有待于进一步完善。

CEO隶属于TMT，是TMT中不可或缺的一份子，同时CEO作为团队领袖所具有的权力和地位又使其不同于其他TMT成员，并在TMT决策过程中发挥着与众不同的作用，因此CEO对于整个TMT而言具有非常重要的影响作用。然而，从上述研究现状来看，国内外学者对CEO和TMT的研究一直被割裂开来，或是忽略了CEO在TMT中所具有的特殊权力和地位，只是将其当作普通的TMT成员，不作任何区别地加以研究。事实上，不同的CEO领导风格对TMT成员参与制定决策、信息沟通和交流以及团队合作的热情和积极性等方面的影响效果可能不同，因此CEO与TMT成员间的决策互动过程及其联合效应，不但会影响TMT的创新决策行为选择，改变TMT的整体决策效能，而且也是引起企业创新绩效变化的重要原因。本研究在前人研究的基础上，针对现有研究中缺乏对CEO与TMT互动过程研究的现状，将研究的焦点对准CEO与TMT的决策互动过程，提出研究假设，构建结构方程模型，通过实证研究，探讨CEO与TMT决策互动的联合效应对企业创新绩效的影响，进而揭示CEO领导风格、TMT行为整合对企业创新绩效的内在作用机制，以有效弥补已有研究缺乏对CEO与TMT互动过程研究的不足，为后续研究奠定基础。

理论基础与研究假设

(一)理论基础

1.CEO领导风格

CEO领导风格是CEO在指导下属(包括团队、个体或部门等)工作的过程中所展现出来的一种行为模式，是CEO习惯化了的领导方式所表现出的各种具有较强个性化色彩的特点。学者们对CEO领导风格做了不同分类，其中，Avolio等将CEO领导风格划分成放任型、交易型和变革型三种类型分别加以研究。放任型领导风格是领导指挥性行为和支持性行为均偏低，对任务责任和下属消极默许的领导风格；交易型领导风格是领导者以交换的方式激励下属达成目标的领导风格；变革型领导风格是领导者通过自身内在价值观、特质或行为激励下属，并使下属全心全意地投入工作的一种领导风格。形成某种领导风格是CEO在长期的工作经历和领导实践中逐渐培养起来的。Judge等研究发现外倾性、随和性和经验开放性可以正向预测变革型领导风格；李成彦等研究发现影响领导风格的并不是个体的性别本身，而是其对性别角色的认定。而领导风格一旦形成，便会在CEO领导工作实践中自觉或不自觉地稳定地发挥着作用，影响个体工作态度、工作的行为和结果、组织绩效等。

2.TMT行为整合

行为整合是TMT成员在思想和行动上的参与和互动程度，即高度的团队性。学者们通常将TMT行为整合划分为决策参与、开放沟通和团队合作三个维度分别加以研究，而影响TMT行为整合的前因变量，则可能来自CEO个体层面、公司层面和高管层面。例如，Ling等指出变革型领导与高管团队行为整合间存在正相关关系；姚振华和孙海法研究发现TMT组成特征会影响其行为整合过程；黄昱方和范芸指出专长位置、认知信任及其相互作用与行为整合正相关。行为整合反映了TMT成员参与战略决策制定、进行开放式沟通和开展团队交流与合作的程度。TMT行为整合程度较高，意味着组织有较强的适应性，追求探索型创新和利用型创新的能力较高，能够正向预测组织绩效。此外，TMT行为整合还能够在科技型企业TMT自反性与企业创新绩效间发挥部分中介作用，在高管团队任期、教育水平、教育专业以及职业背景的异质性与企业技术创新绩效间和TMT冲突与企业创新绩效间发挥调节作用。

3.企业创新绩效

创新是以现有的物质和知识，在特定环境中改进或创造新事物，以获取有益效果的行为，是推动经济和社会发展的源动力。企业层面上的创新大致可分为技术创新和管理创新两大类，具体包括产生新的概念、开发新产品、获得新技术、实现管理或流程等方面的创新活动，以此获取创新成果、占有市场份额或是提高创新活动的成功率。Aouad等研究发现，企业创新活动受外部环境影响，是多种因素交互合作的结果。从总体上看，影响企业创新绩效的因素既有可能来自组织内部，也有可能来自于组织外部，前者如组织冗余度、技术溢出和吸收能力等，后者如平台服务、外部社会资本和科技资源整合等。此外，部分学者研究发现，TMT教育专业异质性、任期异质性和职业背景异质性也会影响企业创新绩效，并对其产生显著的正向作用关系。

(二)研究假设

1.CEO领导风格对企业创新绩效的影响

CEO放任型领导风格是一种对领导工作和决策任务的关注度均较为低下的领导风格，具有放任型领导风格的CEO通常将决策过程委托给TMT或其他下属去完成，让TMT或其他下属自己发现问题，思考解决问题的办法，纠正决策工作过程中的失误。刘朝等研究认为，在放任型领导风格下，CEO逃避领导责任，往往在组织需要的时候缺席，对TMT缺乏有效的指挥和领导，不能够为TMT的决策行为及时提供支持和帮助，导致TMT无法做出科学决策，难以产生较高的企业绩效。就企业创新活动而言，无论是技术创新还是管理创新，都需要CEO的英明领导和TMT的群策群力。而CEO放任型领导风格不但会导致企业高层管理者的个体能力无法得到有效施展，而且也会使TMT群体协作行为很难实现，因此不利于企业开展技术创新和管理创新活动，难以获取企业创新绩效。

CEO交易型领导风格强调交换，即在CEO与TMT间存在契约式交易行为，在此交易过程中，CEO提供奖励、荣誉、晋升机会等满足TMT成员的需要和愿望，TMT则报以服从命令及完成CEO所交办的任务。CEO这种藉由明确的任务及角色需求来引导和激励TMT成员完成组织目标的领导方式，显然有助于企业实现技术创新和管理创新活动。刘晖等研究发现，中小企业CEO交易型领导风格对企业管理创新具有正向影响作用；杨慧军和杨建君研究发现，在CEO交易型领导风格下，企业更倾向于选择进行产品创新，而且当市场竞争程度较低时，CEO交易型领导风格较强且产品创新程度较高的企业通常会取得良好的绩效。由此可见，CEO交易型领导风格通过合理设定企业的技术创新和管理创新目标，引导TMT进行创新决策选择，从而有助于企业取得创新绩效。

CEO变革型领导风格试图在CEO和组织成员间创造一种能够提高双方动力和品德水平的过程，拥有变革型领导力的CEO往往会通过对组织愿景的创造和宣扬，在企业内营造出变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革，而这种变革包括组织为参与市场竞争而开展的技术创新活动，以及为提高组织适应性所进行的管理方面的创新，从而有助于实现企业创新绩效。例如，陈晨等研究发现，在科研团队中，CEO变革型领导风格对其下属的创新行为具有显著的正向影响作用，而且当工作复杂性程度较高时，CEO变革型领导风格通过心理授权影响下属创新行为的正向中介作用会更加显著；Mohamed以埃及酒店为例展开实证研究，结果发现酒店CEO变革型领导风格有助于在组织内部培养出良好的创新气氛，能够有效地促进员工创造力的发挥，提高员工对酒店工作的满意度。

基于上述分析，本研究提出以下研究假设：

假设1a：CEO放任型领导风格对企业创新绩效具有显著负向影响；

假设1b：CEO交易型领导风格对企业创新绩效具有显著正向影响；

假设1c：CEO变革型领导风格对企业创新绩效具有显著正向影响。

2.TMT行为整合对企业创新绩效的影响

TMT成员参与企业战略决策的制定和执行过程，既是TMT成员所享有的权利，也是其履行职责和使命，发挥高层管理作用的重要体现。在参与企业战略决策的过程中，TMT成员不但能够增强团队归属感、使命感和责任意识，为整个团队贡献出个人的智慧和才能，实现自我价值，而且能够和其他团队成员相互交流与学习，在探讨复杂决策问题的过程中形成多种创新观点的迸发和激荡，通过反复比较和筛选，共同制定行之有效的创新决策方案，推动企业技术创新和管理创新活动的开展。Li和Zhang研究认为，TMT行为整合通过团队成员积极参与企业的战略决策过程，并整合团队成员们的个体行为表现，从而有利于企业更有效地制定创新决策，进行产品设计或改良等方面的创新活动；Edmondson等通过研究也发现，在一般情况下，TMT总能使其团队成员为处理棘手的决策问题而共同制定并实施决策方案，以此提高TMT整体的管理效能，不断促进企业开展各种创新行为。

TMT内部的开放式沟通是一种知识的传递和共享的过程，在此过程中，TMT成员需要表达真实的想法，学会站在对方的角度思考问题，相互理解和彼此尊重，这样才能提高TMT整体创新能力。在进行开放式沟通的过程中，TMT成员彼此就战略决策的制定和执行过程中出现的相关问题，坦诚地交流意见和看法，及时促进决策信息在TMT内部快速流动，实现各种知识和信息的充分共享，使TMT始终能够适应快速变化的内外部环境，是提高团队工作效能和决策工作有效性的客观要求。Carmeli和Halevi研究认为，TMT成员间保持实时沟通和交流，不但能够协助TMT成员尽快适应整个内部组织和外部环境，而且能够有效地管理TMT内部工作流程，提高决策工作质量，促进企业技术创新和管理创新水平的不断提高。

TMT内部的团队合作是TMT成员在充分发挥个人专长的基础上，为了实现共同的团队目标相互取长补短、奋斗合作的过程。荣鹏飞基于科技型企业TMT的实证研究发现，科技型企业TMT行为整合中的团队合作无论是对科技型企业的技术创新还是管理创新都具有显著的正向影响。团队合作既可以使TMT成员相互交流知识和信息，为团队决策提供更多的想法和创意，改进和提高TMT决策效率，又能够提升TMT成员的学习能力和创新能力，促进团队成员相互联系，增强信任感和归属感，形成和谐、友好的团队工作氛围，为制定和实施组织创新决策营造良好的工作环境。此外，团队合作还可以充分调动TMT内部的资源和才智，驱除团队内部各种不和谐、不公正现象，给予做出贡献的TMT成员适当的回报，使其能够自觉、自愿地为企业开发新产品、研发新技术或推动企业在管理方面的创新贡献智慧，从而提高企业创新绩效。

基于上述分析，本研究提出以下研究假设：

假设2a：TMT决策参与对企业创新绩效具有显著正向影响；

假设2b：TMT开放沟通对企业创新绩效具有显著正向影响；

假设2c：TMT团队合作对企业创新绩效具有显著正向影响。

3.CEO领导风格对TMT行为整合的影响

CEO放任型领导风格给予TMT较多的决策自主权，对TMT决策过程提供较少的指挥和帮助，仅在TMT实在无法完成必需的任务时给予支持，这种领导风格使得TMT可以根据企业的内外部情况自主地进行战略分析和判断，灵活做出战略决策选择，因此有助于培养TMT成员的工作主动意识和创造性，提高其参与制定战略决策、进行开放式沟通和团队合作的积极性。然而，CEO放任型领导风格也会使TMT缺乏团队领袖，导致TMT成员相互推卸责任，尤其是当TMT遭遇挫折或困难时更容易出现混乱的局面。因此，CEO放任型领导风格更适用于战略目标清晰、角色分工明确、有共同价值观和员工主动性较强的TMT。TMT行为整合既不是TMT成员单调、被动的相互依赖，又不是团队成员各自为政，仅维持团队表面和气，实际上钩心斗角，而是要在团队领袖的正确领导下，TMT成员进行坦诚的沟通和交流，实现集体互动，完成战略决策的制定和执行过程，这是CEO放任型领导风格很难实现的管理效果。

CEO交易型领导风格旨在通过“交易”实现对TMT的领导过程，即一方面为TMT设定明确的任务目标，通过目标管理的方法牵引和激励TMT完成团队任务，另一方面满足TMT成员对晋升角色的需求，以此在更大程度上强化TMT成员的责任意识，使其更加积极主动地参与企业战略决策过程，与他人保持沟通和联系，并开展各种类型的团队合作行为。例如，Deichmann和Stam研究发现，CEO交易型领导风格有助于TMT致力于实现预期的创意项目目标，而且随着TMT对组织承诺的增强，TMT成员会产生更多的创意，推动组织创新。这就表明，CEO交易型领导风格在某种程度上强化了TMT成员的创新意识，使其更加积极主动地融入决策制定和团队沟通与合作的过程，并在此过程中融入了更多富有创造性的个人观点，从而产生更多的创意。

CEO变革型领导风格关注变革和组织愿景对TMT的吸引力，在努力创造变革条件，推动企业变革的过程中，通过愿景的塑造从内心深处激发TMT成员的工作热情，使其自觉投身于组织变革实践，在TMT团队决策、沟通与合作过程中参与和促进组织变革。即CEO变革型领导风格不但使TMT成员成为推动组织变革的决策者和发起人，也使其成为组织各项变革活动的监督者和实践者，并对最终的组织变革成效承担责任。陈璐等研究了CEO变革型领导风格与TMT创造力之间的关系，结果发现CEO变革型领导风格通过团队学习行为对TMT创造力产生了积极的影响作用，而且当外部社会资本越高时，团队学习行为所发挥的中介作用也越强。从而表明CEO变革型领导风格促进了TMT成员间的集体互动行为，使TMT发挥出更大的创造力。

基于上述分析，本研究提出以下研究假设：

假设3a：CEO放任型领导风格对TMT行为整合具有显著负向影响；

假设3b：CEO交易型领导风格对TMT行为整合具有显著正向影响；

假设3c：CEO变革型领导风格对TMT行为整合具有显著正向影响。

根据以上分析，本研究构建了CEO领导风格、TMT行为整合与企业创新绩效关系的理论研究模型，如图1所示：

图1 理论研究模型

研究设计

(一)样本说明

由于本研究所用量表均来自不同的已有文献，因此在正式调查前进行了小规模预调研，根据预调研情况修改了个别测量题项中的语义表达，并邀请人力资源管理领域内的两位资深教授仔细校核，确保问卷准确无误后进行正式调查。

考虑到获取样本数据的便利性和长三角地区的市场化程度较高、企业创新意识较强，本研究以浙江、上海、江苏等地企业的CEO和TMT为研究对象，通过以下两种方式搜集研究数据：一是面向在上海高校中攻读MBA或EMBA学位且担任企业高管的学员进行问卷调查，并通过受试学员请其所在单位的其他高管填写问卷，然后统一回收；二是利用咨询、培训的契机深入各类企业进行问卷调查。本研究通过以上两种方式累计发放调查问卷436份，回收391份，剔除漏填或填写错误等无效问卷后获得357份有效问卷，有效问卷回收率为91.30%，包括54家企业CEO和TMT，涉及电子、科技、能源、化工等多个行业。CEO样本的描述性统计分析如下：男性占85.19%，女性占14.81%；年龄在30至40岁者占24.08%，41至50岁者占42.59%，51岁及以上者占33.33%；大专及以下学历者占14.81%，大学本科学历者占46.30%，硕士及以上学历者占38.89%。TMT样本的描述性统计分析如下：男性占72.28%，女性占27.72%；年龄在30至40岁者占28.38%，41至50岁者占36.97%，51岁及以上者占34.65%；大专及以下学历者占15.84%，大学本科学历者占50.17%，硕士及以上学历者占33.99%。

(二)变量测量

1.CEO领导风格测量

该量表主要借鉴Bass等和刘朝等关于领导风格的论述，从放任型领导风格、交易型领导风格和变革型领导风格三个方面设计测量量表，共有17个测量题项。其中，放任型领导风格有4个测量题项，交易型领导风格有5个测量题项，变革型领导风格有8个测量题项。示例问题如：“在需要的时候不在场”“会给予员工帮助和奖励，使其更加努力工作”“鼓励员工分析问题时考虑不同观点”等。CEO领导风格量表由CEO根据实际情况感知填写，采用Likert 5点评分评价，从1到5分别表示从“非常不同意”到“非常同意”。

2.TMT行为整合测量

该量表主要借鉴姚振华和孙海法关于行为整合的论述，从决策参与、开放沟通和团队合作三个方面设计测量量表，共有10个测量题项。其中，决策参与有4个测量题项，开放沟通有3个测量题项，团队合作有3个测量题项。示例问题如：“TMT内部鼓励大家提出不同意见”“TMT成员经常会进行非正式的交流”“TMT成员经常会相互支持工作”等。TMT行为整合量表由TMT成员根据实际情况感知填写，采用Likert 5点评分评价，从1到5分别表示从“非常不同意”到“非常同意”。

3.企业创新绩效测量

该量表主要借鉴王长峰关于企业创新绩效的论述，从技术创新和管理创新两个方面设计测量量表，共有5个测量题项。其中，技术创新有3个测量题项，管理创新有2个测量题项。示例问题如：“和主要对手相比，公司创新产品的成功率更高”“和主要对手相比，公司市场管理创新的能力更强”。企业创新绩效量表由CEO和TMT成员根据实际情况感知填写，采用Likert 5点评分评价，从1到5分别表示从“非常不同意”到“非常同意”。

数据检验和结果分析

(一)信度和效度检验

本研究使用Cronbach’s α值检验量表信度，结果发现：总量表的Cronbach’s α值是0.827，CEO领导风格量表、TMT行为整合量表和企业创新绩效量表的Cronbach’s α值分别是0.819、0.825和0.847，均大于0.7，同时各项目条目中的因子载荷数值均大于0.5，说明总量表与分量表的内部一致性良好，满足信度要求。

如图1和表2所示，模型组和丁酸钠组黏膜绒毛高度和黏膜厚度显著低于对照组（P＜0.01），丁酸钠组黏膜绒毛高度和黏膜厚度显著高于模型组（P＜0.01）。

本研究从内容效度、聚合效度和区分效度三方面检验量表效度。首先，由于CEO领导风格量表、TMT行为整合量表和企业创新绩效量表均借鉴已有研究文献，所有测量题项均表意准确，各变量内容效度良好；其次，根据Chin的方法，各题项在其它因子上的载荷都小于在各自因子上的载荷，同时数值都大于0.5，说明各变量聚合效度较高；最后，如表1所示，对角线上的平方根均大于该变量和其它变量的相关系数，说明各变量区分效度较高。

表1 变量的均值、标准差、相关系数与AVE平方根(N=357)

注：对角线上的数值为平方根，对角线以下数值为相关系数；***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(二)数据的聚合性分析

本研究需要将高管的个体变量数据聚合至团队层面，经检验后发现2个团队的组内一致性系数Rwg(J)小于0.60，删除该2个团队的数据后再进行检验，剩余52个团队在放任型领导、交易型领导、变革型领导、决策参与、开放沟通、团队合作、技术创新和管理创新8个潜变量的Rwg(J)均值分别为0.89、0.92、0.85、0.87、0.91、0.93、0.86和0.88，均大于0.70，表明研究变量的组内一致性较好。此外，8个潜变量的组间差异性系数ICC(1)分别为0.23、0.24、0.21、0.18、0.20、0.26、0.22和0.25，均大于标准值0.12，且ICC(1)的F统计量分别为2.13、2.22、2.10、2.06、2.08、2.31、2.09和2.32，均通过显著性检验。因此，本研究52个团队的个体变量数据可以聚合至团队层面。

(三)共同方法偏差分析

为减少共同方法偏差的影响，本研究问卷采用反向题项设计，减轻被试者在答题时的主观随意性；进行匿名调查，并将测量题项随机放置，以消除被试者的自我防卫意识；同时使用心理间隔法减轻被试者受社会期许的影响。对于研究结果，本研究采用Harman单因素法检验共同方法偏差的影响，通过因子分析后发现特征值最大的因子累计方差解释率只有19.252%，而且不同维度上的测量条目间无交叉，表明共同方法偏差影响本研究结果的可能性较小。

(四)结构方程模型分析

为深入分析CEO领导风格、TMT行为整合与企业创新绩效的关系，揭示CEO领导风格、TMT行为整合对企业创新绩效的内在影响机制，本研究根据理论假设构建结构方程模型，并利用Amos17.02软件进行运算，结果如图2所示：

经检验，该模型的总体拟合数据如下：x2/df=1.38、GFI=0.92、NFI=0.94、CFI=0.91、PNFI=0.69、RMSEA=0.06，表明模型的总体拟合情况良好，结构方程模型不需要进一步修正。

本研究整理结构方程模型的运算结果，获得各潜变量间的路径关系系数，见表2：

由表2可知：(1)尽管CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效的路径回归系数小于0，且达到0.05的显著性水平，但CEO放任型领导风格对企业管理创新绩效的路径回归系数大于0，且不显著，因此假设1a未获得支持；由于CEO交易型领导风格对企业技术创新绩效和对企业管理创新绩效的路径回归系数均大于0，且分别达到0.01和0.05的显著性水平，因此假设1b获得支持；由于CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的路径回归系数均大于0，且均达到0.01的显著性水平，因此假设1c获得支持。(2)由于TMT决策参与对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的路径回归系数均大于0，且均达到0.001的显著性水平，因此假设2a获得支持；由于TMT开放沟通对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的路径回归系数均大于0，且分别达到0.01和0.001的显著性水平，因此假设2b获得支持；由于TMT团队合作对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的路径回归系数均大于0，且均达到0.01的显著性水平，因此假设2c获得支持。(3)尽管CEO放任型领导风格对TMT决策参与和TMT团队合作的路径回归系数均小于0，且均达到0.01的显著性水平，但CEO放任型领导风格对TMT开放沟通的路径回归系数大于0，且不显著，因此假设3a未获得支持；由于CEO交易型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的路径回归系数均大于0，且均达到0.01的显著性水平，因此假设3b获得支持；由于CEO变革型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的路径回归系数均大于0，且均达到0.001的显著性水平，因此假设3c获得支持。

图2 结构方程模型及运算结果

潜变量间的关系路径系数C.R值研究假设检验结果放任型领导→技术创新-0.14*1.98放任型领导→管理创新0.09NS0.871a不支持交易型领导→技术创新0.28**2.12交易型领导→管理创新0.19*1.891b支持变革型领导→技术创新0.37**2.28变革型领导→管理创新0.34**2.241c支持决策参与→技术创新0.46***4.02决策参与→管理创新0.43***3.882a支持开放沟通→技术创新0.39**2.40开放沟通→管理创新0.47***4.122b支持团队合作→技术创新0.33**2.20团队合作→管理创新0.30**2.162c支持放任型领导→决策参与-0.22**2.04放任型领导→开放沟通0.18NS0.79放任型领导→团队合作-0.24**2.193a不支持交易型领导→决策参与0.27**2.11交易型领导→开放沟通0.36**2.25交易型领导→团队合作0.33**2.203b支持变革型领导→决策参与0.48***4.29变革型领导→开放沟通0.45***4.03变革型领导→团队合作0.41***3.923c支持

注：***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(六)变量间的效应分析

本研究根据图2的结构方程模型及运算结果进行整理计算，获得各潜变量间标准化了的总效应、直接效应和间接效应，如表3所示：

结论与讨论

(一)研究结论

本研究主要获得以下结论：

(1)CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效具有显著的负向影响，CEO交易型领导风格和CEO变革型领导风格对企业创新绩效具有显著的正向影响。根据表2与表3，CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应分别是-0.25与0.01，直接效应分别是-0.14与0.09，其中CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效达到显著性水平，对企业管理创新绩效未达到显著性水平，因此CEO放任型领导风格仅对企业技术创新绩效具有显著的负向影响，这可能是因为放任型CEO在把握企业总体运营方向的同时放弃了对企业进行细枝末节的管理，使得下属有足够的权力开展管理创新活动，从而提高了企业管理创新绩效；CEO交易型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应分别是0.65与0.58，直接效应分别是0.28与0.19，且均达到显著性水平，因此CEO交易型领导风格对企业创新绩效具有显著的正向影响；CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应分别是0.90与0.88，直接效应分别是0.37与0.34，且均达到显著性水平，因此CEO变革型领导风格对企业创新绩效具有显著的正向影响。此外，在正向影响效应中，与CEO交易型领导风格相比，CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的影响效应更大。

表3 变量间标准化的总效应、直接效应与间接效应

注：**表示总效应；*表示直接效应；括号内表示间接效应

(2)TMT行为整合对企业创新绩效具有显著的正向影响。根据表2与表3，TMT决策参与对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应和直接效应分别都是0.46与0.43，且均达到显著性水平，因此TMT决策参与对企业创新绩效具有显著的正向影响；TMT开放沟通对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应和直接效应分别都是0.39与0.47，且均达到显著性水平，因此TMT开放沟通对企业创新绩效具有显著的正向影响；TMT团队合作对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的总效应和直接效应分别都是0.33与0.30，且均达到显著性水平，因此TMT团队合作对企业创新绩效具有显著的正向影响。此外，与TMT开放沟通和TMT团队合作相比，TMT决策参与对企业技术创新绩效的影响效应更大；与TMT决策参与和TMT团队合作相比，TMT开放沟通对企业管理创新绩效的影响效应更大。

(3)CEO放任型领导风格对TMT行为整合中的决策参与和团队合作具有显著的负向影响，CEO交易型领导风格和CEO变革型领导风格对TMT行为整合具有显著的正向影响。根据表2与表3，CEO放任型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的总效应和直接效应分别都是-0.22、0.18与-0.24，其中CEO放任型领导风格对TMT决策参与和TMT团队合作均达到显著性水平，对TMT开放沟通未达到显著性水平，因此CEO放任型领导风格仅对TMT行为整合中的决策参与和团队合作具有显著的负向影响，这可能是因为放任型CEO为TMT创造了相对宽松的团队工作氛围，促进了TMT成员间的坦诚交流；CEO交易型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的总效应和直接效应分别都是0.27、0.36与0.33，且均达到显著性水平，因此CEO交易型领导风格对TMT行为整合具有显著的正向影响；CEO变革型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的总效应和直接效应分别都是0.48、0.45与0.41，且均达到显著性水平，因此CEO变革型领导风格对TMT行为整合具有显著的正向影响。此外，在正向影响效应中，与CEO交易型领导风格相比，CEO变革型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的影响效应更大。

(4)TMT行为整合在CEO领导风格与企业创新绩效间具有部分中介作用。根据图2和表3，CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效的总效应、直接效应和间接效应分别是-0.25、-0.14、-0.11，其中TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的间接效应分别是-0.10、0.07、-0.08，即CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效的总效应-0.25中有-0.11的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的；同理可知CEO放任型领导风格对企业管理创新绩效的总效应0.01中有-0.08的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的。CEO交易型领导风格对企业技术创新绩效的总效应、直接效应和间接效应分别是0.65、0.28、0.37，其中TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的间接效应分别是0.12、0.14、0.11，即CEO交易型领导风格对企业技术创新绩效的总效应0.65中有0.37的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的；同理可知CEO交易型领导风格对企业管理创新绩效的总效应0.58中有0.39的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的。CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效的总效应、直接效应和间接效应分别是0.90、0.37、0.53，其中TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的间接效应分别是0.22、0.18、0.13，即CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效的总效应0.90中有0.53的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的；同理可知CEO变革型领导风格对企业管理创新绩效的总效应0.88中有0.54的间接效应是通过TMT行为整合的中介效应实现的。此外，与TMT行为整合在CEO领导风格与企业技术创新绩效间的中介效应相比，TMT行为整合在CEO领导风格与企业管理创新绩效间的中介效应更大。

(二)理论贡献与实践意义

本研究打破CEO和TMT割裂开来或是将CEO看作TMT普通一员，不做任何区别对待的研究现状，视CEO为TMT成员，同时又不同于TMT其他成员，依据CEO领导风格、TMT行为整合与企业创新绩效理论，首次系统探究了此三者间的关系，提出理论研究假设，构建了CEO领导风格、TMT行为整合与企业创新绩效结构方程模型，并展开实证研究，拓展了TMT理论研究范畴，丰富和完善了TMT理论。同时，本研究对TMT行为整合在CEO领导风格和企业创新绩效间的中介作用展开深入研究，挖掘出CEO领导风格、TMT行为整合对企业创新绩效的内在作用机制，为帮助CEO调整或改变领导风格、促进TMT行为整合，进而不断提高企业创新绩效，具有重要的现实指导意义。

(1)由于CEO放任型领导风格对企业技术创新绩效产生消极的负向影响，因此在管理实践中，应尽量避免CEO在企业技术创新活动中采取放任型领导行为，鼓励CEO向交易型或变革型领导风格转变，将更多的时间和精力投入工作，切实关心企业的技术进步，推动企业技术创新绩效水平不断上升；由于CEO交易型领导风格和CEO变革型领导风格对企业创新绩效均能够产生积极的正向影响，而CEO变革型领导风格对企业技术创新绩效和企业管理创新绩效的影响效应更大，因此在管理实践中，应鼓励CEO采取变革型领导风格，积极推进企业技术水平的更新和改造，推动企业进行管理变革，提高企业的创新能力和创新绩效。

(2)由于TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作对企业创新绩效产生积极的正向影响，尤其是TMT决策参与对企业技术创新绩效和TMT开放沟通对企业管理创新绩效均能够产生较大影响，有助于企业提高技术创新水平和管理创新能力，因此在管理实践中，应鼓励TMT成员通过各种形式，积极参与企业各种创新决策的制定和执行过程，努力创造出良好的团队沟通环境，使TMT成员能够在和谐、友好的团队氛围中坦诚地交流各自的意见和观点，发挥并利用TMT成员的集体智慧，在团队决策过程中实现充分沟通与合作，提升TMT整体团队效能，促进企业技术创新水平和管理创新能力的不断提高。

(3)由于CEO放任型领导风格对TMT行为整合中的决策参与和团队合作均能够产生消极的负向影响，因此在管理实践中，应尽量改变CEO放任型领导风格，努力减轻或消除其对TMT行为整合中的决策参与和团队合作所产生的负向影响效应，使TMT成员积极参与企业战略决策过程，开展有效的团队合作；由于CEO交易型领导风格和CEO变革型领导风格对TMT行为整合均能够产生积极的正向影响，且CEO变革型领导风格对TMT决策参与、TMT开放沟通和TMT团队合作的影响效应更大，因此在管理实践中，应鼓励CEO采取交易型或变革型领导行为(尤其是变革型领导行为)，努力为TMT成员参与创新决策、进行开放式沟通和团队合作创造条件，并提供各种支持和帮助，带领TMT制定创新战略，提高企业创新绩效。

(4)由于TMT行为整合在CEO领导风格与企业创新绩效间具有部分中介作用，尤其是TMT行为整合在CEO领导风格与企业管理创新绩效间的中介效应较大，因此在管理实践中，应尽量协调好CEO与TMT间的关系，努力缩短两者间的心理距离，消除各种矛盾和误解，促进彼此间人际关系融洽，实现CEO和TMT和谐共处，使CEO既是TMT团队领袖，带领TMT制定和执行企业的创新决策，同时又是TMT成员的亲密伙伴，一起面对各种创新挑战和管理问题，共同推动企业技术创新和管理变革，不断提高企业创新绩效。

(三)研究局限与展望

本研究也存在以下局限性：(1)受性别、年龄、教育背景和任职经历等因素影响，不同的CEO往往具有不同的领导风格，且学者们对CEO领导风格类型的划分标准也尚未统一，本研究采用Avolio等的划分方法，对其他类型的CEO领导风格并未加以研究；(2)TMT行为整合是一个较为复杂的过程，本研究借助于前人量表获取截面数据对此加以施测，测量结果难免会存在一定误差。因此，未来研究可以关注具有其他不同类型领导风格的CEO如何影响TMT行为整合和企业创新绩效变化，并采用扎根理论或案例研究方法探究TMT行为整合过程。

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