高校后勤绩效管理创新研究――基于平衡计分卡管理模式

（山东科技大学 山东·青岛）

一、平衡计分卡绩效管理应用

平衡计分卡是为了研究企业绩效管理的工具而提出来的，它是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，以企业战略为导向，用可衡量指标和不同维度指标，评价企业的绩效管理效果的一种评价体系。我国在20世纪90年代末引入的平衡计分卡，主要用于大型国有企业的绩效评价。虽然应用平衡计分卡取得了一定成效，但由于引入的时间短，成功使用的企业范围小，成效不明显。平衡计分卡对我国高校后勤部门而言还是个新生事物，没有相对成熟的经验可供参考借鉴。据了解，国外的许多大学已经应用平衡计分卡对高校的绩效进行管理。比如：美国的加州大学引进平衡计分卡进行绩效管理，从四个方面设置考核指标，进行了人员结构调整，精简后勤及教辅人员，并对教师优胜劣汰，在学校绩效评价管理中取得了成功应用。

我国平衡计分卡高校后勤应用研究较少，随着高校教育改革的深入和新时期高校管理的发展，高校后勤部门正逐步有序地进行改革，有的成立了独立核算、自主经营、自负盈亏的经营实体；有的将整个后勤推向社会，为学校师生员工提供各种优质服务，学校专心搞教学科研，不再管理后勤，以免增加管理成本；有的回归学校，作为学校一个重要的服务机构，不以营利为目标。本文将高校后勤绩效管理作为平衡计分卡研究的切入点，将其引入高校后勤管理，从而推动整个学校的健康发展。

二、平衡计分卡绩效管理实施的可行性

我国高校的特点决定了高校后勤的职能定位。近年来，随着高校后勤社会化的发展，高校后勤到底是推向社会还是回归服务学校师生的本质，不同的专家学者发出不同的声音。高校后勤的管理也变得越来越复杂，与此相对应的是，经济指标不再是唯一重要的评价指标，而体现高校后勤服务性和公益性的根本宗旨显得越来越重要。因此应当将“教育功能与服务功能并举，社会效益与经济效益相结合”作为后勤发展目标。目标的确定，为平衡计分卡绩效管理的推行提供了平台。下面从四个维度加以分析。

1.财务维度――效益最大化

平衡计分卡的财务维度，体现在各项财务指标的增减变化上。比如收入总额、成本费用支出以及净利润增减，它可以反映一定时期的经营业绩。财务指标的对比分析，结合内外部环境的影响，可以衡量出整个财务状况优与劣。经济效益是整个平衡计分卡四个维度运转的起点和落脚点，它最终反映的是整体的经营策略和业绩。

高校后勤社会化后，不再单纯依靠学校拨款度日，而是依托学校的优质资源，拓展市场实现盈利。各项财务指标可以间接反映出服务质量的高低，为绩效考核提供了数字依据。有的高校后勤改革比较彻底，采用现代企业制度建账记账，将权责发生制作为记账原则。下设很多独立核算的利润或成本中心，主要有饮食服务中心、维修中心、汽运中心、住宿餐饮服务中心、幼教中心、医疗中心等，每个中心又设置部门、班组等。因此可以将利润率、成本率、资金周转率作为考核指标，细化分配给各个部门、班组，最终形成整个后勤的经济效益招标体系。从财务角度来分析，反映经济效益的各项财务指标是后勤部门整个绩效考核的价值基础。

2.客户维度――提高服务质量

顾客的满意度，是衡量一个企业服务质量优劣的重要评价指标。企业的经营业绩主要体现在为客户创造的增值价值上面。因此，重视客户体验，尽量满足客户的需要，是企业持续发展的重要保障。平衡记分卡的客户维度，就是从客户角度出发，制定出详细的考核指标，比如客户满意程度、客户群大小、新客户的加入、产品消费所占市场百分比、客户消费能力等。

高校后勤与学校有千丝万缕的联系，每一项经济行为都应兼顾学校及后勤的利益，所以应该把提高服务质量作为第一要务。后勤服务的对象主要是学生，就拿后勤食堂来说，如何提高饭菜质量、提高学生就餐满意度、提高学生就餐率，是平衡记分卡的客户维度应该考虑的问题。

3.内部业务流程维度――完善制度，优化流程

平衡计分卡绩效考核方式，是企业内部过程价值链的一系列运行的完整过程。是优化工作流程、协调各部门关系、激励员工努力工作、全面改善企业经营管理的内部提升过程。在管理的过程中，需要一系列的规章制度以及工作规范去约束和规范，并且在不断变化的内部外部环境中，不断加以完善，才能成为系统、全面、适合的制度和流程。

高校后勤作为高校不可分割的一部分，制度是保障，流程是途径，执行是手段。比如：后勤食堂作为与学生联系最为密切的部门，应细化各个环节流程，做到事事有人管，处处有规范。学生食堂的伙食原材料从采购、验收入库、出库必须建立节约、快捷的流程。甚至每一个菜品，从原料的初加工，到切、配料、烹饪完成，提供给就餐学生，都可以从内部业务流程角度设置考核指标，比如原料采购流程、原材料周转率、低值易耗品消耗率、净料率、餐具卫生消毒次数、菜品受欢迎程度、消费频率等。

4.学习与成长维度――员工培训

学习和成长作为平衡记分卡关注员工成长的一个维度，其重要性越来越凸显，是四个维度必不可少的部分。学习与成长是员工保持工作热情，提高工作能力的必经之路。

高校支持后勤的发展，后勤发展依靠的是员工的努力，后勤为员工提供可以发展的平台。因此为了调动员工的工作积极性，提高员工的素质，可以依托高校的优势对员工加强培训，提高员工素质，激发员工归属感，形成积极向上的高校后勤文化，为高校后勤的健康快速发展提供强有力的人员素质保障，从而实现高校后勤管理目标，并进一步推动学校的长期稳定发展。这个维度可以设置的考核目标有：员工满意度、员工培训次数、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

综上所述，平衡计分卡四个因素相辅相成，缺一不可。财务维度是出发点与动力，客户维度是财务目标实现的外部因素，内部业务流程是财务目标实现的内部因素，最后落实到员工的学习与成长。只有对员工加强培训，让员工有归属感、责任感，才能够努力工作，开拓市场，遵守规章制度，严格按流程办事，最终实现财务目标。可以从四个方面设置考核指标，确定考核指标的比重，最终形成绩效考核指标体系，员工以考核指标作为行动指南，指导完成日常工作，并与员工薪酬及奖励相联系。由此可见，高校后勤引入平衡计分卡绩效管理方法是可行的。

三、实施中应注意的问题

1.全员参与，做好宣传工作

高校后勤实施平衡计分卡绩效管理，不仅仅是一句口号。首先应取得学校的大力支持，管理层应充分认识到绩效考核能帮助实施有效管理，提高后勤的工作绩效，认识到参与绩效考核工作是自身不可推卸的职责。其次为了保证绩效考核目标的实现，绩效评估的考核指标必须由全体人员共同参与制订，第三要对员工进行宣传和发动，让每一位员工了解绩效管理的有关规则和要求，明确整个流程与运作程序，形成正确的认识态度，提高对平衡记分卡绩效管理的认识。通过对后勤员工的教育培训，提高他们的专业知识和技术水平，以减少在实施绩效评估过程中的人为偏差。全体人员应统一思想，克服短视行为，做好长期运用和改进绩效管理的思想准备，并在行动上积极配合应对。

2.灵活运用，找准切入点

平衡计分卡在某些企业的成功应用，并不意味着可以生搬硬套它们的经验，拿来就用。应该根据自身的差异及特点，以平衡计分卡绩效管理思想为指导，以四个维度为绩效考核指标设置的总体框架，结合本单位具体情况，选择平衡计分卡管理的切入点，设计出合理的考核指标体系，并将绩效管理的思想贯彻到每个管理环节、每一个岗位。

3.遵循成本效益原则

平衡计分卡绩效管理需要设计考核指标，创建合适的和可以量化的指标体系是关键。绩效考核指标体系设计要投入时间精力以及财力，因此在平衡计分卡绩效考核办法应用的同时，还要充分遵循成本及效益原则。不能因为投入和产出效益之间短时间内没有达到预期效果，就对新的绩效考核办法产生怀疑，失去信心，应该坚持不懈，在实施过程中查缺补漏，不断完善考核指标体系。

4.注重后勤文化建设

文化建设的重要性，体现在对绩效管理体系的引导作用。文化建设为绩效管理体系得以施行提供支持，绩效评价管理体系又通过文化建设来发挥其功能，因此必须建立一种绩效导向的文化氛围。同时在人才的选拔和任用上，应建立规范的流程并制度化，不能以私人感情来决定录用和选择人员，而是在对思想道德、工作能力综合评价的前提下，把合适的人放在合适的位置上，营造和谐、积极向上的后勤文化。