国有商业银行零售业务转型发展对策

□ 徐 超

一、国有商业银行零售业务发展的问题

（一）思想观念和经营理念转变不及时。过去商业银行一直轻零售、重对公，认为“对公强则行强”，集中力量开拓对公业务，从而忽略了零售业务的发展。长期以来，我国商业银行零售业务比重在10%左右，而国外发达国家的这一比率通常在40%以上。思路决定出路，只有从思想上进行转变，我国商业银行的零售业务转型才能取得成功。

（二）客户结构不合理，客户关系管理化水平低。国有商业银行由于成立时间早，城乡遍布广，物理网点较多，决定了客户结构参差不齐。众多低端、无价值客户占据了大量宝贵的银行资源，不仅对银行的利润贡献率低，还在一定程度上造成高价值客户的流失。但是出于企业形象考虑，如果强行设置低端客户的门槛，将会造成严重的舆情风险，不利于银行自身的发展。因此，如何合理配置低端客户和中高端客户的资源，也是我们必须要考虑的难题。此外，客户关系管理水平较低也限制了国有商业银行零售业务的发展。客户关系管理主要分为两方面:一是客户关系管理系统。就目前而言，国有银行的客户关系管理系统较国外发达国家商业银行相比，仍具有一定的落后性。我国国有商业银行缺乏一个完整的、功能全面的数据库，客户信息通常由不同的部门保管，很难实现客户信息的实时共享；二是零售业务客户经理。目前，零售业务客户经理具有以下几方面的劣势：一方面，零售业务客户经理人员较少，队伍建设缓慢。零售业务由于服务对象广、客户结构参差不齐、产品较多等特点，对客户经理的要求较高；而国有商业银行的客户经理配备不足，严重制约了零售业务的发展。另一方面，零售业务客户经理的专业化水平不高，专业性人才较为缺乏。国有商业银行的零售客户经理大多由高低柜柜员和大堂经理担任，产品宣传也大多集中在电子银行、信用卡以及理财等方面。但新时期零售产品更新速度快，产品与现代技术的联系也越来越紧密，营销的成功与否绝大多数取决于客户经理的能力。专业性人才的缺乏、专业知识的培训不到位也在一定程度上限制了零售业务的发展。

（三）产品同质化严重，创新能力不足。各大国有银行意识到零售业务的重要性，纷纷加大人力和物力来研发零售业务产品，但效果并不明显。目前市场上各大银行的产品种类较少，且重复性较高，缺乏自身的特色。在支付宝推出余额宝之后，各大商业银行纷纷推出宝宝类产品以防止资金的外流，如工行的“薪金宝”、农行的“快e宝”等，但从本质上来说，这些产品的技术含量不高，创新能力不足，无法满足客户的多元化需求，从而也就缺乏相应的竞争力。而发达国家的商业银行产品十分丰富，投资业务和中间业务都相当发达，能够为各类客户提供全方位的金融服务。

（四）渠道建设分散，效率低下。目前，各大国有银行物理网点遍布全国各地，农行、农商行、邮储在许多乡镇也有自己的营业网点。但这些网点中，低效网点居多，很难发挥出应有的作用。一是网点选址布局不合理。大部分国有银行网点仍然是数十年前的选址，没有经过科学的分析和诊断；而发达国家商业银行在选址时通常会考虑当地的客流量和客户经济水平，会考虑当地政府的经济政策和大的经济环境。二是网点内部流程有待优化，工作效率有待提高。这主要变现为：一方面，自助渠道分流工作实行不到位，由于客户的年龄结构和认知程度各不相同，许多简单的存取款业务和查询业务被积压到柜台上，严重浪费了银行的人力和物力，也影响了员工的营销热情；另一方面，银行系统更新改造较快，员工的操作技能难以让客户满意。由于银行系统升级较快，功能越来越多，这在一定程度上加大了柜员操作的难度。员工办理业务流程长，系统操作不熟练，大大降低了客户的满意度，也影响了营销的成功率。

（五）风险管理体系不健全。随着利率市场化的放开，各种互联网产品的兴起和同业的激烈竞争对银行的自营产品造成了很大的冲击，造成了一定客户资源的流失。各大银行为了抵御冲击，抢占市场份额，保持核心竞争力，超负荷的营销自身的产品。为了推动个人消费信贷的发展，各大银行纷纷降低门槛，加大信用卡的发行力度；为了加大电子银行产品占有率，各银行向各年龄层客户推荐网银和手机银行等产品，一味追求激活率，却缺乏后续的持续跟踪服务。各行为了拓展零售业务的市场，在激烈的竞争中也一定程度忽视了其中的风险。此外，各大国有商业银行还缺乏相应的风险管理体系，无法准确地衡量风险。在零售业务日新月异的今天，我国国有商业银行必须建立起一套先进的、完善的风险管理体系以支撑零售业务的高速发展。

二、国有商业银行零售业务转型发展的对策

（一）转变经营思路，加大对零售业务的投入。鉴于零售业务稳定性好、利润贡献率高、抗风险能力强等特点，国有商业银行要把零售业务放到与公司业务同等重要的位置，在某些特定地区要更加重视零售业务的发展。经营理念要从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，从客户的需求出发，为客户提供个性化、高品质的服务，从而提升客户的满意度。要组建一支营销能力强的零售业务团队，既要建立起合理的薪酬激励计划和职业生涯晋升规划以提升员工的积极性，同时也要通过专业性的培训体系加大对现有人员的培训，以提升员工的综合营销能力。

（二）完善客户信息管理体系。随着互联网技术和信息技术的飞速发展，国有商业银行的客户信息管理水平必须要能适应零售业务的发展水平。既要建立起一个完善的客户信息管理体统，实现客户信息在不同部门之间的实时共享；同时也要建立一支专业性的客户管理团队，为客户提供全方位的金融服务。

（三）打造品牌效应，提高产品创新能力。从国外银行的零售业务发展经验来看，树立统一的品牌形象，对目标客户有着强大的影响力。鉴于目前市场上各大银行产品的重复率较高，应着重打造本行的品牌特色，如农行的“金e顺”、“金钥匙”等，通过品牌的影响力来吸引客户；更要加大产品的研发力度，通过技术创新来研发出具有特色的零售产品，从而增强本行的核心竞争力。

（四）加快渠道升级，提高网点的运营效率。一是要提升物理营业网点的营销功能。要筛选出低效网点，通过重新选址或者降为社区金融便利店的方式来增强竞争力；要加强自助渠道分流工作，将一些简单的存取款和查询业务分流到自助终端完成，从而提高柜面的综合营销能力。二是要借鉴国外电子银行的发展经验，进一步改善网银和手机银行的客户体验，研发出具有特色的、方便客户操作的多功能产品。“得掌银者得天下”的观念被越来越多的银行所接受。

（五）建立完善的风险管理体系。由于我国商业银行的零售业务起步较晚，相对应的风险管理体系仍处于不断摸索阶段，可以通过引进国外先进的风险监测和风险防控技术，并结合本行的产品特色来不断完善风险管理体系。此外，各行在进行零售产品营销的同时，也要以风险防控为前提，切不可因零售业务发展而降低风险防范意识。

随着利率市场化、居民投资多元化、渠道离行化离柜化、互联网金融兴起和同业竞争的加剧，零售业务的传统发展模式难以为继，传统的渠道、产品和服务已不适应个人客户需求。国有商业银行要从上到下高度重视零售业务转型发展，紧紧围绕中产阶层和高价值个人客户，全力推进网点智能化和轻型化，打造移动金融和互联网金融的新优势，丰富产品和服务，强化客户经理和理财经理队伍建设，提升零售业务的覆盖面，全力以赴巩固和扩大国有商业银行零售业务竞争优势。