商业银行加强客户基础建设的对策

□ 高亚杰

当前，互联网金融方便快捷的交互体验备受推崇，客户去网点化、银行业务离柜化、获客方式反传统化现象日益普遍，客户基础的强化与稳定已成为商业银行迫切需要研究的课题。

一、当前客户基础建设面临的问题

（一）传统客户群低效化，高端客户群忠诚度低，新客户群主动拓展渠道单一。商业银行依赖原有网点规模化效益发展的客户群，呈现出业务范围单一，占据资源过多以及可拓展性弱等特点，这些客户群体大多对新兴事物接受度不高，长期以来形成的金融消费习惯难以更改，对于高风险的金融服务承受能力低，从而造成其可拓展性低，并且在业务离柜化的趋势下，这类客户群体更依赖于网点的服务，占用过多的网点资源。高端客户群体面对同业的竞争，以及产品同质化严重的形势下，往往就个人喜好、服务差异化来选择相应的金融服务，客户群体忠诚度不高，稳定性较弱。商业银行观念转型较慢，仍存在依赖于传统的到店营销的拓展模式，主动外出拓展客户群体较为单一，范围局限性较高，收益成效弱。

（二）新兴业务服务跟进滞后，可持续性低。在移动支付、电子银行等新兴金融服务领域，商业银行起步较晚，在互联网金融已经遥遥领先的同时，跟进速度仍显滞后。在移动支付领域，商业银行自身产品分化严重，整合度不够。如二维码支付的趋势下，拓展商户覆盖面不够广，产品同质化的情况下缺乏吸引力，移动POS整合第三方支付等反应滞后，影响市场份额的抢占时机。在电子银行领域，产品交互体验度不友好，功能性不够强，目前绝大多数商业银行自身的电子银行产品，用户界面设计与互联网金融软件相比较为简陋，且对于第三方应用的整合度较低，功能限制条件较多，从而使得电子银行并没有实现真正的便利快捷等特点，对客户吸引力不足。

（三）内部营销管理体制落后，缺乏系统长远规划、科学合理的考核机制。在内部管理中，仍存在同级之间、上下级之间、部门之间的营销壁垒和障碍，统一协调能力不足，难以发挥“1+1＞2”的营销合力作用，在不同程度上出现责任分工不够精准明确、利益分配不够清晰明了、配合效率不够高等问题。在业务与业务之间，出现脱节的现象。由于业务之间整合不到位，在客户营销的过程中缺乏整体性、套餐化的综合性服务。营销资源大多集中在售前和售中部分，在售后资源方面分配过低，缺乏有效的服务营销反馈机制，从而导致营销和客户维护方面可持续性不强。在内部考核方面缺乏科学长远的考核规划和机制，任务指标呈现高压简单粗暴的特点。层层传导下去往往造成基层客户经理和员工唯任务而任务，为了应付上级行的考核，而客户基础建设不到位，造成指标完不成，内部员工自己买的现象，无法将精力和耐心放在客户关系的长期维护上去。

二、加强客户基础建设的措施与对策

（一）转变观念，建立新型的客户维护体系。从传统的规模扩张、低效竞争的发展路径，转变为真正的做产品、做客户，实现内涵式的增长。从注重以节点进行营销，转变为进行链条式的环环紧扣营销。从传统的填鸭式、大锅饭式的粗放式营销，转变为分级分层、私人定制式的精准个性化营销。通过学习先进的营销理念，以敏锐的目光，加之科学的方法抢挖各种金融机遇，步步深入，层层挖掘，以有效对接市场、锁定客户、竞争致胜，建立新型的客户维护体系。一是建立客户分级包户包效的管理办法。通过客户资产等条件，进行客户的层级分类，再根据客户层级，来明确维护各层级客户的维护责任人，并建立相应的维护考核机制，保证客户关系维护的持续与稳定。二是完善客户关系维护工作职责。对无贷款的客户，明确相应客户的维护权限以及维护人员的职责要求，高价值客户须由对应的管户人员提出个性化的维护方案与策略，潜力待挖掘客户由网点定期进行跟踪维护，一般类的客户可由管户柜员维护，并且做到谁维护的客户谁负责，谁维护的客户谁受益；对有贷款的客户，要规范维护基本要素，明确维护责任。在面对公司机构类的大客户时，如辖内权限受制，及时进行上下级联动维护，要细分维护责任，明确维护任务，发挥团队集聚效应，做好公司机构类客户的维护工作。

（二）实施全产品菜单式营销，开创客户服务线建设的新局面。过去银行业往往仅针对单一的产品进行营销，缺乏可持续营销的能力。全产品菜单式营销不仅为客户提供了全面多维度的金融服务，营销服务的同时，更是与客户建立长期维护关系的阶段，挖掘客户金融需求的过程。一是实施嵌入式营销。强化存量客户营销，对于本行信贷客户，通过推荐和渗透其他优质产品，提高综合回报。二是实施名单制营销。上级行锁定目标客户，向下级行提供目标客户名单，并协同制订产品营销方案。强化分层营销、分群营销和包户包效，按照营销层级落实客户到专人，全面了解客户需求。三是强化公私联动营销。整合对公、对私营销资源和客户资源，通过构建一站式的客户服务平台，在对公客户营销和服务中发掘私人客户，在私人客户营销和服务中发现对公客户，达到“公带私、私促公”的营销效果。四是实施价值链式营销。除了关注客户当前的业务外，更要开阔自己的营销眼界，获取更多关于客户周边的金融需求，如客户的产业链、资金链和贸易链等等。

（三）加快转型升级，轻网点重线上，构建以客户为中心的立体服务体系。改变过去传统的到店率服务，通过互联网金融科技，将服务半径进行扩大，范围进行扩展，由传统的单点单面式的服务转化为立体综合的大服务体系，即通过设置1个综合客户经理和N个产品经理，围绕客户需求的升级而进行组织再造和流程调整。参考综合柜员的模式，通过设立1个综合客户经理进行初次客户的接洽与维护，根据客户的金融需求和消费偏好，推荐专业专职的产品经理进行深层次的维护与营销，将快捷、高效的综合化服务传导给客户。而综合客户经理的建立，可根据客户属性分层而设，借鉴于目前内部的综合柜员制，赋予综合客户经理权限来调动全行资源，将综合服务能力以价值链的方式传递到客户，让客户真正体验到服务的高效和全方位。这就需要商业银行注重商业模式的升级和专业人才的培育，从以任务和费用的粗放驱动型模式向专业专职的个性化服务模式进行转型升级。值得一提的是近期中、农、工、建分别与阿里、腾讯、百度签署战略合作协议，实际就是国有大型商业银行借助于互联网公司强大的个人信息库优势及人才队伍实力，提升自身对客户的服务能力及产品延伸功能。如支付宝、京东、微信上均可购买银行的理财、基金和保险等金融产品，花呗、白条等同样可以申请各大银行与互联网公司合作的信用卡，借呗、微粒贷等小额消费贷互联网产品同样提供了各大商业银行消费贷的接入口。互联网公司拥有大数据，包括客户消费习惯等庞大的数据内容，而商业银行拥有丰富灵活的各种金融服务产品，两者相结合，在为客户提供金融产品服务的同时，也为客户提供个性化的服务。从商业银行的内部管理和服务培训体系上，消除条线和部门的壁垒，建立统一的大服务培训体系，在全行上下树立以客户为中心、以服务为重点的理念。提升员工的工作体验和价值归属感，使员工将人性化服务的体验精准地传递到客户。

综上所述，只有加快转变经营理念，实现服务转型，真正构建起客户基础建设的大服务体系，并借助于互联网金融和金融科技的发展，才能在目前客户去网点化、银行业务离柜化、获客方式反传统化等现象逐渐常态化的情况下，使基层网点客户基础建设得到强化与推进，从而进一步提升商业银行的战略竞争力。