加强项目成本控制与管理的途径与方法

王 晔

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

面对当前日益残酷的市场竞争压力，建筑施工企业能否做好成本管理，直接影响到企业的盈利水平[1-3]。笔者拟结合多年的工作实践和体会对如何加强项目成本控制与管理作一些探讨。

1 健全项目监控体系，强化监控力度

1）建立三级依法合规项目成本控制与管理监控网络，健全项目监控体系。由于施工企业现行的管理体制大多实行条线管理，管理职责分散在各部门，这样尽管可以做到条线管理职能明确，具体业务也能上通下达，但条线各职能部门之间缺少联系和协调，监控力度不强。而成本的控制与管理过程恰恰需要各职能部门之间信息畅通，相互配合、联系、协调，共同进行成本控制与管理，以达到事半功倍的效果。这就需要建立一个成本控制与管理的组织保证体系，以按照依法合规的要求严格督促项目实施成本控制与管理的各项指令，并对项目成本进行有效监控与管理。这一组织保证体系，可分别由集团与子集团总经济师牵头，建立相对独立的经济核算基础管理工作核查组，集团负责各项流程和制度的设计并负责督查体系的运行，而子集团在实施企业依法合规检查的同时更注重强化经济核算基础管理核查工作，做到定期和不定期、普查与专项检查相结合，并组织合同、预算、统计、材料、外包管理、劳资、财务、审计、行政资产等经济核算职能部门有关人员，对所属基层工程公司和项目部进行经济核算基础管理工作核查。而各工程公司亦可由工程公司总经济师牵头，同样组织有关职能人员构成基层二级经济核算基础管理工作核查组，对项目经济核算基础管理工作进行核查，对项目成本控制与管理工作进行全面的跟踪，从而使项目成本控制与管理形成一个上下条线畅通、横向部门协调一致的监控网络。

2）树立“财务审计与管理审计、绩效审计”相融合的理念，强化项目成本监控力度。目前，项目成本控制与管理的措施、方法较多，但实际做起来却是讲的多、做的少，能真正落到实处的不是很多，因此要使项目成本控制与管理的措施真正落到实处，关键是要加强监控力度。监控力度大了，则措施就会落到实处，就会有利于项目效益的提高；反之，则再好的措施也只能成为纸上谈兵，毫无实际意义。为此，按照集团统一部署，子集团和工程公司二级经济核算基础管理工作核查组，可分别按季、月对各工程公司、项目部进行以项目成本控制与管理工作为重点的经济核算基础管理工作核查。核查前，一般每年根据实际情况对预决算及工程变更签证管理、结构件管理、统计管理、劳务分承包管理、材料管理、主要实物总量消耗控制、内部控制制度、成本核算、施工预算管理、财务资金核算、工资管理、行政资产管理等制订必要的具体核查细则及考核标准。每次核查的结果要与工程公司经理和项目经理的经济责任挂钩。在具体组织实施时，核查部门有关职能人员要树立“财务审计与管理审计、绩效审计”相融合的理念，核查组各职能人员要对照细则对项目成本控制及管理工作有系统地作兜底核查，针对核查的各项数据、资料要强化同关联部门人员的沟通并进行核对，核实其正确性、真实性、有效性及同步一致性。从而一方面防止因实际进度、已完施工产值、实际成本不一致造成成本不实的情况，另一方面查找管理上的漏洞，防止效益流失。如在对某外地项目核查时发现，财务账面反映该项目除了高吊费用外，还发生了大量的汽车吊费用，费用最高时一个月达到70多万元。经各相关部门一起核查发现，现场高吊悬臂范围的盲区较多，而以现在的人工价格和工人素质预估，确实需要配备一定的汽车吊。为解决费用偏高问题，要求项目采取一定措施降本：采用包月的办法减少台班费用；对夜间加班的情况不再签发台班费，承担合理的加班人工费和油费。另以项目亏损和机械在外地无法充分利用为由，与机械租赁单位进行了协商，要求降低费用，取得了机械租赁单位的理解，每月降低费用将近30万元，总的降低费用150万元左右，弥补了项目部分亏损。在具体核查过程中，要特别强调核查部门间的接口工作，核查部门有关职能人员的工作质量。每次核查要选择不同的项目类型、不同的施工阶段、不同的成本控制与管理侧重点，采取不同的核查形式和方法，以加大核查力度，提高核查效果。每次核查完毕，要针对各个控制环节，包括各级职能部门与部门间的接口工作，进行系统的讲评、反馈和考核。讲评时，对存在的问题要举一反三，讲深讲透，并提出相应整改要求，在以后核查中加以复查。对一些能取得明显降本增效的措施、方法，要形成制度加以推广。对因工作不到位而造成的成本失控、效益流失，对有关责任人员要进行严肃处理，直至调离工作岗位，以达到警示和提高全员全过程成本控制与管理意识的目的。

2 以合同为本，做好项目商务策划工作，加强成本的过程控制

众所周知，建筑产品的生产有3个特点，即产品本身的单件性、施工周期长、成本控制范围受外部环境影响大。这就决定了每个工程的合同条件、各种约定各不相同，直接影响到项目施工、项目成本的控制、项目效益。在当前形势下，我们所承接的每一工程项目，其合同的条件、合约的约定更具特殊性、复杂性，受建筑产品自身特点及外部市场环境的影响更大。因此在承接到工程项目后，我们必须以合同为抓手，要对合同条件、事先的各种约定进行仔细研究，才能做到“知己知彼、百战不殆”，同时要做好项目商务策划，建立目标成本管控工作，使成本处于受控状态，真正做到先算后做，算算做做，紧紧围绕降低工程实际造价这一目标，通过量价分别控制的方法，从预算收入和实际成本两方面来努力扩大进水口，缩小出水口，挖掘增收节支潜力，以求取得最大限度的经济效益。

2.1 加强预算成本控制

在合同签订后所要做的第一件事，就是对合同内容、条款、造价进行全面分析，要由经营部门召开合同交底会，对合同主要条款的含义、招投标过程中双方作出承诺的具体内容、含义等进行全面解释。通过分析使项目核算人员加深对合同内容的理解，明确哪些条款是有利的，哪些条款是不利的，以及对有利条款如何充分利用，对不利条款如何尽可能地去化解。同时通过对合同内容、条款、造价分析后，项目部根据合同中承诺的造价上下浮率和隐性让利、措施费及材料价格的闭口包干、建设方供料、特殊施工内容的单价等不利因素对总造价产生的影响，提出合同实施和控制造价的技术节约措施和目标成本控制措施，建立控制目标。并对主要实物量建立相应的控制台账，便于预、决算对比，控制实际成本。在预算收入的实际控制过程中，要切实做到努力扩大进水口，加强收入的事先控制，如建立行之有效的技术核定单和工作联系单制度，对变更项目的实物量做好书面记录，量价都要得到业主书面确认，据以办理工程预算的增减账，减少事后结算的争议；尽可能地实现部位结算，并尽可能不留口子；对各种措施费的调整，以及因设计变更等在过程中取得的增减账均要尽可能地纳入部位结算中，从而防止预算收入的不确定性，使项目收入有所保证。同时要及时将这些经业主确认的增减账及部位结算账单流转到相应的经济核算环节，据以调整分部分项成本控制目标。

2.2 加强主要实物总量控制

目标成本建立后，根据从合同造价中拆分出的分部分项主要工程实物量，建立控制台账，在施工过程中将实际实物量与其逐项进行比较，并依据施工预算用量开出施工任务单及限额领料单，进行工料控制，避免实物量“倒大”现象。同时为了对主要实物量控制及管理工作进行合理考核，可对主要实物量制订一定的损耗标准，在实际控制过程中要经常加以核查、对比，若发现某项主要实物量超用，即要及时分析原因。若是因业主变更设计造成的，则应及时加以签证，并调整目标成本；若是供应商原因造成，则应向其索赔，或终止合作关系；若因质量问题造成的，则应加强工程质量控制，降低质量成本；若因操作人员责任问题造成的，则应与其经济责任考核挂钩，避免主要实物量的失控。

2.3 加强价格动态控制

在市场竞争激烈的今天，压价让利、价格闭口包干等日趋严重，在工程项目建设方市场形势下，施工企业在价格方面盈利也已日趋艰难，只能在供应方市场上动脑筋、做文章，控制材料的采购价格、劳动力供应价格。针对目前市场材料价格、劳动力价格参差不齐的现状，建立合格分供方名录及招标比价制度，选择和指定一批有质量保证的材料供应单位和有相应施工资质、施工质量信得过的劳动力供应单位，实施招标比价制度，结合内部指导价控制制度，督促项目实施，并通过项目监控体系的定期或不定期检查，及时采取改进措施，通过完善价格控制机制来实现价格的控制。多年来我集团建立了合格分供方名录库，坚持实施招标比价制度，并跟据上一年度内部价格实施情况结合市场实际在每年初调整当年度的内部控制价格，指导基层单位具体实施。通过多年的运行，取得了一定实效，仅钢材一项每年就取得了千万元的效益增量。

2.4 加强分包控制

从目前项目施工状况来看，对分包工程成本的控制与管理是否严格，直接影响到整个项目成本控制与管理及效益水平的最终体现。因此在分包控制上：必须健全分包工程合同管理体制及分包工程承包合同内容来约束外分包、外协作、外加工，规定分包合同分级审批权限和审批流程，严密合同内容，衔接总分包合同，在合法的前提下，设置有关风险规避条款来共同承担风险；建立招标比价制度，必须对分包工程进行施工预算用量及市场比价过程控制，从而也使分包工程的实物量耗用和计价纳入受控范围；严格分包结算及付款控制流程，防止“跑冒滴漏”，并且分包的结算要受总包结算制约，分包资金的支付与总包资金收取挂钩，对分包各种形式的让利，财务部门必须把好资金支付关；在目前形势下，要突出分包控制的重要性，对上述分包内容建立有效控制台账，纳入企业定期核查范围，并且每次核查时，要对每一分包工程从合同内容到实物量、比价、结算、付款控制进行全方位检查，加大控制力度，从而达到对分包工程成本的有效控制与管理。

3 完善项目内部承包责任考核制度，将目标成本控制纳入有效激励机制之中

目前随着压价、让利进一步加剧，价格、质量、工期等合同条款越来越苛刻，加上项目承发包模式的不同，项目承包的困难也日益增大。因此，必须通过进一步完善项目承包责任制来适应当前的实际情况，使项目部看到只要通过努力管理就能获得一定收益，进一步调动项目部积极性，真正将各项成本控制目标、措施落到实处。

1）针对目前造价构成的复杂性，考虑到各种让利因素及自行施工和分包施工的不同情况，制订分类产值承包基数上交办法，使其更趋合理，从承包基数上解决由于让利、分类产值等因素，给项目承包带来的困难，使项目部感到还有利可图，从而调动项目积极性。比如：某项目2E2-1、2E2-5地块，由于承接时的实际情况，经集团组织测算（按分类产值承包基数上交办法），对项目部下达了负承包责任考核目标（－570万元）实施方案，项目部通过自己的测算也感到集团的这一实施方案是实事求是的。因此在项目部具体的实施过程中，项目团队认识到“效益”是企业在残酷的市场竞争中的“生存之根，立足之本”，将“增效”二字贯穿于项目建设的始终。通过施工、技术、经营三大主要条线之间相互协同配合，以项目经理为核心，发挥项目团队整体合力，最终实现项目效益的扭亏为盈。

2）要在项目承包责任制中体现项目成本控制与管理思想，使项目部明确项目效益是要通过努力管理来取得的，从项目评审起，就要加强项目承包全过程的管理。由于当前施工企业承包制的局限性，决定了我们不能以包代管，要在项目承包过程中因势利导，包到那里，管到那里。项目评审制度是项目承包责任制的重要组成部分。项目部接到工程后，首先必须对工程项目的合同内容、条款、造价及其他承诺加以分析，来编制项目管理大纲，公司组织对项目管理大纲中的合同条款分析、施工组织设计、成本控制目标（包括预期项目效益）及对策、管理职责等的科学性、合理性、可行性进行评审。通过编制和评审项目管理大纲，一方面使项目部明确预期的成本及效益情况，另一方面有利于充分发挥项目管理人员的主观能动性，增加其成本控制与管理意识，使项目成本控制与管理措施得到落实有了一个良好的开端。同时，督促项目部，认真组织落实经评审确认后的项目管理大纲，并做好每一阶段、节点的成本控制与管理的分析、总结工作，找出差距，不断修正。

3）严格履行承包合同，落实激励机制。承包合同具有一定的严肃性，双方订立后，必须严格执行。集团审计部门必须严格根据双方的约定、会计核算要求以及中途兑现和竣工兑现规定，在规定时效内，核实项目成本和资金到位及质量验收等有关情况，确认项目收益，提出项目中途和竣工兑现审计报告，由集团项目管理领导机构报集团总经济师、总经理核准后实施兑现，亏损扣承包抵押金，从而确保项目效益在承包过程中得以实现，以及项目承包激励机制的最终落实。

4 结语

综上所述，施工管理是个动态性极强的管理实践，成本管控又是整个管理实践中最为活跃的经济考量指标，只有多管齐下才能牢牢把控成本支出，真正实现项目效益的合理获取。