新形势下大型装饰施工企业成本管理方案研究

龚晓鸣

上海市建筑装饰工程集团有限公司 上海 200072

伴随着科技的发展和人们对生活品质要求的不断提高，装饰项目的业主对施工企业的要求也在提升，从而对装饰施工企业的成本管理提出了更高的要求。

1 装饰市场新形势

1）小企业大市场格局延续：截至2016年，全国具有施工资质的装饰企业共有13.2万家，行业集中度低，市场同质化竞争严重。

2）整体公装市场增速放缓：2016年公共建筑装修装饰全年完成工程总产值1.84万亿元，比2015年增加了1 000亿元， 增长幅度为5.70%。近年来，受各类政策影响，公共装修总产值增速有所下滑。

3）住宅装饰市场集中度逐渐提高：整个住宅装修市场有接近2万亿元的总产值，但是住宅装饰装修行业龙头企业年收入规模基本都在100亿元以下，市占率不足1%。随着国家政策进一步鼓励批量招标，部分龙头房企正逐步开展集中采购，市场集中度有望得到提高。

2 向管理要效益的需求更加急迫

随着建筑市场逐步规范，雇主更加专业，市场同质化竞争愈发激烈，大数据分析等高新技术的应用，使得装饰行业的价格体系正在逐渐透明，装饰企业的利润空间正进一步压缩。营改增等政策因素，也进一步鼓励企业提高内控管理水平。

在外部市场环境趋于恶劣的情况下，如何提高管理水平，向管理要效益是每一个大型装饰施工企业都要面临的核心问题[1-2]。

3 大型装饰施工企业项目成本管理方案

3.1 项目成本管理组织体系

目前的大型装饰施工企业为了适应行业市场对项目管理的要求，普遍已较少采用集团公司直管项目部的方式组织生产。大部分施工企业除了少数重点项目由集团公司或总公司直管以外，工程项目都通过工程公司这一级组织来落实生产。这样的生产组织体系更有利于释放集团公司层面的管理能力，提高项目管理层面的资源调配的效率。所以成本管理的组织体系也与生产组织体系匹配，由集团（总）公司、工程公司、项目部三级成本管理体系组成。

与国内整体环境类似，目前装饰行业也存在着发展不平衡、不充分的现象。不同的工程项目之间存在着利润、难度、工程体量等各方面的差异，同一个项目在不同阶段所需投入的管理力量也不同，以往由固定的班子组成工程施工项目管理部（项目部）的形式，会造成大量管理资源无法合理分配，已经不能适应不同类型的项目。应运而生的，是“扩大的项目部”这一组织形式，也有公司称之为“工程经理部”。对于工程公司来说，一个扩大的项目部即作为一个独立的核算单位。简单而言，就是一个工程公司由若干个扩大的项目部组成，每个扩大的项目部都可以同时管理若干个不同类型、不同体量、不同利润率的项目，项目经理可根据项目特点统筹项目管理力量。这样做可以明显对项目管理团队进行合理的动态配置，减少管理成本，消弭项目多寡优劣所造成的潮汐性波动现象，使得扩大的项目部在自身体系内趋于稳定。

在扩大的项目部内，项目经理作为成本管理的第一责任人，全面负责其所实施的若干项目的成本管理，项目经理不再仅考虑单个项目的利润考核结果，而是需作综合考虑。具体成本管理业务由商务经理牵头，项目成本员蹲点具体项目，在商务经理指导下负责本项目日常成本管理，商务经理也可兼任大型项目的项目成本员。这样的组织体系，有助于在不降低管理要求的前提下，降低各项目现场对商务成本管理人员的素质要求，从而降低管理成本。

此外，项目成本管理并不仅是项目经理、商务经理、成本员三个岗位的工作要求，项目部所有管理人员在各自条线工作职责范围内都有相应的成本管理工作要求。例如施工员合理安排施工计划减少窝工、质量员提高质量管理减少返工、材料员做好多方价格比选、安全员做好安全管理消除事故隐患等，都是降低项目成本、提高项目效益的途径[3-5]。

3.2 项目成本管理工作流程及关键工作

3.2.1  项目成本管理工作流程

工程公司经营部门取得任务单后，组织项目启动会，由工程公司成本合约部门进行经济测算与分析，项目部成本管理部门进行两算对比，然后由工程公司成本合约部门提出经济考核指标，报请工程公司总经理批准。然后，由项目部成本管理部门组织召开项目成本目标策划会，并进行日常成本管理。同时，由工程公司成本合约部门进行对口管理，项目部其他部门根据成本目标落实相关工作。项目完工后，项目部成本管理部门组织召开项目结算策划会，项目部其他部门编制竣工资料。之后，项目部成本管理部门开始编制结算书，交工程公司成本合约部门对结算书进行审核，并提交工程公司总经理批准。审核结算书经工程公司总经理批准后，由项目部成本管理部门作项目结算，并编制项目成本管理总结报告，然后提交工程公司成本合约部门审核。审核通过后，项目成本管理工作流程结束。

3.2.2  项目成本管理关键工作

1）确定经济考核指标：确定项目经济考核指标是一个项目成本管理的源头。经济考核指标的确定首先需要考虑市场因素。经营部门在承接项目的过程中，即应当与项目部密切合作，基本确定投标阶段的成本信息，供经营部门在综合经营信息作投标决策时参考。项目中标后，经营部门应立即组织工程公司成本管理部门以及项目部召开经营交底会，将投标决策时的盈利点及出血点向成本部门及项目部一一交底。工程公司成本部门应据此进行测算分析，项目部二算对比反馈作为参考，由成本部门提出项目经济考核指标。

2）项目成本目标策划会：经确定的项目经济考核指标即为项目部执行目标。项目经理应及时组织商务经理对项目经济指标进行分析，并组织项目部主要管理人员召开成本目标策划会议。在前期策划中，项目成本目标策划会议是整个项目成功实施所必须召开的最首要也是最终的会议。商务经理应当将项目成本考核目标进行分解，分别从设计、技术、材料、劳务、质量、安全、财务、文控等条线制订相应目标保障措施，明确各岗位负责人在项目成本考核中的职责，并签订目标责任状。随后，各自条线再开展相关前期策划会议，深化细化实现各自职责范围内工作的方案。

3）项目结算策划会：当进入项目实物量接近完成、项目成本基本锁定的阶段，项目经理应当再次组织主要管理人员召开项目结算策划会议。结算策划会议将印证回顾项目成本目标策划会议所制订的各项举措方案执行实施的效果，对比项目经济考核指标，明确竣工结算阶段仍需开展的各项工作，以确保各项主张有理、有利、有力，落实到位。

4）编制总结报告：项目结算完成之后，由商务经理组织撰写项目成本管理总结报告。对项目从经营投标、策划执行、落实结算各阶段工作得失等方面进行梳理、分析和总结，寻找成本管理过程中的优劣点，反思不足之处，提出下一步的改进方向[6-7]。

4 展望

在时代发展、行业竞争加剧的大背景、大环境之下，装饰施工企业唯有通过自身管理能级的提升，创造性地开拓管理思路、组织创新、管理创新、解放生产力，才能真正做到向管理要效益。规范项目部的组织体系、成本管理体系，仅仅是迈出的第一步。下一步应当将注意力聚焦于如何在集团公司层面开展好各项工作，例如大宗材料集中采购、项目资金管控、分包商管理、成本信息大数据采集与分析、参与建设方战略集采等等，这些工作是进一步提高成本管控能力的关键。