公立医院预算管理的实践与思考

周 芸

（南京鼓楼医院财务处，江苏 南京 210008）

1 实施全面预算管理的基础工作

1.1 转变预算管理理念，提升全员预算管理意识

首先，正确认识医院实行预算管理的动因，预算管理是为了加强对业务活动的有效控制，合理配置资源，满足自身管理的需要［1］，而不应停留在为了完成上级主管部门布置的工作任务或者申请上级拨款的层面上；其次，提高全体职工对推行预算刚性管理的认识，转变预算管理仅仅是财务部门工作的观念，通过广泛宣传积极动员，做到人人心中有预算，形成一个良好的预算管理氛围。

1.2 建立健全预算管理制度，实行归口管理

完善的预算管理制度是医院实行全面预算的基础，对预算内容实行归口管理是充分发挥预算控制和保障功能的有效方法。一套完善的预算管理制度包括《预算管理制度》、《预算管理办法》、《预算考核办法》以及操作性较强的《预算管理执行方案》等，同时将归口管理办法纳入预算管理制度中，既能确保各职能部门参与预算管理有章可循，又能提高预算管理的参与度。

1.3 设立专门的预算管理组织机构，明确分工和职责

成立由院长直接领导，职能部门、临床科室负责人和部分职工代表参加的预算管理委员会，全面负责预算管理工作的组织和协调；财务处下设预算管理办公室，负责落实预算管理日常具体工作；各职能部门均设置一名预算员，负责采集临床科室的预算需求，配合预算管理委员会做好预算的综合平衡和调整，编制所辖业务项目预算并监督执行。

1.4 建立医院预算管理信息系统，提高预算管理信息化水平

医院预算管理涉及部门多、数据量大、业务频繁且多样，及时准确的信息支持是医院全面推行预算管理的重要技术支撑［2］。医院需将预算管理的理念、方法与财务信息系统相结合，建立一套与财务软件紧密相关的预算管理信息系统，通过信息系统，统一数据口径，减少人为差错，实现对预算执行全程的实时动态管控和有效分析，充分发挥预算管理的效用。

2 我院预算管理工作实践中的困境

2.1 预算编制方面

（1）预算编制拖沓。原则上，当年10月份开展下年预算编制工作，全院各部门都必须在规定的时点完成预算的“二上二下”，但实际工作中往往都不能按时完成，个别部门的延时上报严重影响了全院的预算编制工作进度；（2）预算编制内容不全面。预算编制重点放在行政管理费用上，资本预算、采购预算内容简单，基本不编制现金流预算，医院不能合理规划资金使用进度；（3）预算编制方法粗放。虽然医院要求采用零基预算的方法进行编制，但在实际操作中，很多部门还是在上年实际数甚至是上年预算数的基础上核定一个增减率，来确定预算数，编制的预算质量不高。

2.2 预算执行方面

（1）预算责任未分解落实到科室，仅停留在职能部门归口管理总额控制层面，未能将预算目标下达到各个预算执行部门，临床科室参与度低，预算控制效力较弱；（2）预算执行审批不规范，不能严格按照业务分工逐级审批，仍然存在部门工作越位、越级审批的现象，无预算或超预算的情况下，相关领导签字仍然可以报账，预算刚性约束欠缺；（3）职能部门职责不清晰，归口管理支出内容交叉，预算项目多头管理和无人管理并存，严重影响预算编制和预算执行的准确性；（4）医院各部门完成预算编制后，对后续预算执行情况并不关心，直到因预算额度不足，信息系统无法请款时，才开始关注预算执行率，继而仓促进行预算调整，导致预算调整随意性大，调整流程也不够规范，而对于预算执行率很低的预算项目，只要不超预算就不会考虑是否需要进行预算调整，预算调整很难起到纠正偏差的作用。

2.3 预算考评方面

（1）支出预算考核对象仅为职能部门，造成医院预算管理与临床科室成本控制相脱节，临床科室认为绩效考核就是“算成本分奖金”，对开支是否有预算或超预算并不关心，预算意识淡薄，预算考核不到位；（2）预算考核指标过于简单，目前仅考核预算执行差异率一项量化指标，且考核制定的预算执行差异率标准过低，对预算编制是否按时完成、执行控制是否严格等方面不做考核，考核力度较弱；（3）预算考核有惩无奖，仅对预算执行不佳如何扣减基础管理考核分做出规定，而对预算执行良好的情况并无相应的奖励措施，激励机制的缺失导致难以调动各层级预算执行的积极性，不利于年度预算管理目标的实现。

3 提升医院预算管理水平的思考

3.1 医院管理层的高度重视和强力推进。

医院管理层不仅是预算管理的执行者，更是实施预算管理的引领者［3］，医院领导尤其是院长对待预算管理的态度，切实关系到预算是否能够深入推进。医院管理层首先要重视预算管理，不仅要建全制度，使预算的编制与执行成为一种规范，还要在日常工作中认真践行，严把预算审批关，杜绝无预算、超预算予以审批情况的发生；还要通过医院职工代表大会、院周会、知识座谈会、各级查房等多种形式，将预算管理理念向下传达和渗透，不断强化全院全员的预算管理意识，使医院预算管理不再流于形式，发挥其应有的作用。

3.2 灵活运用多种预算编制方法，编制全面完整的医院预算

应根据各个预算项目的内容和特点，灵活选择不同的预算编制方法。例如：会议差旅费、培训费采用定员、定次、定额标准进行预算编制；行政办公费可采用固定预算法进行编制；卫生材料费、药品费可以根据业务量预算采用弹性预算法编制［4］等。预算编制内容方面，除编制业务收支预算外，还应逐步扩大预算编制范围，如：合理编制采购预算，实现库存限额管理［5］；编制现金流量预算，合理安排资金运行；严格控制固定资产投资预算，确保资源配置满足医院发展目标的需要。医院预算不仅仅停留在院级或归口管理部门层级上，还应深入分解到医院各级科室，建立医院—归口管理部门—科室的三级预算管理体系，充分发挥预算管理的控制作用。

3.3 规范预算执行流程，利用信息系统实时监督预算执行过程

预算下达给责任科室后，责任科室依据预算项目内容，按流程逐步安排、实施具体工作，并在此过程中发挥预算的控制作用［6］。严谨的预算执行流程是医院预算管理的重要抓手，按照流程，每项业务的发生须以有预算指标为前提，相关领导签字审批时也应以此为依据，做到无预算不支出，有效避免先开支、后预算申请的情况发生。规范预算执行流程离不开信息系统的支撑，先将预算目标录入信息系统，随着经济活动的开展，在系统中逐笔核销预算，在此过程中将预算管理和经费审批合二为一，规范各部门的请款形式，实现对预算事项的实时在线控制。运用信息系统强化执行约束，不但能起到较好的控制作用，还能实现网络资源共享，便于各级管理者及时掌握预算信息，实时监督预算执行情况。

3.4 完善预算考核指标体系，考核评价与激励相结合

在定期编制预算执行情况表和预算执行情况分析的基础上，对各责任科室要严格奖惩，并与职工绩效考核挂钩，避免预算考核流于形式。预算考核指标要逐步细化，除预算执行率这一量化指标外，还应选择预算管理全过程中的一些非量化指标［7］，如预算编制是否及时完整、部门预算员履责情况、办理财务结算手续是否齐备、预算调整是否按程序审批、预算执行偏差是否及时纠正等等，赋予这些非量化指标相应的分值和权重，以全面评价预算管理的效果。预算考评的目的之一，是为了不断改进预算管理工作，对于预算执行较好的科室给予一定的奖励，确立有效的激励机制,更好地激发管理层、职工的积极性和创造性，使预算管理真正落到实处。

［1］高 勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升［J］.中国卫生经济，2012，31（2）：56-58.

［2］徐寿森.医院实施全面预算管理探析［J］.财会通讯，2013，10（29）：102-103.

［3］宋瑞雯.公立医院实施全面预算管理的难点及举措［J］.经济师，2015，30（10）：274-275.

［4］孙 浩，单慧超.医院全面预算管理存在的问题与应对措施［J］.中国市场，2015，22（27）：197-198.

［5］杨小龙.医院实施全面预算管理存在的问题及对策［J］.医院管理论坛，2016，33（1）：6-8.

［6］韩斌斌.新《医院财务制度》下公立医院预算编制的改进分析［J］.中国卫生经济，2012，31（10）：85-86.

［7］林云肖，方霞波.公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨［J］.中国卫生经济，2013，32（11）：95-96.