浅议公立医院成本管理

赖富明?

摘要：随着我国医疗制度改革的逐步推进，医疗市场的竞争日趋激烈，医院想要生存和发展，必须控制成本，减少不必要的开支。尤其是公立医院，既要承担社会责任，又要保证必要的经济效益。成本管理有利于提升内部管理水平，有利于推动我国医院可持续性发展，对推进我国医疗改革制度有着不可忽视的作用。本文主要探讨公立医院在承担社会责任的前提下，在给群众提供优质、高效的医疗服务的基础上，充分挖掘内部潜力，降低成本，提高经济效益，从而提高职工的福利待遇。

关键词：公立医院;成本管理;成本控制

一、引言

2017年国家发展改革委《关于全面深化价格机制改革的意见》提出要“巩固取消药品加成成果，进一步取消医用耗材加成，优化调整医疗服务价格”。2019年1月1日起行政事业单位实行政府会计制度，新制度规定取消待冲基金会计科目，所有固定资产所计提的折旧、无形资产摊销都进入成本，这无疑压缩了公立医院的利润空间，对公立医院的生存和发展提出了新的挑战。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中提出“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平;允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。”公立医院作为公益性单位，肩负着为人民群众的生命健康保驾护航的社会责任，同时，在兼顾社会效益的前提下，在保证医疗质量和医疗效果的基础上，加强医院成本控制，提高经济效益，增强医院生存发展能力。

二、当前公立医院成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念落后，管理体系不健全

大多数公立医院的成本管理还停留在主要为了奖金分配而进行的科室成本核算上，停留在成本管理的基础工作阶段，即使门诊次均费用、住院次均费用等两费的控制也是从公立医院的公益性出发对医院进行的考核，鲜有公立医院从发展战略、经营策略的高度对医院进行成本分析、成本控制。没有形成事前的预测、事中的管理及事后的考核等完整、科学的成本管理体系，无法发挥成本管理在公立医院经营发展中的战略功能。

（二）人才队伍建设不够科学

人才，尤其是高端人才是推动医院发展、增强医院核心竞争力的关键因素，现实情况是很多医院盲目疯抢高端人才，造成人力成本过高，引进的人才还未必都发挥其作为人才应有的效应，有的单位甚至是开出高于本单位原有职工待遇的条件吸引人才，影响了本单位原有人才的积极性。

（三）信息化管理水平较低

“大数据时代”大多数公立医院都已充分认识到信息化建设的重要性，开始投入大量的人力、财力进行信息化建设，但往往忽略财务管理方面信息化建设的投入，并且各部门、科室间缺乏足够的横向沟通、协作，信息得不到共享，各自为政，造成“头痛医头、脚痛医脚”的“信息孤岛”现象。影响了成本数据归集、传输、汇总和分析的及时性和准确性。比如各类耗材、药品以出库量而非实际发生作为成本结算的依据，加大了控制的难度，严重影响了财务数据的准确性。

三、公立医院成本管理应对策略

（一）加强成本管理制度建设，提高成本控制认识

根据国家相关法律法规，结合公立医院实际情况，建立健全科学有效的各项资产管理制度及相关考核制度，完善激励和约束机制。成本控制事关医院的生存发展大计，关系到每一职工的切身利益，不是某一部门或科室就能完成、做好的工作。组建由采购部门、归口管理部门、信息部门、人事部门及财务部门等相关部门的跨部门成本控制团队，各部门各司其职、各负其责。对成本实施事前的规划性控制，与预算相结合，真正从源头控制成本。把成本控制目标与岗位职责及员工的考核结合起来评价成本控制的绩效。用制度管人、管物、管钱。建立激励与约束机制，优化考核指标的设计、规范考核行为，加大成本管理的考核力度，提高成本管理的水平。

（二）成本价值链分析

通过内部价值链分析，评价作业的有效性和增值性，从而判断出作业消耗资源的必要性、合理性，对不是必须的、不合理的作业去掉、合并或替代;判断哪些是增值性作业，哪些是非增值性作业，非增值性作业又叫无效作业，例如，仓储、配送等，但无效作业并非就是无用作业，非增值作业是成本控制的重点。取消药品加成后的与药品相关的工作就是非增值作业，虽然不能增加价值，但可以方便患者，这部分工作的成本就是成本控制的重点，比如，采购成本、存储成本和管理成本。通过价值链分析，消除不必要作业以降低成本，在其他条件相同时选择成本最低的作业，提高作业效率并减少作业消耗。

（三）明确医院经营成本战略

公立医院医疗收费采取政府定价，医保付费不管是DRGs付费、项目付费还是病种付费，本质上还是政府定价，公立医院本身不能对拔一颗牙或开一剂感冒药决定收多少钱。从净收益=收入-成本来看，收入已经确定，要增加净收益只能从成本入手，成本越低净收益越大。为此，公立医院适合采用成本领先战略。对实现公立医院发展战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析与报告，从而为战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持。以公立医院“发展战略”为统领，以患者为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总成本为管理目标，最终实现公立医院的发展战略目标。

（四）优化人才结构，降低人力资源成本

加強人才梯队的建设，结合本单位的实际情况，有序引进人才。一方面要加强人员数量的控制，另一方面也要加强人力资源质量的控制。积极培养各层次人才，形成合力，增强人才的归属感，做到人尽其才。定岗定编，同时还要确定与岗位想适应的人力资源，职级不够，可能不能胜任该岗位工作;职级过高，容易造成资源的浪费，增加成本。以岗定薪，按绩取酬，提高员工的积极性和竞争意识。引入末位淘汰制，对岗位工作考核不合格，经培训后仍然不达标的可考虑换岗或解聘。

（五）完善信息化系统，提升管理效率

国家卫生主管部门在信息化规范中明确规定，今后必须将医院年收入的5%用于信息系统建设的支出。因此公立医院应加大财务管理方面信息化建设的投入，完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，为成本分析、成本控制提供准确的数据支持，强化监督管理，以使成本控制有迹可循。加强各信息系统的数据对接和信息共享，有条件的医院应努力建设完备HRP以解决公立医院信息孤岛问题，努力推进成本管理深层次发展，实现财务工作、预算管理、绩效管理、资产管理、人力资源管理等模块信息的整合，有效融合医院业务信息、财务信息，使各项财务信息得到统一查询和交互分析等工作，为医院进行正确的成本管理决策提供有效的信息参考和数据支持。

（六）盘活存量资产，提高资源的使用效率

很多公立医院都存在闲置资产，一方面没有发挥该资产应有的效益，造成资产的贬值、财务信息的不准确，另一方面还增加了管理成本。为此，公立医院应积极挖掘内部潜力，成立资产管理委员会，安排工作责任心强，并且具有相关业务经验、技能的专家成立闲置资产清查小组;建立设备信息库，实行资产的信息化管理;对大型设备定时进行效益分析;对不能给医院带来经济效益又不是必须具备的闲置资产申请报废，确认损失;进行资源的再配置，发挥资产的最大效能。积极挖掘内部潜力，根据《政府会计制度》规定，固定资产折旧和无形资产摊销都要进入成本核算，采取各种方式，整合资产，利用好现有的资产，防止资产的闲置浪费，同时做好增量资产的科学配置。

四、結语

公立医院成本管理工作重在成本控制，通过有效的成本控制降低医疗业务成本，减少不必要的费用，把损失控制在最低，从而扩大医院职工的福利空间。成本控制的效果反馈到政府定价部门，合理调整医疗价格，形成良性循环，缓解“看病难、看病贵”问题，促进公立医院健康持续发展。

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