基于5M1E分析法的一院多区同质化管理研究

■ 蒋海泥 王留明 程 龙 郑 杰 张 颢

目前，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾[1]。为了增加患者就医的可及性，满足广大人民群众“在家门口即能看病”的愿望，我国部分公立医院开始采取一院多区的发展模式。一方面，多院区发展有助于提升医院接诊能力，便于患者就近医疗；另一方面，由于客观存在的空间距离、办院成本、医疗质量保证等问题，一院多区的发展模式也遇到了许多问题和挑战。针对其难点问题，本文拟基于5M1E的管理理念探索一院多区的同质化管理。

1 概念界定

1.1 一院多区

根据组建架构和经营模式的不同，通常而言，一院多区分为紧密型、松散型和混合型3种[2]。紧密型通过新建、扩建、改建或兼并形成，以一个院区为核心，向其他院区输送人力、物力、技术；松散型是通过托管、医联体等方式形成，各院区拥有独立法人；混合型包含与核心院区同一法人的院区，也包含有相对独立法人的院区。本文主要针对紧密型的一院多区办院模式进行分析和讨论。

1.2 同质化

同质化是指在统一的衡量标准下，质量无显著差异。一院多区同质化涵盖的范畴主要包含同品质的医院文化、核心价值、医疗、护理、服务等。要达到多院区的同质化需要传承医院文化，秉持核心价值，更新管理理念，活用管理方法，并借助信息化的手段，跳出传统思维框架，打破壁垒，统一思想和认识，优化流程和关键节点。

1.3 5M1E分析法

5M1E分析法主要用于分析影响质量的因素，包括人员（man）、机器（machine）、材料（material）、方法（method）、测量（measurement）、环境（environment）6个方面。将5M1E分析法用于医院管理中，有助于理顺分析逻辑，排除干扰因素，从而科学有效地发现问题、探索原因、解决问题。

2 一院多区管理存在的难点问题

2.1 同品质医疗

相关研究表明，患者满意度与医院规模具有负相关性，即随着医院规模的扩大，患者对医疗质量及医护人员的满意度呈下降趋势[3]。造成这个现象很大一部分原因在于各个院区的规模、发展历史、人员组成、医疗设备等存在差异性，因此新院区与核心院区在保持医疗质量同质化方面有一定的难度。而医疗质量、患者满意度与医院品牌息息相关，若要成功推行一院多区的发展模式，同品质医疗是需要解决的核心问题与难点。

2.2 成本控制

成本控制一直是医院管理中的重中之重。有效的成本管控不仅能提升医院的核心竞争力、增强其综合实力，还有助于对医院的人、财、物、管理等生产要素进行统一、合理的配置。一院多区发展模式下的成本控制更具复杂性，具体表现在以下2个方面：（1）多院区在规模发展的过程中，运行成本随之增加，产生成本的环节也随之增多，给医院的成本控制带来了新的难度；（2）为维持多院区的正常运转，生产要素的共享和流转必不可少，然而由此产生的成本，尤其是人力资源的成本，界定起来较为困难，增添了成本核算的复杂性。

2.3 人力资源储存与分配

医院的运营离不开医疗、护理、医技、后勤、管理等相关人员，而为了维持医院的品牌效应，最大限度地保证同质化地运营，各个院区所配置的各类人员的专业水平与综合素养都需要达到较高水准并保持相对均衡。因此，科学合理的人力资源的储存与分配意义重大。在一院多区齐步发展的大背景下，如何进行合理的岗位设置、如何构建人员轮转的长效机制、如何搭建规范化的人才培养平台、如何建立具有激励作用的绩效评价体系，是亟待考虑与解决的问题。

3 基于5M1E分析法的同质化管理探索

3.1 Method－实施一体化的管理方针

为了更好地推动医院的品牌建设，多院区间应该共同遵循内涵一致的医院文化，包括精神文化、制度文化、物质文化和行为文化。而促进院区间文化传承、整合和交融的最好方式，是实施一体化的管理方针。所谓的一体化管理[4]包含多院区一体化的人力资源管理、一体化的质量与安全考核管理、一体化的信息资源管理和一体化的后勤保障管理。具体而言，各个院区之中的行政科室和临床医技科室的设置应该按照统一的规划安排，人事统一调配、医疗质量统一考核、后勤统一服务、财务统一管理、信息资源一同共享。

3.2 Man－人力资源动态调整

一方面，院区的规模扩张会导致人力资源的总需求量和对高精尖人才的需求增加，然而医学人才的培养周期长，因此各大医院为突破发展瓶颈，大力推进人才引进战略。另一方面，为保证多院区同品质医疗，应该采取人力资源动态调整模式。即医疗、护理、医技、行政、后勤人员均由医院统一安排招聘，在岗前培训完成后由各科室遵照医院人才政策有计划地安排至各个院区轮岗。

对人力资源进行统一的管理和调配，既有利于多院区间共享人、财、物等有形资源，也有利于扩展延伸包括医院文化和医院核心价值观在内的无形资产。人力资源的动态调整可遵循以下4个原则：（1）注重应聘人员对医院文化和医院核心价值的了解程度和认同感，招聘时将其作为综合素质的重要考量。（2）合理的人员组成。各院区人员职称、年龄分布合理，做到以老带新传、帮、带的传承与提升。（3）根据科室性质，动静结合，将人员轮转和相对固定有机结合，以更好地形成各院区专科特色化，推动学、专科发展。（4）充分考虑人员的自身特点，如居住地和工作地远近距离、家庭需求、职称晋升需求等，以最大化地激发员工工作积极性、提供职场幸福感。

3.3 Machine－大型设备统一调配

通常而言，一所医院所拥有的大型医疗设备的数量及质量是用以评价医院综合实力和现代化程度的一个重要指标。然而，盲目购买易造成医院运营成本高与高重复购置率、设备使用率低、低社会效益和经济效益之间的矛盾。同时，除了高昂的设备购置费用外，高精尖设备的日常养护及维修费用也相对较高，这不仅增加了医院设备管理工作的难度，也在无形之中增添了患者的医疗负担。

因此，对于一院多区的大型医院而言，相比于盲目进行装备竞赛、大肆购置大型设备，更合理的是深入落实大型设备的统一采购、管理和调配工作。一方面做好设备全生命周期管理，保障其质量与安全；另一方面在综合考虑各院区地理位置、目标人群、发展定位等多方面因素的情况下，合理调配大型设备至不同院区，使各个院区在保障基本的基础上，能开展特色化检查和治疗，从而做到患者分流，同时大幅节约医院采购成本。

3.4 Material－建立多院区耗材信息化管理

随着公立医院改革的不断深化，一部分医用耗材由于不允许单独收费而成为医院的成本，另一部分收费耗材的使用也面临着政府控费政策的压力。医院，尤其是一院多区的医院，面临着前所未有的控制成本和控制费用双方面的挑战。在这种大形势下，有必要探索安全、规范、高效的医院物流精细化管理方法，建立耗材信息化管理以提高工作效率、控制成本、降低医用耗材费用的支出。

主要包含以下2个关键点：（1）科室预约申报，优化库存管理。举例而言，某医院包含3个院区，每个院区均设置有骨科。3个院区的骨科根据月平均耗材使用量分别计算下月预期需求，于规定日期前集中审核后提交至系统。系统进行处理后通过平台将需求发送给供应商，由供应商根据配送安排定期配送至每个院区库房。此举有助于优化库存管理，减少库存资金的占用。（2）扫码收费，时时登记。在多院区的医院中，由于库房分散且核算单元增多，此种现象更为普遍。为减少收费错误，降低医院成本，建议采用信息化的手段，赋予每个耗材惟一条码，库房发放时扫码记录，使用收费时扫码登记，显示信息包括院区、科室、使用项目等。

3.5 Measurement－创新激励机制

一院多区的医院如何对新院区进行成本核算，如何考核科室收益，如何制定人员的薪酬政策是加速推动新建院区发展的关键性问题。其中，通过创新激励机制激发员工和科室主动服务于新院区的积极性是一种内在的长效手段。主要包含以下3方面内容：（1）在初始阶段给予新院区各科室一定程度上成本核算的优惠待遇，以此减少其成长和发展的难度。（2）建立具有激励机制的绩效体系。公平合理、有所偏重的绩效体系有利于平衡各院区间的利益关系，可以通过适当提高分院区员工的薪酬福利待遇以推动人力资源的动态调整。（3）探讨切实可行的晋升体系。根据马斯洛需求层次理论，员工有对职场晋升的更深层次需求。因此，对于支持医院发展、配合医院发展大局而长期服务于新院区的员工，应该有一定的晋升上的政策倾斜，以此促进员工的自我实现。

3.6 Environment－创建一体化的信息集成环境

一体化的信息集成环境是实现一院多区一体化管理的先决条件。该环境能避免各院区之间形成信息孤岛，有效保证医疗质量的同质化，节省相关人员由于信息不对等而带来的时间和资源的浪费，同时有助于管理者对各院区的运行状况进行实施掌控和监测以便适时采取干预措施。

该环境主要包含以下3个重要组成部分：（1）一体化的OA办公平台。各院区和各部门的相关通知、医疗信息、培训或职称晋升信息等均可在办公平台上展示、查询、浏览，保证了多院区间信息沟通的顺畅性。（2）标准化的HIS系统。多院区统一开发与应用标准化的HIS系统有助于实现不同院区间的医疗信息互通互联、数据同步，提高医生工作效率，增添信息的共享程度，减少一体化管理难度。（3）可共享的检验检查系统。该系统能让医生在各个院区查看检验检查结果，最大限度地避免重复检查，同时能形成院区间的远程会诊机制，有效提高诊疗效率和质量，为患者节约时间和诊疗支出。

4 总结

一院多区同质化的管理并非是短期或某个时间节点上一劳永逸的工作，而是一项系统的工程，需要医院在长期的发展过程中，秉承医院文化，坚守医院核心价值，因地制宜、合理规划，结合内部发展和外部竞争环境，动态调整，不断探索。