高职院校教师奖励性绩效分配的研究与探索

张新昌

（南京铁道职业技术学院，江苏 南京 210031）

一、奖励性绩效工资分配的现状和存在问题

(一)工资总额由地方政府主导，导致教工主观能动性不高

当前，一些地方政府在管理事业单位时，坚持实行工资总额控制原则，也就是政府会依据单位的实际人员数量和人均工资来核定工资总额。但事实上，很多高职学校的教职工人数并未达到编制需要，因此按照师生比来看，教师数量不足，很多教师在教学工作、学生培养等方面需要做大量超额工作量，可是并没有相应的奖励性资金支持，这就导致部分教师存在消极工作的情况，进而制约学校教学工作水平的提升。

(二)奖励性绩效工资比例偏低，导致教工工作积极性弱化

按照目前的绩效工资比例，奖励性绩效仅占总额的三成，加上很多学校会严格按照行政级别高低和职务等级来分配绩效，导致行政因素对绩效奖的影响过大。一些行政职务级别较低的教师即便干了很多工作，却难以得到相对应的回报，容易产生懈怠情绪，这也不符合奖励性绩效工资“按劳分配、奖罚有别”的基本理念。

(三)岗位设置停留在表面，难以体现岗位价值带来的动力

大部分高职院校在岗位设置上，通常遵照地方政府的规定，由现有岗位向新的岗位平稳转移。比如，对于工勤技能人员来说，对应了1-5级；对于专业技术人员来说，相应有1-13级；而对于管理岗人员来说，对应着3级到10级。而对于部分岗位由于缺乏改革，尚未有明确的岗位职责、任职要求、考核办法及工作目标等。可以说，高职院校在岗位设置上，还存在岗位人员流动不畅的问题，选人用人、岗位招聘等方面缺乏科学性和激励性，岗位价值不能充分体现。

(四)奖励性绩效工资分配未能体现高职教育职业发展规律

教师是高职院校发展的核心人才，但一些学校所实施的奖励性绩效工资管理办法却存在本末倒置的情况。比如，一些工勤人员、管理人员等在奖励性绩效分配上大大多于教师人员，这与教育发展规律明显不符，也违背了高职学校的发展初衷。其后果是严重影响教师队伍的工作积极性和稳定性，一些优秀教师会对自己岗位价值产生怀疑，甚至选择转岗或跳槽。

二、奖励性绩效的依据：绩效考核

(一)高职院校绩效考核。关于绩效考核的概念，很多学者从不同角度展开了研究，并提出了相应观点，通常绩效考核又被叫做业绩考核、工作评价等。结合国内外研究人员的相关阐述，文章认为高职院校的绩效考核，指的是从高职的发展实际出发，针对学校内部各个岗位所指定的综合考评办法，它涉及岗位职责、工作任务执行情况、工作成效等方面。绩效考核的出发点，是通过科学的考核办法和管理体制，强化对岗位员工的监督管理，并借助有效的奖罚措施，督促员工履职尽责，推动学校更好发展。

(二)绩效考核分配体系的设计原则

对于事业单位来说，绩效工资能否真正发挥激励作用，最大限度激发人才潜能，关键在于绩效考核分配体系是否科学有效。所以，为了推动高校人才培养，促进学校科学健康发展，考核体系的设计和构建就显得尤为重要。笔者认为，高职院校绩效考核分配体系应依据下列原则进行设计:

第一，科学性原则。这里所说的科学性原则，是指绩效考核体系的建设必须遵循高职教育的发展规律和办学理念，需要建立一套行之有效的考核办法和制度，涵盖学校不同类型岗位，合理确定相应的岗位职责、考核指标、奖惩依据等，保证考核公开公正透明，考核过程接受全体员工的监督，充分体现出以岗定薪、以工作成绩定奖金高低的原则。

第二，导向性原则。在进行绩效考核体系建设的时候，应当力求使其作用发挥与学校长远目标相同，尤其是抓住人才建设这一核心任务，通过考核激励人才成长，促进学校师资力量增强，保证教职工人员的职业发展方向与学校发展目标保持一致。

第三，发展性原则。表面上看，考核是对教职工的工作进行奖励或处罚，但这并非最终目的。从根本上讲，实施绩效考核办法，最终的目标是促进员工正确认识自身价值，督促其在职业轨道上获得新的发展，进而将个人价值与学校发展紧密联系在一起，共同进步。

第四，实用性原则。所谓实用性原则，是指所设计的绩效考核办法，应该符合高职学校的人力资源结构和岗位设置特点，能够准确地反映出不同岗位的考核指标、评价依据和考核目标等。尤其是每一项考核细则，应该力求清晰、准确，坚决避免模糊不清的情况出现。

第五，合理性原则。这是绩效考核最关键的一条准则，它强调绩效考核指标必须符合学校发展需要，具有可操作性和可执行性，应当充分体现考核的层次特点，避免产生负面效应。一方面，考核层次要清晰，先根据学校管理架构和员工分类，明确以及考核指标，再逐层细化二级、三级考核指标。另一方面，同一层级的考核指标要相互独立，避免不合理比较，最终要形成一对一的单独价值考核模式。

三、奖励性绩效工资分配的实践和探索

(一)赋予单位自主权，“以事定费”，加强宏观管理

面对当前高职院校缺乏足够的绩效工资考核权的问题，应该改变现有的工资管理模式，扭转以单位人数和人均工资来确定工资总额的局面，实行“以事定费”的工资核拨方式，优化学校绩效考核体系，加强宏观监督指导，赋予学校更大的自主考核权。对于各高职学校来说，应该在继续推行岗位工资、基础绩效、薪级工资的基础上，大胆削减职务、学历、工作年限、专业差别等对绩效分配的影响，并重点结合岗位的重要性、工作量等因素，来对岗位进行考核评估，并进行对应的奖罚考核，以此激发全体员工的工作积极性，避免付出与回报不相匹配的问题产生，消除论资排辈的传统考核模式，激活学校人力资源活力和潜力。

(二)提高奖励性绩效工资比例，增加教工提高绩效水平的动力

针对当前高职院校存在的奖励性绩效工资比例偏低，导致员工积极性和活力不足的问题，应当探索提高奖励性绩效的比例和总数，以便学校能够结合不同岗位实际来进行考核奖评。在考核中，要对那些工作量大、科研成果突出、贡献大的岗位进行绩效倾斜，鼓励教职员工勇于担责，承担富有挑战性的工作，进而促进学校工作的开展。

(三)深化岗位设置，实现岗位价值，进一步提升奖励性绩效的激励作用

1.先定岗薪后定人，面向岗位选能人

(1)进行岗位分析，明确岗位设置

高职学校应该从自身的办学特点和业务类别出发，深入分析岗位需求和用工编制，细化岗位职责，明确岗位人员标准。这要求学校形成专业的人力资源改革调研小组，组织人员开展岗位需求分析，并制定科学的用人需求报告，经过严格评估后形成最终用人方案。在选人用人上，坚持公开公正的原则，召开职工大会，吸收各方意见，力求实现人尽其能。

(2)明晰岗位职责，确定岗位薪资

不同岗位，应该依据其重要性、工作难度和工作量等因素，科学确定相匹配的薪酬标准。在明确岗位职责和考核依据的情况下，经校党委民主讨论、科学决策后，最终确定不同岗位的薪酬标准。

(3)全员竟聘上岗，择优录用人选

打破论资排辈的传统规则，依据岗位需求，公开选聘合适人员，扩大选人用人范围。在选聘的过程中，要明确岗位职责、薪酬待遇等标准，鼓励员工积极参加选聘活动，最终根据个人的工作业绩、能力大小、学历水平等因素来择优选人，促进人才更好流动。

2.考核业绩定等级，以绩定薪激励人

(1)严格考核标准，切实提高效能

树立考核管理体系的权威性，严格按照考核办法执行奖惩措施，进一步细化量化考核指标，坚持目标导向原则，避免人为因素的影响，做到公开、公正、客观，发挥绩效考核对人才激励、工作促进的作用。

(2)设定宽带系数，实现优绩优酬

在明确了学校的岗位架构以后，应当根据岗位类型和级别不同，设置相应的岗位薪酬，采取“一岗多薪、交叉考核”的绩效管理办法。针对相同岗位，应设置优秀、良好、合格、基本合格、不合格几个等级，对应从A-E五个档次。同时，要为每个等级确定合理的宽带系数，充分体现出业绩水平对绩效奖励的决定性作用。通过这种方式，就能很好调动职工的工作积极性，鼓励大家在本职岗位上做得更好。

(四)建立符合高职教育发展规律的奖励性绩效工资制度

奖励性绩效考核制度的建设并非一蹴而就，也不是一劳永逸的事情，伴随学校发展变化，应该适时对相关制度进行修订和调整。不过无论这一制度如何变化，它应始终遵循的原则就是满足高职学校的办学要求，符合高职教育的发展规律，尤其是做到统筹兼顾、集中管理，确保学校各项工作有序推进。在确保不同岗位人员的基础性收入之外，要将奖励性绩效工资向艰苦岗位、重点岗位倾斜，鼓励科研人员、教职员工积极奉献，提升学校的整体办学质量。同时，要依据当地的平均工资水平和物价水平，灵活制定符合员工综合需求的工资管理办法，要针对项目负责人员、学术带头人、领军人才等建立多元奖励机制，明确不同岗位的奖励系数，形成以岗定薪的绩效奖励模式。

四、结论

要推动高职院校的科学健康发展，就必须大胆推进奖励性绩效体制改革，而这会打破原有的奖金分配局面，触动一部分人员的利益。所以，学校在推进这项改革的过程中，要坚持稳重求进的原则，提前做好政策解读，时刻关注职工群体的思想动态。同时，要坚持民主公开的原则，征求广大职工的意见和建议，有序推进符合高职学校发展的绩效管理体系建设。实践中，应该充分尊重学校发展的实际情况，着眼于长远目标，强化岗位职责、工作业绩、贡献多少对绩效分配的影响权重，让员工正确认识到改进绩效考核管理办法的重要意义，最终推进学校与员工的共同发展和进步。

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