企业并购策划与整合问题探讨

李莉

摘要：随着全球一体化的发展，企业并购和整合是常态化的发展。企业的并购和整合不仅仅是组织形式上的简单加减，而是涉及企业的各个方面的整合，比如企业文化，组织架构，人力资源，财务等。如何解决这些资源的优化配置是企业的并购和整合中最需要解决的问题。

关键词：企业并购；整合；文化；组织

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.020

随着全球一体化的深度发展，各国企业随之调整，企业之间的并购风起云涌，近现代经济史，可以简称为企业并购史。企业的并购与整合，实际上是对企业自身资源的整合。作为企业来讲，首先需要解决就是生存，其次是发展，解决这两个问题，一方面是对内加强管理，提高自身的竞争力；另一方面就是对外扩张，而并购是对外扩张的主要表现形式。

1企业并购与整合的原因和类型

1.1企业并购与整合的原因

通过对国内外经济学相关理论的归纳，企业产生并购与整合的行为，主要原因如下。

1.1.1企业并购与整合能提高企业的管理效率，优化企业的资源配置

合并企业达到的效率优化是双向的：效率低的公司合并效率高的公司，可以借鉴效率高公司的管理模式；效率高的公司合并效率低的公司，则可以其过剩的管理资源得以充分利用。无论哪种方式，都可以使得合并整体的资源得到优化配置，最大程度降低管理成本。企业之间的合并，无论是对于企业的财务、管理、规模经济、交易成本等各个方面都可以有效改善。

1.1.2企业的并购与整合是完善产业链，增强企业竞争力的客观要求

企业之间的并购和整合，能迅速实现规模优势，降低企业的整体成本，提高企业开发能力和生产效率；不同企业之间的并购，能丰富企业的产业链，使得企业通过多元化的经营降低市场风险，保证企业的生存能力。企业通过并购活动，能有效减少竞争对手，提高企业对其所在行业的市场占有率。

1.2企業并购和整合的类型

企业并购的分类有很多种，按照不同的原则，可以分为不同形式的并购方式，比如按照并购的交易方式，粗略可以分为友好协商并购和强迫接管并购；进一步的细分交易手段，又可以分为购买式并购、承担债务式并购、抵押式并购、举债式并购。

本文的企业并购划分采用西方国家最基本分类，按照被并购对象的所在行业部门来划分，分为三类：横向并购、纵向并购、混合并购。同一部门或者经营同一产品的企业之间的并购称之为横向并购，这一并购方式能迅速提高行业集中程度和控制；经营产品上下游或者生产工艺前后关系的企业合并称之为纵向合并，这一并购方式有效提高经济协作效益，企业能够自身控制产品的上下游关系，减少外界的波动带来的经营风险；其他并购方式则称为混合并购，混合并购多为集团并购采用的方式，目的主要是为多元化发展，降低经济风险。

2企业并购与整合需要考虑的因素

2.1战略整合

企业的战略是指导企业发展的总纲，并购后的企业通过战略上的调整，彼此协调以达到整体战略上高度统一。企业在合并前就需要对自身的总战略客观评价，以验证合并的必要性，同时还需要把被并购企业的目前运行状况，可能面临的机会和潜在的威胁一并纳入总战略考评中，以达到企业总战略协同。

企业的并购和整合从其内因上分析，主要在于资源优化配置，前提条件就是总体战略一致，这样才能减少资源之间的冲突，战略上的冲突是根本性的冲突，会影响各个参与因素，因此，企业并购和整合首先需要考虑因素就是战略整合。总战略协同依据合并时间也有区分，合并前，主要考虑是否符合总体战略的发展和适应性。而合并后，对于企业的总体战略整合，主要侧重于企业竞争地位的改变和外部市场的变化。

企业在市场的地位可以分为统治地位、有利地位、防守地位、虚弱地位。处于不同阶段的企业的发展战略是不同的，由于有新的并购者的加入，可能会导致企业的市场地位有所改变。它可能由于并购了其他企业，增加了其竞争力，使其整体跻身于行业统治地位，那随着的战略也会因其市场地位发生变化。

横向的企业之间的并购，减少了行业内的竞争者，其战略主要则是整合并购双方的资源，使其在行业内发挥最大的竞争优势；纵向的并购，是通过上下游的并购来增强企业的竞争力和对市场的控制力，它的战略则是侧重于如何在产业链中获取更大的利益，或者是如何完善产业链去更好的制约其他竞争对手；混合性的并购，多为集团发展要求，随着科技的发展，新技术的出现频率加快，产业的升级速度也迅速增加，朝阳产业与夕阳产业之间的变动速度也往往在一日之间，因此，不同行业或者产业之间的混合并购，是为了降低整体集团的经营风险，通过多元化的经营来达到整体效益的最优。

2.2组织整合

组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，并购前后带来的变化，就是组织的变化。对于企业的并购和整合中，组织如何整合？组织整合需要需要达到哪些目的，采用什么样的原则？

组织整合需要达到的目的：（1）提高效率，组织的效率受人员、机构、技术的影响，组织整合是通过改变企业的组织结构，使其并购方与被并购方的组织结构有机结合；（2）理顺职能，构建有效的组织形式，横向的并购企业由于产品结构趋同，会减少重叠的结构，纵向的并购由于产业链的完善，会增加相关的职能部门，混合的并购无论是人员还是机构都需要重新去设立；（3）促进文化融合，企业的并购不仅仅是组织形式上的加减，本质上是不同企业之间各个要素的整合，尤其是企业文化的整合。不同企业之间的文化会影响该企业的各个方面，在不同文化的影响下，也有不同的组织架构，因此，只有企业文化融合后，才能具体影响企业的财务，人力等相关要素的融合。

组织架构在整合时，需要把握以下原则：（1）符合企业总体战略，企业总体战略是企业发展的总纲，一切的组织行为围绕总体战略展开，组织架构的调整、增加、合并、分拆和取消都是以是否总体战略为原则；（2）集权和分权相结合，建立指挥协调系统，组织架构解决的本质问题是权利如何分配，是高度集中，还是绝对分散？集权有利于企业的资源的合理利用，而分权则有利于调动各下级组织的积极性和主动性，因此，在制定具体的组织架构时，需要根据企业的实际情况，因地制宜得制定适应企业发展的组织架构；（3）权利和义务对等，分工与协作结合，组织结构矛盾集中体现就是权限和责任的不对等，权责不清会直接导致管理混乱，建立明确的岗位责任制就显得尤为重要，明确各个管理人员的责任和权利，有多大权利就负有多大责任，权利和责任一致，而且落实责任制，以使岗位责任制落到实处，不是一纸空谈。endprint

2.3财务整合

企业的并购行为最终目的是为了实现经济效益，而经济效益是否提高是通过财务数据来衡量和反应。财务的整合包括以下几个方面：（1）财务制度的整合，比如：财务风险管理制度、投资制度、流动资产管理制度、利润管理、固定资产管理等；（2）会计核算体系的整合；（3）资产的整合，对于并购的不良资产如何处理；（4）业绩考核体系的整合。

财务整合与其他整合因素的主要区别在于，财务整合是一个持续的过程，从并购前到并购后，一直存在。在财务整合中就需要把握两个方向：（1）整合前对被并购企业的财务状况严密的审查，是否并购，并购之后的企业的经营效果，都是通過财务数据反应，因此，审查被并购企业的财务状况是重中之重；（2）并购后的财务管理，包括并购后的企业的成本控制、风险控制等。并购前的财务审查是保证并购成功的首要因素，整合后的财务控制是保证并购企业有效运行的基础。只有加强对并购后的财务控制，才有可能实现并购的预期。

2.4人力资源整合

企业并购中最直观的关注点在资金和法律，但在并购整合中最主要是解决人的问题。人力资源的合理配置，人才的保留，人的作用的发挥才是人力资源整合的最终目的。1987年宏基公司收购美国康点公司，收购后的康点公司发生严重的人才流失，而宏基公司缺乏相应的管理人才，收购后一直处于严重亏损，到1989年宣告撤资，收购失败。因此，如何整理并购企业的人力资源是并购整合关键问题之一。

企业并购最容易滋生的情绪就是“征服者”的优越感与“被征服者”的自卑感，消除不良情感的影响程度决定了人力资源的整合的效果。人力资源整合需要解决的问题：对并购企业的人才的评估；对管理人才和技术人才的配置比例；对核心人才的考评和任用；对人才的培训等。

通常对于人力资源的整合，都是通过稳定、培训、激励三种措施来运作。稳定：被并购方的人员由于并购这一行为多会对未来的预期产生担忧，因此首先需要解决的就是稳定并购企业的核心人力资源比如高管人员，尽快消除负面的情绪影响。对于高级管理人员如何安置，如果被并购企业的高级管理人员非常优秀，对于并购企业而言，留用是最佳的选择，对于其他人员，增加沟通，消除不安定的情绪，力争获得最大程度上的认同和支持。

人员的培训，并购企业可以通过培训来达到对员工冲突的消除，又能实现企业的有效运转，在培训中，最关键是对企业文化整合的培训，企业文化的整合是群体信念的革命，是一个长期的过程。最后一种措施：激励，有效的激励措施能为最大程度调动人的主观能动性。扩宽员工的晋升通道，特别是跨域界限的重大晋升会使得并购企业的双方都能得到极大的鼓舞，除了精神的鼓舞外，还应该提供相应的物质奖励，比如股权激励，会使得员工真正成为企业的主任，员工与企业的兴衰捆绑在一起，这会最大程度上调动员工积极性，增进人力资源的整合。

2.5企业文化整合

企业文化是企业在发展过程中形成的共同价值观、行为准则、制度，这一系列的制度带有企业的独自的传统和特点。企业文化依据民族、地区、行业、性质的差异而呈现出多样的企业文化。由于文化的差异性，企业并购中必然伴随着多种文化的交汇，如何解决文化的冲突，是企业并购整合必需解决的关键。

企业文化整合主要三种方式：兼并式、融合式、分离式。兼并式是被兼并的企业放弃原来的企业文化，完全接受兼并方的企业文化；融合式是强调并购的双方是平等的，通过取长补短，吸收双方的长处，通过融合或者渗透软性的手段，建立一种新的兼容的文化；分离式则是强调双方的独立性，最大程度保持并购双方的独特性，并购双方互不打扰干涉。

如何选择并购文化整合，需要遵循以下的原则：（1）以企业自身为原则，寻求有力的文化整合方案，整合的最终目的是为了融合，融合的目的是为了企业的有序发展，融合的直接反应就是消除摩擦。因此并购文化的整合需要分析企业并购中的摩擦点，识别文化冲突中的类型和差异程度，找出消除差异的办法，实现企业文化顺利整合；（2）选择适当的文化整合模式，制定弹性的文化整合计划，企业文化整合是一项系统工程，要注重计划的弹性，文化整合影响的不仅仅是效率还有效果，是最广泛的整合，因此，要最大程度的重视文化整合，动员企业所有员工积极参与文化改造，并且在改造的过程中，及时调整计划，促进并购企业间的文化融合，增强企业凝聚力。

参考文献

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