浅谈中小企业成本管理中的问题与对策

孙静

摘要：本文针对中小企业成本管理中存在的问题提出了相应的解决对策。

关键词：中小企业；成本管理；问题与对策

一、中小企业成本管理存在的主要问题

（一）缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，面对市场竞争的压力，不少企业盲目揽任务，不惜做赔本买卖；有的企业不计成本盲目铺展，背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视市场调查，缺乏成本意识，给企业造成严重损失。

（二）成本管理观念落后。中小企业往往将成本管理的范围局限于企业内部甚至只是生产过程，而忽略了对相关企业及相关领域成本行为的管理；成本管理的目的只是降低成本，降低成本的主要手段是节约，缺乏成本效益观念。

（三）成本核算体制不适应市场经济的需要。中小企业往往无法从整体上了解和分析企業的成本结构，成本管理信息披露不及时、不充分；没有完善的成本报告制度，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中存在的根本问题及原因，只注重对制造成本的管理，忽视设计成本、市场开发等环节的成本管理，成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，忽略了对上下游企业、竞争者及相关领城发生的成本进行管理；许多中小企业只顾眼前利益，成本虚假严重，任意调整成本、利润。

（四）成本管理的系统性较差。企业使用的成本管理方法大都是针对单个成本管理阶段，缺乏对各成本管理阶段之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系，使成本管理仅局限于企业内部、缺乏战略管理思维。具体表现在成本计划质量不高，忽视生产前后各阶段成本计划之间的联系和相互影响，也未考虑企业外部环境对成本计划的影响；成本日常控制不力，大多是在事后对成本进行分析评价；缺乏全面的成本分析和考核机制及机构，缺乏事前、事中控制，未能明确相关部门、岗位及人员的权利与责任，大多未设立专门的成本管理机构。

（五）成本管理理论研究滞后，方法陈旧，成本管理意识淡薄。缺乏对成本管理方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。员工参与成本管理意识差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。成本升降信息无人及时反馈。成本核算和管理制度不健全，执行也缺乏力度，形同虚设。

二、加强中小企业企业成本管理的几项基本对策

（一）树立现代成本管理新思路

1.立足于长远的战略目标。企业的一切管理活动，都应有助于取得长期持久的竞争优势，使企业长期可持续地发展，尽可能避免短期化的成本管理行为。

2.立足于总体发展战略。除做好产品生产（制造）过程的管理和控制，还应加强市场需求分析、相关技术的发展态势分析、顾客的开发及维护等，尤其重视产前设计。对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客开发、维护成本等进行严格、细致、科学的管理。

3.立足于外部环境。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，进而寻求长远的竞争发展优势。

4.扩展成本管理的范畴。成本管理工作不仅是会计部门和生产部门的事，应扩展到整个企业甚至上、下游企业，实现企业内部各部们之间的密切配合及企业全员的积极参与，实现与上、下游企业之间良好的沟通与相互支持。

5.运用现代化信息处理工具、采用先进的成本管理方法。企业应结合自身实际情况，学习借鉴国内外先进的成本管理经验，如有选择性地采用作业成本法进行成本核算，通过使用以计算机为中心的信息处理及自动化系统，大力开发电算化软件的管理、控制功能。

（二）加强日常成本控制

1.认真研究产品生产设计文件，确定先进的、经济合理的生产方案。通过对产品生产设计文件的研究，熟悉设计意图，领会设计内涵，可以更加有效地确定更加先进的、经济合理的生产组织方案。

2.加强人员管理，提高劳动生产率。提高技术装备程度、劳动者的技术水平和科学文化水平，提高人员的整体素质；加强劳动组织，加大考核奖罚力度，充分调动人员的积极性，提高劳动生产率；培养、配备一专多能的技术工人，真正做到既高效又节约。

3.作好材料的采购、保管等工作，降低材料费用开支。做好材料的采购决策，视情况采用不同的采购策略；合理统筹安排材料计划，正确处理采购与储存的关系；减少或消除搬运、移动等不增值作业；不断改进工艺技术，合理使用新技术、新工艺、新材料，开展材料的代用和综合利用等；实行限额领发料制度，严格手续，避免材料浪费，做好原始记录。

4.合理安排生产，提高设备的利用率。结合生产特点和技术发展水平，选择最合理的设备；做好设备的配套组织工作，同时对操作人员加强培训和管理；做好设备的维修、保养、使用工作，使设备始终处于完好状态。

5.加强日常经费开支控制。尽量压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

（三）建立规范、统一、标准的权责利相结合的成本管理体制及成本管理机构

1.分清管理层次及考核指标。本着先进合理的原则，实行成本倒算，在相应各个层次可控制的范围，实现考核目标。

2.适时考核，奖罚到位。责权利明确后，结合成本分析资料和实施生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏，鼓励的作用，在考核的基础上及时兑现。

3.向质量成本管理上要效益。采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保产品质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低生产成本。

4.制定高质量的成本计划。高质量的成本计划要求充分考虑企业外部环境的变化，从管理角度探索成本降低的途径，从源头上降低企业成本，多一些前瞻性的思考，树立成本效益观念。

5.设立专门的成本管理机构。建立专门的成本管理机构，采取各项措施完善企业成本管理，及时对成本信息进行全面真实的反映。

6.建立有效的成本管理保障措施和激励机制。可推行责任成本制度、建立多层责任成本控制体系加强对成本管理实施效果的控制监督；从物质和精神相结合的角度，建立有效的成本控制激励制度，实现成本控制责任人员的责、权、利制衡，增强成本控制力度，保证成本控制措施的贯彻实施。

（四）提供规范、适用的成本信息。除定期提供财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供更有用的资料。endprint