新医改下公立医院成本控制模式的探索

高婧扬

摘要：成本控制是医院成本管理的重要内容之一，是确保公立医院对成本进行全面控制的有效手段。随着新医正常的不断深化，公立医院面临行业竞争日益激烈，要想在新形式下生存与发展，就必须运用高效、低耗的管理思路，加强成本控制，建立科学合理的成本控制模式。

關键词：新医改；医院；成本控制

随着新医改政策的不断深化，国家在医疗管理制度、卫生服务体系、医疗补偿机制和药品价格管控等方面做出了更严格的要求。同时，随着非公立医疗卫生机构发展和分级诊疗模式的推进，公立医院面临的竞争日益激烈，我国卫生医疗改革迎来了关键的时期。新形势下，公立医院想继续生存和发展必须增强核心竞争力。面临医保总额预付、取消药品加成和养老金制度并轨等政策的出台，使得公立医院的收入来源受控，运行成本不断增加。因此，要使得公立医院在新形势下站稳脚跟，必须加强成本控制，建立科学合理的成本控制模式。

一、医院成本控制的意义

实行严格的成本控制，建立节约型医院是减轻患者经济负担，降低医院成本费用，增加医院效益的重要举措。

（一）有效适应新医改的需求

传统医疗模式下，公立医院的收入来源主要是财政补助收入、医疗服务收入和药品加成收入三个方面。2016年，医改政策的进一步缩减了财政对公立医院的经济补偿规模，医院的财政补助收入有所降低，2017年，卫计委再次强调要全部取消药品加成，传统医疗中的“以药养医”不复存在。因此，在新形势下公立医院必须通过实行严格的成本控制，提高资源的利用效率，才能弥补财政补助收入和药品加成收入所带来资金周转问题。

（二）有效提升医院的竞争力

新医改鼓励非公立医疗卫生机构的发展，使得民营医院和股份制医院如雨后春笋，公立医院行业市场的竞争压力不断增大。公立医院只有实施成本控制，实现资源的合理配置，降低运营成本，提高医院的经济效益，增强医院的市场竞争力。

二、医院成本控制存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

目前，公立医院基本上都进行了成本核算。但是大部分医院成本核算只是为绩效分配提供数据支持，属于事后记账，成本分析和成本控制形同虚设。同时，医院的成本控制是一个较为复杂的全院性的系统工程，涉及临床、医技、医辅和行政后勤各个部门，但目前大多数医院认为成本控制只涉及财务部门，是财务部门的事，没有形成全院性的厉行节约、人人有责的成本意识。因此，医院在成本控制的职责划分、机构设置和人员配置方面都明显不足，医院成本控制重要性认识不够。

（二）成本管理体系不健全

医院成本管理体系主要包括成本核算体系、成本分析体系和成本控制体系。目前，医院的成本管理体系尚不够完善，仍然存在许多问题，具体表现在：一是成本核算体系不全面不精确。目前，大部分公立医院的成本核算主要是对医院总成本和临床科室成本的核算，没有按照单病种成本、诊次成本和床日成本进行核算。同时，对临床部门成本资料的归集、汇总精确度不够，无法为医疗服务项目提供准确的基础数据。二是成本分析体系弱化，无法发挥其分析效用。目前，大多数医院的成本分析不够全面和深入，有些分析结果甚至与现实情况大相径庭，根本无法对临床部门的成本进行科学合理的分析和控制。三是成本控制体系不合理不健全。现阶段，大多数公立医院的成本控制指标和制度缺乏可行性，方法较为单一。大多数公立医院主要采用财务审批控制方法，对预算控制、可行性论证控制等方面仍在探索过程中，没有形成成熟规范的成本控制体系。此外，很多医院也无法对成本进行事前预测，没有科学合理的目标成本，导致了成本管理盲目性，产生“样样管，样样都没管”的现象。

（三）成本控制对象不全面

由于行政后勤部门的工作量难以量化，难以形成相应考核指标，很多公立医院未对行政后勤部门进行成本管控，因此，目前大多数公立医院成本控制仅针对临床部门和医技部门，未对行政后勤部门进行成本管控，这使得行政后勤人员节约意识淡薄，物资领用和使用不规范不合理。比如，存在不同程度的常明灯，常流水，长冷暖气等不良现象；还有一些行政后勤人员利用职务之便领用卫生材料供个人之需。在新医改不断深化下的过程中，医院面临的压力重重，日益增长的行政后勤类成本也越发成为了医院的负担。

（四）成本控制信息化程度不高

全面的医院成本控制系统涉及大量的数据资料，这些资料的取得途径繁琐，仅靠手工操作难以实现精细化成本核算的目标。目前而言，医院成本控制信息化还存在诸多问题。一是成本控制软件没有全面普及。在医院信息化建设过程中，医院更注重患者在就诊过程中个环节的信息服务，对于财务管理，特别是成本控制方面的信息化投入有限，使得大多数公立医院缺乏相应的成本核算软件。二是“信息孤岛”现象严重。虽然很多公立医院都有物资管理、设备管理、会计核算管理和绩效分配管理等财务信息系统，但彼此功能上互不关联，信息上不共享，使得财务信息系统使用效益低下。三是财务信息系统设置上不够精细，比如，物资管理只反映各部门在医院领用的物资，无法在信息系统中获取被领用物资的最终流向，缺乏对领用物资成本控制的跟踪和落实，使得管控措施无疾而终。

三、完善医院成本控制模式的建议

（一）强化成本控制意识

医院的成本控制涉及医院工作的各个方面，不仅涉及财务部门，更需要医院领导、临床医技衣服部门、行政后勤其他部门的大力配合，因此，成本控制是一向全员参与的工作，医院应当从实际情况出发，构建科学合理的成本控制体系，采取层级负责制的结构进行管理，即，一是成立专门的成本控制委员会，在院领导集体决策下对医院的成本进行分析、监督和协调。二是下设成本控制部门具体负责医院各部门各环节的成本管理工作，进行成本的归集、汇总和计算，并定期向成本控制委员会报告。三是临床、医技、医辅和行政后勤部门必须制定一名兼职成本控制员，负责对各部门的成本数据进行核对、分析工作，在业务上收到部门负责人和成本控制部门负责的双向领导。这种层级负责制能够调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与。

（二）建立成本管理考核体系

建立健全成本管理考核体系，主要从建立成本核算体系、成本分析体系和成本控制体系三方面入手。一是要建立全成本核算体系，在对医院总成本和临床科室成本核算的基础上，同时开展对单病种成本、诊次成本和床日成本的核算工作。此外，还应对医院的全成本和临床科室的全成本进行核算，全面真实的反映医院的所有成本。二是要健全成本分析体系，加大对分析结果的运用。医院可以建立成本分析报告制度，采取结构分析、趋势分析、量本利分析等成本分析的方法定期对成本对象的成本变动情况和原因进行全面的分析，分析医院成本的合理性，确定医院的盈亏平衡点及其影响因素。同时，分析成本实际数和计划数的差异原因，提出进一步降低成本的措施。三是结合医院的实际情况，建立与成本控制相适应的制度。明确医院成本控制的组织管理体系，执行全成本法，将成本控制与绩效考核挂钩。具体做法：首先，在绩效考核体系中建立成本控制相关的考核指标，将成本与各部门每月的绩效奖金挂钩，体现节奖超罚原则，调动各部门节约成本的积极性。其次，对于医院的管理费用按照合理有效的分摊方法分摊至各临床和医技部门，准确核算出临床和医技部门的成本与效益，并把核算结果与每月的绩效奖金挂钩，从而提高临床和医技部门职工的积极性和能动性，防止其片面追求短期效益，为医院创造更多的效益。

（三）强化行政后勤成本控制

目前，大部门公立医院并未对行政后勤部门进行成本控制，行政后勤职工节约意识淡薄，物资领用不规范使用不合理的现象尤为严重。新形势下，日趋增长的行政成本也成为医院的负担，因此应该强化医院行政后勤的成本控制，采用基于ABC-CVA分类法的行政后勤物资的成本定额管理方法。采用ABC分类法，确定出医院的主要消耗物资和次要消耗物资，对主要消耗物资作为重点管理对象。采用CVA分类法将成本可控度作为关键因素，按照成本可控度将物资实行差异化管理。ABC-CVA分类管理法可以防止“眉毛胡子一把抓”的现象发生，同时，由于行政后勤部门纯消耗性物资较大，难以与行政工作量挂钩，故可通过定额管理节约成本，根据“谁受益、谁承担”的原则计算出行政后勤部门年度物资消耗数，并根据目标增幅确定考核年度每月的物资消耗定额。除此之外，还应定期各部门的物资领用使用情况进行公示，根据每月实际的部门物资消耗数，按照节奖超罚原则对科室进行考核。

（四）加强医院信息化建设

医院对的成本控制涉及广且复杂多样，数据复杂，若仅依靠手工方式进行分摊计算将十分困难，要实施全面的成本控制必须加强医院信息化的建设。一是完善医院信息系统中有关成本控制管理的功能模块，对成本控制的基础数据进行及时的归集和汇总，并对成本控制的各类指标按照各部门各项目进行归集、计算和排序，减少手工汇总、计算的误差。二是完善醫院财务管理信息共享平台。建立成本控制管理网络，利用信息平台技术，整合与成本控制相关的信息数据，消除“信息孤岛”现象。

（五）改革用人制度降低人员费用

人员费用在医院总成本费用中占较大比重，严格控制人员经费支出水平是医院成本控制的关键举措。很多医院都在加强成本控制上下功夫，如改革医院组织结构，简化管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用等。因此，医院要在深化人事选拔任命制度改革上下功夫，首先要建立双向选择、竞争上岗的用人机制，赢得制度先机；其次，在绩效考核上，建立岗位业绩考核制度，建立并严格落实按劳分配、多劳多得、优劳优酬的制度；再次，优化人力资源配置，调动全体员工提升劳动技能和潜力，通过优化配置和提升人力资源利用效率，减少人员经费的浪费。

参考文献：

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[2]汪丹梅，谭彦璇，唐宝国.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究[J].会计之友，2014（04）.

[3]包岩琦.浅析新医院会计制度下的成本核算[J].中国对外贸易（英文版），2011（22）.