中小民营企业绩效考核体系设计研究

王训练

（安徽大学 商学院，合肥 230039）

1 绩效考核概述

绩效考核是针对员工所承担的工作职责和目标，采取有效的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、对企业的贡献等。有效的绩效考核要将个人绩效和企业业绩纳入“同一盘棋”，并将企业的文化理念、战略规划通过考核的方式深入员工的日常工作和行为之中，通过对应的指标设定、考核实施、沟通反馈和持续改进等步骤提升绩效，真正使个人与企业相融相通，为实现企业的战略目标而服务。

2 绩效考核体系设计存在的问题

笔者通过对中小民营企业的绩效管理状况进行分析发现，大部分员工对于绩效考核的认识和理解较为深入，并能够积极配合考核的推进与执行。绩效考核体系运行在保证各项工作顺利开展和业绩逐步提升等方面发挥了积极的推动作用，但也存在许多问题。

2.1 考核体系与企业战略脱节

企业战略规划和目标是企业生产经营管理的方向，绩效考核作为企业管理的一种，也必须紧紧围绕战略目标进行设定。中小民营企业在设计绩效考核体系的过程中，往往以相关岗位的工作结果作为工作绩效的衡量标准，使员工考核的关注点局限于自身岗位，未上升到公司的战略层面。

2.2 绩效考核的系统性不足

企业在绩效考核实施过程中，实施主体和客体分别以部门为单位独立操作，分别管理，导致部门和员工之间缺乏沟通和支持，从而无法形成完整的考评系统。同时，企业层面的整体考评缺失，无法了解企业整体的绩效情况、整体的战略实施情况等，形成了体系不系统的局面。

2.3 绩效考核指标不够明确

绩效考核指标中的主观考核项目占比较大，如员工的工作能力和态度、制度流程的执行状况等。但是，对于关键指标（KPI）的考核等客观方面不够明确，尤其缺少对于企业目标执行结果的考核。

2.4 不够重视绩效反馈

在绩效考评过程中，中小民营企业缺乏绩效辅导和反馈环节，导致考评结果缺少反馈，考评过程透明度较低，没有及时向被考评者反馈考评结果。同时，中小民营企业也没有对绩效考核存在的问题制订帮扶和提升计划，导致员工不清楚工作努力的方向，不利于其持续改进工作。

3 新绩效考核体系的设计

根据中小民营企业经营管理的实际情况和自身特点，针对不同的考核对象，新的绩效考核体系结合各项原则，运用PDCA循环理论，深入推进实施绩效考核各环节，搭建积极向上的考核氛围，从而逐步在企业内部建立一种绩效文化。

3.1 考核主体应多元化

绩效考核的主体，要以考核项目的设计和主导部门为主，有效引入部门内部和外部的考核人员多方面参与，使考核主体多元化。在此基础上，考核主体可以实现部门内部和外部的共同协同与相互监督，达到个人、部门、企业三方对于绩效考核体系的相互联动，从而建立系统的绩效考核体系。

3.2 考核指标的设定

企业的整体绩效与部门绩效、员工绩效之间密不可分的，考核指标设定要结合指标设计的相关理论，以企业战略和目标、企业文化为依据，以达到绩效计划与战略目标的统一。部门的KPI指标必须在分解企业战略的前提下制定，而员工就要以其所在部门指标为基准，并结合自身岗位职责进行提取。同时，企业要根据SMART理论设计指标和目标，并根据考核项目的数据责任部门，明确相应的考核主体，建立从公司高层至普通职员的一体化绩效考核体系。

对于考核内容中的各考核项，企业要根据不同的职位进行权重划分，尤其是高层管理人员，更要求对于企业文化的认同和对公司战略目标的高度一致性。因此，企业文化和目标指标，在考核内容项目中所占的比例就要高，普通职员重点是要履行自身的岗位职责。不同职级员工的考核内容及权重分配如表1所示。

表1 不同职级员工参与考核的内容及权重分配

3.3 绩效考核的实施

在明确考核指标的基础上，绩效考核的实施也要结合企业管理的实际。不同职级实行不同的考评周期。对于公司高层人员，由于其工作性质可执行季度或半年度的考核周期，各部门负责人和普通职员则实施月度考评周期。考核主体根据设计的指标和评分要求，结合员工的综合表现和量化结果进行评分，并根据各项内容的权重比例加权核算员工的绩效得分。

考核分数计算：各项考核指标总分设定为100分，考核中的每一项得分按照评定标准和数据结果进行核分，最终考核分数为每项考核项得分的合计。计算公式为：员工绩效考核分数=关键指标考核得分×权重+企业文化考核得分×权重+目标考核得分×权重。

针对最终考核得分，结合正态分布原理，根据分数区间不同设为五个等级，分别为优、良、合格、待提高和不称职，与之对应的激励系数为1.2、1.0、0.8、0.6和0.4。

在整个评定过程中，考核主体与被考核人针对考核与评分细则要达成一致，明确指标完成标准和分数区间。在计算绩效得分时，考核主体要做到客观公正，避免各种误差效应，实现考核的公平与合理。各部门之间要在收集和提供考核数据时进行相互协调，监督主导部门从中积极协调，从而剔除了部门独自操作的结果，实现了绩效考核工作的系统性。

3.4 绩效反馈

绩效反馈是绩效管理体系中的重要一环，其工作方法是由直接上级领导或考核主体与被考评者针对绩效的结果进行面对面沟通，即绩效面谈。绩效反馈需要针对上一周期员工的工作履行情况进行详细的分析和总结，对考核的依据和得分计算结果进行说明，让员工明确考核的结果，帮助员工发现工作中出现的问题。同时，考核主体通过运用激励理论中马斯洛的需要层次理论等相关理论、结合绩效考评结果和员工的具体情况，充分利用反馈结果，包括本考核周期的奖金、培训、精神激励等，从而充分发挥绩效考评的作用。此外，考核主体还可以进一步了解影响员工工作结果的非工作因素，包括其学习和生活因素等，并在反馈的过程中一起制订改进措施。

好的绩效反馈和绩效面谈能推动上下级之间的沟通融合，使企业整体或部门的工作氛围更加融洽。绩效面谈帮助直接领导全面和深入地认识员工在本考评周期内的绩效完成情况、存在的问题和员工的工作心态变化。同时，绩效面谈帮助员工明确自己领导的要求和期望，并更加清醒和深入地认识到自己的优势和不足，认识到自己在达成工作目标的过程中存在的问题，从而制定出针对性的培训计划，辅助进行职业生涯规划修正，推动其提升工作业绩，最终提高企业的整体业绩水平。

绩效反馈一般由员工的直接上级与其面对面进行，反馈的内容要肯定员工的优点，重点是帮助员工发现不足和制订具体可行的提升改进计划，为避免绩效反馈出现避重就轻的情形。同时，企业需要建立监督机制，对反馈进行全程跟进，针对双方面谈过程中的沟通问题、下一步的改进计划、员工需要的资源支持等予以详细的记录和备案，为制订员工后期的绩效考核改进措施提供依据，同时保障绩效反馈的有效性。

3.5 绩效的持续改进

绩效管理的重点在于其持续地对战略实施和业绩实现提供支持。考核的重点是在肯定员工优点的同时，更重要的是对考评过程中出现的问题及不足做出改进。在一个考核周期结束后，绩效考核结果中存在的问题也有很大的价值，对应的考核主体或其直接上级必须与员工共同做好问题的分析和纠正预防措施。根据PDCA循环理论，考核主体要将其分析、再量化至下一个考核周期进行重点考核，可以采用增加考核权重的方式提高员工对问题的重视程度，督促各方投入足够的时间去落实，从而持续提升绩效结果。

4 结 语

本文以中小民营企业经营管理为基点，深入分析了国内外的相关文献资料，提出了适合于中小民营企业绩效考核体系构建的建议，使绩效考核真正能够促进实现企业战略目标。笔者希望本文的研究成果能为中小民营企业设计有效的绩效考核体系提供帮助。

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