供电企业基于末端融合的人力资源支撑及应用

王宁+姜中华+朱霖东+于正祥

苏州供电公司是江苏省电力公司所属特大型供电企业，共拥有营业客户315万户，在苏州经济社会快速发展的带动下，公司供售电量每年以超过20%的速度递增。面对“十三五发展”新形势和苏州电网发展新机遇，公司必须创新思路，提高工作效率、效能与质量，在经营管理上实现提质增效。要实现管理提质增效，必须优化组织结构、深化业务融合，其中完善人力资源支撑是关键。因此，必须立足公司发展战略要求，结合公司人力资源现状，以前瞻性、实践性、效益性为原则开展管理末端融合人力资源支撑体系建设与优化，突出人员选拔、培养、考核等关键点，以新思路、新方法、新模式创新开展人力资源工作，为公司发展提供有力支撑。

一、基于“三集五大”体系末端融合的人力资源支策略分析

（一）创新组织模式

为了有效提升优质服务水平和市场竞争力，以及完善市场化服务机制，按照省公司要求，苏州供电公司在工业园区研究设立了营配合一、实体化运作的服务机构——工业园区供电公司。机构按“层级扁平、业务融合、管理柔性、分权制衡”原则设置。

层级扁平：工业园区供电公司不设置中间层（部门），公司层面仅保留少量的管理（技术）专职，负责行政管理、安全管理、综合管理、后勤管理、大客户服务、设备监控、设备运维、低压服务等工作；业务层设置大客户服务、监控运维和低压服务三个全能型工作团队。

业务融合：园区公司按“营配合一”模式组建，整合10（20）千伏配网运维、抢修调度、大客户服务等生产和服务功能，实现供电服务资源的统一平台调配。

管理柔性：业务层采取柔性组织的运作模式，团队内部打破专业（工种）界限，采取分工协作的方式，依据工作计划安排，组建临时作业组织，任务完成后立即解散。对于重点项目，园区公司也可以在团队之间进行资源和人员的统筹调配。

分权制衡：在大客户团队设置高级客户经理岗位负责提供“一口对外”服务，设置规划与分析师岗位负责制订供电方案、节能服务方案等，为高级客户经理提供方案决策和技术支撑。在监控运维团队设置监控与研判师，为规划与分析师提供设备数据支撑。各岗位间业务相互支撑，相互制衡，规避廉政风险。

（二）进行专业融合，创新人才激励机制

1.实施专业融合。在“大检修”专业内部，开展35～110千伏业务的区域化整合，相关变电类班组不再按电压等级分设；适应状态检修工作的开展，整合变电检修班、电气试验班，实现检修试验一体化；从缩短工作半径和工作时限的角度出发，整合配电运检班、配电抢修班、配电电缆班，组建综合性的配电班组，并按区域划分工作范围，搭建分布式的配网运维与抢修网络。

在“大营销”专业内部，需按照高压客户、低压客户两类服务群体，分别推进相关勘查、验收、裝表和接电类业务的进一步整合。在高压方面，对高压客户的前端服务进行优化整合，整合原分散在市场拓展班、大客户经理班、高压用电检查班、电力保障班的高压客户服务职能，统一开展高压客户的业扩报装、安全用电服务等业务，实现一口对外。在低压方面，整合低压用电检查班、装表接电班，统一开展低压客户的业扩报装、用电检查、采集运维、现场补抄等工作，实现台区（片区）的专业融合和网格化管理。对业务类型相近的采集运行班、检测检验班、资产班进行整合，组建综合性的计量班组。

在“大检修”专业与“大营销”专业，需要在园区和乡镇地区，将配电、营销两类班组进行试点整合，推行配电运维、设备管理、台区营销服务一专多能的台区经理制，打造全能型班组。

在“大营销”专业与“大运行”专业，开展市县层面95598远程工作站与配网调度抢修班组融合，对外统一接收省客户服务中心下发的各类工单，受理市级其他渠道转办的各类业务；对内协同开展抢修服务协调、实施“五个一”（一个报修、一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题）的故障抢修模式。

2.建立完善园区供电公司人才评价考核机制。园区公司积极建立并完善适应市场竞争的人才应用机制。一方面，对公司设立园区市场竞争考核指标，明确财务、规划、运检、基建和物资等职能部的连带考核责任，量化评估公司的市场化服务能力，使每个人感受到市场竞争的压力；另一方面，建立明确的复合型人员 评价、选拔和退出标准。同时，为参与市场竞争的人员建立“岗位底薪+市场贡献奖励”相结合的薪酬体系，并将薪酬差距扩大到1～3倍，充分肯定一线高级客户经理对公司的贡献度。

3.设置复合型岗位，培养综合能力人才。一是适应深化“大运行”体系建设要求，培养和建成“三类工程师”人才队伍。分别是在线安全分析工程师、信息综合分析工程师、配网故障主动研判工程师。二是适应深化“大检修”体系建设要求，提升运检人员的综合能力，培养运检指挥人才。针对检修公司变电运维人员、地市供电公司划转人员进行针对性培养，提高变电站运维的综合实力。同时，以公司运检专业技术技能专家为基础，开展分析管控、设备监控岗位人员技能培训，培养具备信息监控、分析指挥、专业管理综合素质的复合型指挥人才。

（三）统筹组织工作实施，保障项目顺利进行

1.注重统筹布局，实现各专业、层级、需求综合统筹推进。业务集约重点在运行、检修、营销大专业，但整体推进时，顶层设计统筹考虑“三集五大”各专业，做到规划建设配套跟进，人财物资源保障支撑，信息、技术手段创新先行，实现了各专业集约统筹，使再集约工作综合效应更为突出，充分调动了各方面的积极性，实现了各方面综合统筹。

2.注重管理优化，实现各专业紧密协同、有序推进。在业务集约的基础上，配套完善各专业的业务流程优化、作业模式创新、技术装备提升、信息手段支撑等相关措施，明确各专业的工作目标、管理举措及预期成效。综合考虑三个集约专业的协同关系，实现大运行、大检修、大营销统筹配套，紧密协同，有序推进。

二、实施效果

（一）实现了业务流程简化，降低管理成本

按“集约化、扁平化”原则，通过设立园区供电公司、供电服务指挥中心和检修专业“大班组”制，有效整合原有资源，减少因专业划分过细而带来的不必要的人力、物力的浪费，进一步简化工作流程，降低管理成本，优化资源配置，解决了企业实际问题。

（二）固化了人才培养模式，提升人力资本

通过专业融合、专业协同，形成人才培养保障标准模式，促使各类人员在专业融合过程中得到锻炼，在实践中不断提升自身业务素质，持续提升职工的工作能力。通过实践，打造了一批复合型人才，为有效推进末端融合奠定人才基础。

（三）优化了岗位考核机制，营造良好的氛围

通过将薪酬考核、专项奖励以及先进评比等方面指标与末端融合工作相结合，并根据工作开展情况和目标达成情况，将相关指标和考核进一步深化，从而有效调动员工工作的积极性，激发工作热情，激发了各类技术、技能和管理人员能力素养提升动力，营造岗位建功立业的良好氛围。

（作者单位为国网苏州供电公司）endprint