HSE管理“4322”模式在海外钻修井项目的应用与实践

王 爽

大庆钻探工程公司国际事业部

1 HSE管理“4322”模式产生的背景

1.1 鲁迈拉项目基本概况

大庆钻探鲁迈拉项目于2010年7月开始作业，施工于伊拉克鲁迈拉油田，有6支钻井队以及固井、录井、钻井液、定向井等服务队，甲方为BP公司占主要股份的ROO（Rumaila Oilfield Organization），施工合同涉及总包钻井和日费钻井，为其服务的还有斯伦贝谢、威德福等国际知名公司。

1.2 鲁迈拉项目初期面临的形势与困境

（1）落实甲方标准不严格。集中体现在思想转变不够彻底、对甲方标准掌握不扎实、一些作业程序在执行过程中存在漏项、缺乏有效的过程监控，导致执行程序不到位，没有做到有章必依。

（2）HSE设施配备标准低[1]。集中体现在消防设施、硫化氢防护设施、个人防护设施等配套不达标、设备检测不及时、医疗保障设施不健全，造成设备设施存在缺陷，无法保证本质安全。

（3）人员综合能力不足。主要体现在HSE专业人员不足、语言沟通存在障碍，导致安全工作落实不到位，岗位人员安全知识缺乏，防患意识不强。

（4）管理体系不完善。主要体现在部分文件缺失、现有体系不能与国际标准接轨，导致管理体系无法适应国际高端市场。

2 HSE管理“4322”模式的应用

大庆钻探为了适应国际高端市场需要，创建了HSE管理“4322”模式，即：四保障、三投入、两提升、两结合。

2.1 转变理念，创新方法，四个保障抓落实

（1）建立安全停工会议制度，保障“安全是最大的效益”理念牢固树立。鲁迈拉项目部建立了安全停工会议（Safety Stand Down）制度，发现严重不安全行为、安全隐患以及与甲方标准不一致的地方，主动召开安全停工会议，组织所有队停工半小时，利用停工时间对发生的不安全现象和行为以及正确的做法进行讨论和学习。该项目部至今先后组织各类安全停工会议20多次，效果明显，确保“安全是最大的效益”理念逐步深入人心。

（2）采取对比记忆分析法，保障“黄金九条”（即超重作业、工作许可、高空作业、能量隔离、进入有限空间、安全驾驶、挖掘作业、变更管理、未爆炸弹药九个方面的管理法则）入脑入心。“黄金九条”是甲方针对鲁迈拉油田现场生产实际制定的HSE安全法则。为加深“黄金九条”在岗位员工脑海中的印象，该项目找出甲方标准与国内标准的区别，引导员工对比记忆，使员工加深了印象，尽快了解和掌握了甲方标准和程序，自觉执行意识不断增强，有效杜绝了高空落物事件，“黄金九条”牢牢根植于员工心中。

（3）推行现场检查程序化、表格化、项点化，保障制度有效落实。该项目部制定“现场检查实施方案”，明确各管理部门直线责任。建立管理层检查程序，领导层按照检查程序制定详尽的检查计划并严格执行。根据甲方的标准建立统一检查表和整改措施落实跟踪表，细化检查项点、扣分标准和整改措施，做到问题限时整改，部门复查确认关闭。

（4）创新“两停”工作法，保障标准严格执行。该项目创造性的推行“TAKE TWO”（工作前用2分钟来思考即将着手工作步骤、可能存在的风险和如何控制风险）、“TAKE FIVE”（工作当中暂停5分钟思考工作步骤是否正确，讨论风险控制措施是否落实到位）两停工作法，确保了工作许可（PTW）、工作安全分析（JSA）、工具箱会议（TBT）、上锁挂牌（LOTO）等风险控制程序按步执行。

2.2 加大投入，专业服务，三种方式保安全

（1）多机构联动，凸显“生命第一”。鲁迈拉项目部依托当地医疗机构和中石油鲁迈拉大营地，与UHC（United Health Care）、RMSI、SOS等多家医疗机构签订服务合同，构建了中、西、伊三结合的医疗保障体系。项目基地配备高级医生和诊所，每个作业队现场配备西方医生、医疗器械和药品。一旦发生医疗急救，救护车和医疗人员在1小时内到达现场，非伊拉克员工需要进一步诊断和治疗时，可以实现国际转运，确保所有员工能够得到及时的医疗救护，有效保障了员工安全。

（2）高标准配备，专业化服务，保证设备质量。该项目抬高供应商门槛，健全供应商准入标准，每年对供货商进行评定，选择信誉好、质量高、服务优的供货商，保障产品质量。加大安全投入，择优配备的钢索式速差防坠器、限定性空间救援三脚架、多功能风速仪等一系列国际高标准HSE设施，经过细致的市场调查和严格的审核测试，保证配备设施高质量。在设备检测服务方面探索了专业化途径，聘请甲方认可的第三方公司，每六个月对吊装工具、硫化氢设施、高压管线等设备工具进行全面检测。高空防坠设施的安装和使用也交由厂家专业人员培训，每五年由专业公司对钻机主体设备进行一次分体全方位立体的检测维修，保证设备设施本质安全。

（3）加强应急演练，实现人机物有机结合[2]。该项目建立规范应急演练程序，提高应急演练的针对性、时效性，做到了每日一练，员工练就一身应急反应的真本领。某钻井队2012年发生硫水层溢流，硫化氢气体溢出，各岗位员工沉着应对，及时有效地执行应急程序，在保证人员安全的情况下，正确处理了井下复杂情况。

2.3 引进人才，加强培训，两项举措提素质

（1）人才引进提升队伍素质。鲁迈拉项目部借鉴人力资源国际化经验，先后从巴基斯坦、印度、叙利亚等国家聘用多名HSE高级监督和作业队HSE监督。国际化HSE高级监督开展高级HSE专业知识培训，协助项目部建立完善体系文件，推动项目HSE管理水平的提高。作业队伍配备的30名国际HSE监督在HSE日常工作发挥了巨大作用。鲁迈拉人才国际化试点成为大庆海外队伍的一项重要成功实践。

（2）开展培训提升人员素质。项目部克服了伊拉克培训配套设施不完善，无专业的培训机构和人员等困难，多渠道联系培训机构，聘请培训教师，利用“请进来”和“送出去”相结合的培训方式，保证了培训的全面性。该项目推行每人一本Training Passport（培训护照）的跟踪机制，对每个岗位的人员培训经历进行细致记录，保证了培训的持续性和有效性。派送人员前往阿布扎比GTSC培训机构进行专项学习，大幅提升了现场HSE管理者对事故、事件的调查分析能力和事故教训的总结分享能力。

2.4 内外结合，上下结合，建立完善HSE管理体系

（1）内外结合，完善程序文件。借鉴西方石油公司HSE管理体系架构，在不改变现有HSE体系文件构架的基础上，在程序文件层面补充《境外项目HSE和质量管理程序》文件，制定29项规章制度和管理办法，为境外项目HSE体系运行提供了理论支撑。

（2）上下结合，补充作业文件。以集团公司和大庆钻探体系文件及相关规定为指导，结合项目部实际先后完善了《落物程序》、《PTW管理程序》和《高空作业程序》等53项程序文件，更好地适应并指导现场工作，得到了甲方认可。

3 HSE管理“4322”模式取得的实施效果

（1）促进市场份额扩大。转变管理模式后，被动局面逐渐扭转，鲁迈拉项目始终保持着良好的HSE业绩，钻井速度持续提高，企业信誉稳步提升，市场份额逐步扩大，2015年在圆满完成21+6口井和16口井2轮总包井钻井合同的基础上，又成功中标新一轮60口总包井钻井合同。

（2）体系运行常态化。对体系文件进行补充、完善、更新并持续改进，体系运行效果逐渐显著，HSE管理体系和相关文件多次通过甲方及三方公司的审计认证，已经成为大庆钻探海外市场HSE管理体系建设和发展的重要参考依据。该项目HSE管理水平成为鲁迈拉油田的“领头羊”，所属DQ018钻井队创造鲁迈拉油田安全生产无事故1114天的纪录。

（3）提升安全素质常态化。通过专业监督员面向员工开展培训，促进了员工由“我要安全”的个人理念向“我们要安全”的团队合作理念转变，HSE管理制度和标准从被迫遵守转变为自觉执行和相互督促执行，全员安全素质明显提升，鲁迈拉油田HSE季度流动奖杯自2012年连续被大庆队伍捧得。

（4）自觉执行标准常态化。通过理念的转变、标准的宣贯和管理的创新，该项目各级领导和员工能够自我加压，互相激励，自觉落实安全措施，严格坚持标准，提升执行力。

[1] 徐潘.石油钻井安全管理因素及影响措施[J].安全,2016,37(11)：39-41

[2] 张保军,朱玉双.加强钻井井控安全管理的措施[J].安全,2017,38(3)：41-42