基于胜任力模型的人力资源招聘管理

陈光帅

摘 要：人力资源招聘管理为了适应现代社会不断发展的形式，在管理模型的问题上进行了一定程度上的革新。胜任力模型作为人力资源招聘过程中主要考虑的管理模型，在人资领域的规划中起到了不可替代的作用，其具备的灵活性在各个人力资源管理部门应用广泛。本文主要基于胜任力模型的人力资源招聘管理进行了详细的分析，为人力资源方面相关的研究提供参考机制。

关键词：胜任力模型；人力资源；招聘管理

1 人力资源招聘管理的发展

人力资源招聘的管理制度随着社会经济的不断发展而走向成熟，人力资源招聘管理从招聘目的、招聘方向、招聘原则等几大方面进行革新。根据目前社会的就业形势，人力资源招聘管理逐渐受到广泛的关注，逐渐衍生出各种各样的管理模型，这些模型应用于实际管理工作过程中，往往突显出很多方面的人力资源招聘问题，管理人员通过这些问题的反馈，对人力资源招聘管理制度进行不断成熟化的改进，使得这项制度能够适合于广大招聘组织以及应聘人才。

2 胜任力模型在人力资源招聘管理中的应用

胜任力模型作为人力资源招聘管理模型中的一个较为突出的模型，在人资领域的应用中十分广泛。所谓“胜任力模型”，就是一种对于应聘人才能力、个性、动机等的考察机制，是一种区别于普通应聘者与优秀应聘人才的人力资源管理模型。目前，胜任力模型的应用力度已经达到了一个普遍的标准，类似“能力模型”、“综合素质模型”、“领导模型”等这些模式，归根结底是对“胜任力”的考察。

对于“胜任力模型”的定义是无法确切的，因为基于胜任力的考察是一种对应聘人才能力的考察，这种偏向于实际能力的考察模型中，在纸质字面的应聘简历中无从知晓。所以在情况各异的前提条件下，人力资源招聘管理的相关人员需要根据具体情况具体分析的原则进行人才招聘审核的工作。例如，某企业的胜任力模型应用过程中，以人员晋升为例。同样工作经验、业务水平以及技能掌握的前提条件下，安排A、B两个员工完成同样的工作。工作完成之后，对比任务的完成度，发现A员工很好的完成了领导下达的任务，而B员工不仅完成了分配的任务，还延伸了业务，使得工作直接进入到了下一个阶段，增加了业务经验，提高了整个工作链的工作质量和效率。这样的结果显而易见，A、B两个人的做事方式完全不同，B员工相比A员工来说更具有“胜任力”。如果把一个应聘者比作一个冰山，露出海平面的部分可以称之为“一般能力”，也就是包括知识、技能、经验在内的一般应聘者具备的能力，这也形成了个人能力的“冰山一角”。而在海平面一下未显露的部分，就是“胜任力模型”所考察的“能力”、“个性”、“动机”。人力资源招聘管理是一个匹配的过程，是用人单位和应聘人才的一种匹配管理，只有将人才安排到适合的岗位中去，才能发挥最大效益，各取所需的创造未来。在传统模式下的人力资源管理系统，不能够直观巧妙的将人才胜任力方面的才能凸显出来，只能通过长久工作业绩的积累来判定，胜任力模型的应用，使得这一方面的人才发光发亮，被用人单位选中。

3 胜任力模型的构建以及应用问题

3.1 胜任力模型的构建

人力资源招聘管理想要应用胜任力模型筛选心仪的工作人选，就需要构建一个相对成熟可靠的胜任力模型。这样的模型构建方法有很多，但在繁多的构建方法中，有一条定律是不变的，始终都是围绕“能力、个性、动机”三大方向。大多数人力资源管理部门选用演绎法去构建胜任力模型，首先运用企业的逻辑思维进行用人的筛选，其次根据应聘者的整体情况，综合考量用人单位的工作方向、招聘员工的方向等。总之通过这种尊重双方意愿的前提下，预判招聘人才的胜任工作的能力，从而完成人力资源招聘管理的工作。

除了演绎逻辑的方法构建模型之外，还有推移法、归纳法、专家法等构建模型的方法，但万变不离其宗，终归是对人才能力最快了解的考察方式。以专家法为例，通过专家学者进行职业能力测定的考察方法，从三个角度衡量胜任力。首先，通过个人的能力角度进行考察，这些能力会根据用人企业或单位的需求而具体决定。例如食品企业可能要去员工具有相关食品加工、机械管理等的能力，而房地产行业也许就要求员工具有一定的销售经验等。如果一个员工的招聘不符合企业或单位的工作性质，那么胜任力模型则起不到任何作用，所以构建胜任力模型的首要关键就是对能力的考察。其次是对招聘的人员进行“适不适合”的判定，一些员工具备、符合所在企业或单位的用人标准以及工作要求的能力，但是从“人”的角度分析，每一个员工是一个独立的个体，他们具有思想、拥有个性，这些个性决定着胜任力的大小。通过“适不适合”的判定，将一些表面上具备工作能力，符合企业标准的员工进行了筛选，个性适合的员工相比其他人来说，更具有上升空间，其胜任力更强，给用人单位也带来了更多的发展空间。最后从“动机”方面审视人力资源招聘管理，招聘人才是否具备了专业的工作动机，是否会在工作过程中为业务的发展做一定的准备，这也是人力资源管理对胜任力的考察之一。专家法构建胜任力模型，其实是对模型本身的一种升级，在这种前提构建的胜任力模型具备了考察人才综合素养以及工作能力、技巧、经验等等方面。

3.2 模型应用显露的问题分析

在模型应用的阶段，会随着实际情况的不同而发生与预判情况不一致的现象，导致胜任力的考察不具有普适性，使得企业或公司中人才的流失现象严重。首先，胜任力模型作为较为综合的一种考察机制，在人力资源招聘管理中容易造成定位错误的情况。有关管理者对于胜任力的片面理解导致该模型定位不准，使得人员投入到岗位中后不能很好的发挥个人能力，使得人力资源被流失掉。其次是胜任力模型在人力资源招聘管理应用过程中过于“公式化”，强硬的寻找贴合于胜任力模型公式的应聘者，忽略掉企业或公司的需求，造成难以找到符合条件的应聘者，而具有胜任力内在的潜质的人才“一岗难求”的现象。

面对以上两种较为突出的问题，人力资源招聘管理部门也需要进行全面的剖析。首先是胜任力模型定位的問题，人力资源相关部门需要关注时事，根据相关政策的出台而革新，不要刻板的固守老套的模型思想，要灵活的把握人才的考察方向，使得胜任力模型能够在众多层次的考察中适用。其次，人力资源管理部门要和公司或单位各个层面多进行交流，降低姿态的去选拔所需人才，不要将胜任力人才的选拔过于格式化。选用适当的标准进行模式的应用，这样既可以使得人力资源招聘管理在胜任力模型应用中提高效率和质量，又可以达到培养人才，为用人单位注入新鲜血液的目的。

4 总结

基于胜任力模型的人力资源招聘管理，需要一定体制的革新才能逐渐走向成熟。为了形成完善的人力资源管理体系，必须经过充分的实践基础，不断完善符合要求的胜任力模型。对于传统的人力资源招聘管理，发展基于胜任力模型的人力招聘管理更加具有时代意义，更能筛选出符合企业要求的员工，从而培养出更适合的优秀人才，用最短的时间，高效率的完成人力资源招聘，同时从应聘者角度出发，使得胜任力模型更加具有普适性。

参考文献

[1]曾双喜.揭开胜任力模型的神秘面纱[J].企业管理周刊，2014，21（2）：15-18.

[2]尹德发.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].山东社会科学，2011，13（4）：12-14.