试论打造“三位一体”的经营风险防控体系

高松

试论打造“三位一体”的经营风险防控体系

高松

在经济新常态下，外贸企业对经营风险的防控体系建设日益关注，如何科学、系统地建设、运用“业务——财务——法务”三联动的内部机制来有效地识别、防范、抵御经营风险就成为了当前企业经营者重点关注的工作之一，文章通过笔者在实践工作中的体会和认知，就如何建设“三位一体”经营风险防控体系进行了概念性的阐述和探讨。

外贸企业；经营风险；防控措施；体系建设

在当前国家经济新常态的宏观背景下，经济增速的低位运行态势和产业结构性矛盾突出两大难题正在深刻而持久地考验着国内广大经济实体的生存和发展智慧。与此相对应的是，国际上主要经济强国的发展走势呈现出了明显的分化特征，美强欧弱的大格局和新兴市场的衰退迹象都在时刻提示着我们，弱势复苏的不确定性将成为国际经济的基本面。这种国内外严峻局面的叠加效应促使我们必须深刻认识到，企业经营环境的艰难时刻远未结束，经济下行期必然随之带来企业经营层面的风险高发期。

面对上述复杂而严峻的营商环境，作为省属国有外贸企业，本公司与广大的业内同行一样，面临着如何在实现风险防控的前提下推进业务运营的重大课题。以下篇幅，笔者谨结合公司当前经营业态下对经营风险的认知，以及采用的风险防控措施尝试性地论述一下对建设“业务——法务——财务“三位一体的经营风险防控体系的初步见解，不当之处，恳请大家予以批评指正。

一、当前经营业务主要风险点的识别

需要首先指出的是，本文着重讨论的经营风险是指本公司在具体业务经营过程中存在的各种风险事项，它们广泛地分布在业务操作链条的各个环节，并直接影响到业务绩效。而其他企业运营过程中时刻面临的各类性质的风险，诸如战略决策风险、财务风险、投资风险甚至道德风险等，这些风险点同样重要，但并不在本文的探讨范围之内。

不言而喻，打造针对性的经营风险防控体系的前提就是清晰、深刻地识别出风险点所在，在笔者看来，作为一家传统的外贸公司，历经多年艰辛创业和结构转型，本公司当下正处于建设以稳固实业为依托，以强大、健全的国际、国内营销网络为特征的大型综合商社的发展进程之中。在这一段时期内，公司的经营实务操作大致存在如下风险点：

（一）客户风险

我们认为这是首要的经营风险管控点，纵观公司历年来取得的业绩以及伴随而来的经营风险，我们会发现对客户本身进行评估与判断是首要之义，这一点尤其体现在经济景气周期结束并进入下行通道后，即在发展速度放缓的新常态下，原先尚且履约记录良好的公司会因为各种原因，出现自身无法控制的违约风险，这一点在中小规模的国内民企，尤其是中小规模的国内商业性民企中表现得很突出，这类公司都属于轻资产公司，完全基于资金的快速、甚至超常规周转维持生存，因此在外部资金环境结构性紧张的情况下，加上自身判断某类商品涨跌趋势失败，则容易立即出现资金断裂的危险，不论业务是何种类型，与这类企业合作本身就意味着巨大的风险。因此，业务上的风险首先就体现在客户选择失误导致的对方违约风险。

（二）业务链条控制风险

在一桩真实有效的供销合同签署后，牢固地钉牢每一个履约节点非常重要，尤其是在信息不对称的情况下，即便是对方的信誉和资质是经过历史经验检验过的，但由于专业性的品种和相对封闭的经营链条，使得我们作为供应链的一环存在着其中某一链条掌控不力导致的潜在风险，如果在这一进程中，我们出现了预付货款的现象，那么就更应该高度重视履约进程中的关键节点，比如货物验收交接环节、商品储存移库环节等的真实性和有效性，从而管控风险。

（三）存货跌价风险及其衍生弃货风险

今年以来，基于当前新常态下的经济形势，大宗原材料价格是持续下跌的，尤其是去年四季度以来原油价格的低迷，就直接带动了石化类原材料以及下游衍生产品的价格下跌。在这一断崖式的下跌过程中，每一个买入环节其实都是错误的，都面临跌价的风险，在操作某些杠杆式的风险品种时，甚至会出现叠加效应，因此，在此背景下的自营业务存在跌价风险，而代理业务则还存在着衍生的客户弃货风险。

（四）回款不及时风险

鉴于客户的选择至关重要，我们更多地愿意选择诸如国家部委、央企一类的大牌合作者，但是与此类公司合作，我们的弱势地位较明显，因为对方的内部流程错综复杂，资金审批链条和响应速度都非常缓慢，因此合同约定的还款期通常得不到遵守。而因为出于维护长期合作的考虑，我们通常不会采取强势手段而更多地采取请求、协商的方式，因此，回款的不及时性时有发生并且侵蚀了我们部分甚至全部的获利空间。

二、当前采用的风险防范措施

针对以上的经营风险，我们主要采取了如下的风控防范措施：

（一）严格客户风险评估流程

一切业务的合作都首先基于客户的信用和能力，尤其是在经济新常态下，对于客户资信、履约能力、历史记录甚至未来发展前景的全面评估都至关重要，因此我们逐步修订、完善了客户评估及授信方法，严格界定了国企、民企、外资各类客户的评估流程，本着“大型国企从简、小型民企从严；科研生产型大客户从简、商贸流通型小客户从严”的要求，从货物流转、款项支付、收款要求等各方面进行了严格区分。对于中小规模的民企，我们逐步减少、甚至取消了与它们的合作，剩余的合作方式也一律本着收缩防御的要求从严掌控，并严格按照先款后货或者款货两清的原则，并匹配相应的信保托底手段，既控制货权也控制放账额度，从而在业务的发端就严格控制风险。

（二）深度介入履约进程

合作的严肃性不仅体现在签订合同本身上，更体现在履约的进程节点上，如何把在手业务的每一个重要节点牢牢掌握或者监控在风险管理的视线以内是非常重要的，我们要求各个业务团队及其支持团队从签约、付款、货物权属、运输、仓库、交单、收款各环节严格管控，务必每个环节都保持跟踪、交涉、磋商记录，并逐月就履约进程的风险事项与财务部进行线上线下交叉核对、分析、提醒，始终做到警钟长鸣。

（三）严格限定业务模式

我们根据日益明显的市场低迷态势，果断明确了大宗原材料购销业务务必面向生产终端，务必确保以销订购，不再从事任何没有明确销售客户，仅依靠未来价格预测来进行商品采购的套利业务，更不与民企，尤其是商贸性质民企进行任何形式的代理进口业务，从而有效地规避了商品跌价风险和衍生的客户弃货风险。

（四）密切跟踪战略客户

从投标、成交阶段就充分预估到客户拖欠货款的可能性和账期安排，既通过密切联系来吃透对方相关政策，也通过价格预判来摊薄资金占用费成本，从而保证了与战略客户成交的盈利性和回款的基本及时性。

三、建设“三位一体”的经营风险防控体系

目前，公司在整个经营业务流程的梳理和掌控上已经实施了科学的ERP审批流转系统，但伴随着对该系统认识的日益深刻，以及业务团队在上线后成熟经验的总结，我们认为有针对性地修订并明确客户选择、评判的量化标准，增添业务链条的关键审查点和会办点，确保一定限额、一定金额、特殊客户的业务从发端开始就应该采取线上会签、线下会商的集体会办决策制度的建立，都是我们即将采取的加强风险管控的业务持续改进的方向。我们的风控的践行思路是牢固树立起对业务事前阶段的源头控制意识，因为源头控制在某种程度上说比事中的过程跟踪和事后的反馈止损更加关键，这一思路要求我们必须建立起“业务——法务——财务”三大节点共同把关的风控体系。

这一体系的建立是以本公司实施的《大额交易管理办法》为依据，不同客户项下的每一笔规定金额以上的交易都是大额交易，都必须以业务分析报告为前提，合同或协议为载体，在业务的发端就由提出动议的业务部门会同法务部门、财务部门从各自分头把关的角度审议业务分析报告的可行性和交易合同的严密性，并彼此提醒、共同分析出交易背后彼此应关注和把关的风险点以及相应的防控措施，只有一致得出交易值得推进的肯定意见才可提交公司风控委员会审议。我们认为，在当前的宏观经济背景下，一切设定规模以上的经营事项均应经过以上严密的三部门会办程序才能有资格提交公司讨论决策。事实上，在业务的实施进程中，每个事先已经介入的部门正是依据其在会商阶段提出或接受的各个风险点来进行单独或协作把关的，这就使得风控在整个业务运行的流程中得到清晰的、有的放矢的管控。这同样为事后或许会发生的责任回溯奠定了明确的、量化的问责标准。

总之，我们必须清晰地、深刻地认识到自身在整个商业运作链条所处的位置，也必须看到，我们在某些交易行为中的议价能力和博弈筹码还相对有限，而公司内部在整个业务流程的判断，特别是体量较大的业务流程的判断，更多的是基于业务团队的表述和见解，如何更有效地实现从客户选择、到盈利模式、再到完整的业务链条的风险点掌控和反馈，还需要公司各个专业团队为之付出更多的努力，全面、科学、严密、有效的风险控制建设必须与时俱进，必须永远在路上，这也正是我们全面推进实施“三位一体”经营风险管控模式的核心目的所在。

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F271

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1008-4428（2017）11-08-02

高松，西安交通大学MPAcc会计硕士，高级会计师、中国注册会计师，现任江苏舜天股份有限公司总经理。