内外并举增强创效实力

□ 曾 丽 文/图

内外并举增强创效实力

□ 曾 丽 文/图

中原油田供电服务中心举办女工素质大提升技能培训。

在拓展服务范围和增强竞争实力上苦练实招，努力走出一条由品牌企业到品牌经济发展的新路子，与外部企业签订的合同金额占全部合同的70%。

近年来，随着国际油价下跌，油气行业进入寒冬期，中原油田用电量以每年8千万～1亿千瓦时左右的幅度下降，严重影响了油田供电系统的经营状况。面对严峻的经营形势，中原油田供电服务中心采取优化措施，向市场要效益，从做强专业、做优市场、创新机制三个方面着手，让一切资源向能够创造价值的环节流动，努力探索一条低油价下油田供电业务的转型发展之路。

加强培训 提升竞争力

供电服务中心以市场需求和价值引领为导向，实施人才培养和需求相结合的人才一体化管理，把培养“一专多能”的多面手作为破解发展困局和实现战略目标的重要举措。按照工作需求，开展不同层次的技能培训，引导员工流转到运行、检修、外部市场等缺员、最能创造价值的岗位。

建立三个培训基地，为市场储备人才。在油田本部建立综合型电力人才培训基地，利用闲置厂房、废旧设备，组织员工自行设计图纸、施工，建成了中原油田首座仿真变电站及维修电工训练室、低压仿真配电室。在外部市场建立西北供电项目部和普光供电项目部两个人才培训基地。截至10月，1000余人参加了综合素质提升培训、考核，合格率100%。

培训形式灵活高效。近年来，该中心持续开展了女工素质大提升、全员素质大提升、全员综合素质大提升的阶梯式培训，构建“一季一考、一年一赛” 的特色考核模式。建成三维仿真培训系统，增强员工对电力设施的认知能力。今年中心精选16名电力高技能人才，开设综合素质提高班，通过电网检修、设备改造、事故抢修等现场课堂学习，培育更多闯市场的技术尖兵。目前，该中心700余人通过培训，顺利转岗到变电运行、变电检修、电力调度等缺员岗位及外部市场。

做优服务 培育品牌

随着电力市场竞争日益激烈，市场对综合性服务需求不断升级，供电服务中心适时升级服务内容，由最初的单一服务项目，向复合型业务承揽转型，拓展服务创效空间。

针对内部市场，以提高服务效率效益为主。建立与采油厂等单位常态化沟通协调机制，提高服务效率。通过实施千分制考核，保障服务效果和效益。每月由采油厂从基础工作、服务质量、生产技术、HSE管理等四个方面对供电服务中心采用千分制考核，结果与运行维护费用挂钩，不断增强供电员工的服务效益意识。6月，濮东采油厂胡状油区胡314油井线被砸断，造成60口油井停产。该中心立即派出应急抢险队赶赴事故现场，更换导线400米，迅速恢复油井供电。

针对外部市场，在拓展服务范围和竞争实力上苦练真功，努力走出一条由品牌企业到品牌经济发展的新路子。采取“劳务+技术”服务方式，实现甲方利益的最大化。首先，做好本职服务，及时掌握生产动态，解决生产难题，确保服务效果达标。其次，做足增值服务，主动为甲方提供最佳工作方案，实现服务形式和渠道的多样化，争取得到甲方的信任和支持，打响“中原供电”品牌。今年4月，天然气榆林管道分公司压气站向中原油田发出电力技术求助信息。该中心两名员工仅用3天时间就将其他队伍半个多月没有查出的电缆故障排除。在与天津LNG电气运维项目部谈判时，天然气分公司领导说，“中原供电”品牌信得过，运维合同可以放心交给他们。目前，该中心与外部企业签订的合同金额占全部合同的70%。

创新机制 激发活力

供电服务中心积极落实薪酬与绩效考核激励制度和人才梯队建设制度，让“多劳多得、优劳优酬”的激励机制，成为创效发展的硬支撑。

对基层单位实行利润化考核。中心把利润、成本核算及分析考核落实到基层，倒逼基层挖潜增效。对外部市场单位、经营收费单位主要考核利润指标，对生产单位、辅助生产单位考核成本费用指标。细化外部创收奖励标准，中心层面承揽外部项目由各单位施工完成的，按照创收净利润的10%奖励。加大外部市场业务奖励力度，各单位自主承揽外部创收奖励由20%提高到30%。营造造全员找市场的氛围，对提供有价值市场信息并成功签订合同的员工给予最高两万元的奖励。上半年完成21个项目，累计创收320多万元，共发放奖励基金50多万元。

实行员工价值积分管理。今年，中心全面推行员工价值积分管理，每日对员工的表现进行评价，列出分值，每周公示，每月进行个人绩效考核兑现。

完善政策优化队伍。供电服务中心打破单位、工种、区域的围墙，鼓励员工动起来，转岗位、走出去、退下来。新的绩效工资分配方案，将原来外部市场绩效工资系数由1.6调至1.9，绩效分配更加侧重外部市场。员工从富余岗位向缺员岗位、从本部向外部流动，转岗后奖励1000元，基层单位向外部项目输送1名员工奖励500元。目前，外部市场新增员工130人，总人数达467人。

中原油田）