电网企业对标项目化管理研究和实践

(1.国网河北省电力有限公司 河北 石家庄 050000；2.国网沧州供电公司 河北 沧洲 061000)

电网企业对标项目化管理研究和实践

王生伟1高建为2

(1.国网河北省电力有限公司河北石家庄050000；2.国网沧州供电公司河北沧洲061000)

国家电网公司(简称国网公司)从2005年开展对标工作，经历了启动、推进和完善三个阶段，形成了常态化的工作机制，在全面建设“一强三优”现代公司进程中，对标成为各级抓管理、促发展、上水平的重要载体，学习借鉴国内外最佳管理实践、提升管理水平的重要途径，评判业绩成果和管理水平的重要手段。对标工作得到公司上下高度重视，激发了各专业和各单位争先创优的积极性，对提升经营业绩、加快公司发展起到了重要的促进作用。国网河北省电力公司(简称河北公司)按照国网公司统一部署，组织公司所属各级单位开展内部对标，每年定期发布对标评价结果。随着对标工作的不断深入，也暴露出一些问题，比如“重排名、轻管理，重结果、轻过程”、诊断分析不够深入、改进提升措施不能落地等，在一定程度上影响了对标的实效性。

电网企业；标杆管理；实践经验

河北公司针对出现的问题，总结公司和基层单位近两年实践经验，开展对标项目化管理研究和探索，借鉴项目管理理论和方法，把通过指标对比分析发现的问题以及需要改进的内容实施项目化管理，构建闭环工作机制和规范化运行模式，形成了对标提升的有效载体和有力抓手，对持续深化对标、促进企业管理水平发挥了积极作用。

一、标杆管理与项目管理

对标是国网公司应用标杆管理的具体实践，其本质是标杆管理。标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种科学管理理念和方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具。标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还涉及到规划和组织实施的过程。一般而言，实施标杆管理的关键流程分为四个步骤，即标杆策划、标杆实施、标杆改进、标杆评价。H·詹姆斯·哈里顿在《标杆管理-瞄准并超越一流企业》中，描述实施标杆管理流程时，提出了标杆项目的概念，包括确定标杆项目内容和明确目标、组建团队、信息收集、差距分析和改进实施等。

项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。项目管理是为实现项目目标开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等的活动。实施标杆管理或对标的过程符合项目的特征，无论是实施全面对标或者局部对标，都可以具体化为一个或若干个项目，通过严格规范、科学有序的项目管理实现对标的目标。

二、对标项目化管理模型和特点

(一)对标项目化管理模型

对标管理是对标项目化的基础，对标管理遵循“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的基本理念，建立了“搭建对标平台、构建指标体系、收集对标信息、开展对标评价、组织诊断分析、实施改进提升”的常态化工作机制。特别是对标数据及相关信息的发布和评价，是对标项目化管理的依据。

对标项目是对标管理有效落地的具体手段，是推进对标过程管理规范化、精益化的有效载体。对标项目依据对标评价和诊断分析结果确定，通过具体的项目实现对标与专业管理的无缝对接。通过项目管理对对标项目组织实施，组建项目团队，明确目标任务、实施计划，按照计划取得预期成果，并进行结果评估，实现管理改进和绩效提升的目标。

图1 对标管理与项目管理对接图

(二)指标项目化管理特点

1、创新性。借鉴工程项目化管理模式，创新对标指标项目管理方式，强化过程管控，全面提升公司基础管理水平。

2、系统性。实施对标项目化管理将对标诊断分析、改进提升的闭环过程贯穿到每个专业，通过子项目的分解落实到各级单位，实现全员参与，促进管理水平的整体提升。

3、统筹性。根据对标诊断分析结论，在筛选弱势指标的基础上，结合发展战略和经营管理策略确定项目化指标，整合有效资源，促进专业发展统筹推进。

4、实效性。根据不同领域、不同专业和不同对象的特点，突出重点，分类推进，稳步实施，推动对标工作项目多出务实的成果、多出管用的经验、多出可学的典型。

5、推广性。对标项目化管理通过规范科学的程序，保证了改进提升措施的实用性，提升了典型经验的可复制推广性，有利于将好的经验在各层面进行推广应用。

(三)三级项目化管理

在对标项目化实施过程中，结合对标指标和专业职能管理分工的设置，将项目分为“项目-子项目-任务”三级，促进指标与项目的精准对接，增强项目实施的效率，提升工作成效。每级通过“目标分解-任务计划-矩阵清单-结果确认”进行闭环管控，通过建立“对标项目化运作管理台账”对项目化管理的过程进行跟踪监控。

图2 三级项目化管理上升图

三、对标项目化管理流程

根据项目管理过程的一般阶段划分，项目要有起始、计划、组织、控制和结束过程，对标项目必须把握四个关键环节，即项目来源、项目计划、项目实施和项目总结。为此，河北公司设计了诊断分析、确定项目、梳理问题、明确任务、制定方案、跟踪监控、结果评估的项目管理流程。

图3 对标项目管理流程图

(一)诊断分析。对标结果发布后，企协分会组织开展诊断分析，找准短板落后指标，并定位责任部门或责任单位；通过对优势突破项目定期跟踪，及时发现其与目标的偏差，定位责任部门或责任单位，在分析改进平台上发布。短板落后指标及优势突破项目发布后，触发分析改进平台问题池、任务池工作流。

(二)确定项目。在本阶段，一是根据诊断分析结果，针对查找的短板指标或者专业管理薄弱环节，把提升短板指标或改进管理作为对标项目。短板指标可结合实际确定相关原则：年度省公司公布指标中处于DE段指标；连续两年处于C段的指标；在省公司对标评价指标中处于5、6名指标；在对标评价中处于平均数以下的指标。二是基于确定的对标项目，组织项目团队或标杆学习小组，指标管理牵头责任部门及配合部门相关人员参加。

(三)梳理问题。短板落后指标及优势项目发布后，利用“指标与业务关联”形成的“指标-业务”分析框架，应用头脑风暴法、鱼骨图、关联图等质量管理工具，深入挖掘指标背后的业务短板和业务问题，并筛选出其中的关键问题，把关键问题的相关指标、责任人、内容列入问题池。

(四)明确任务和制定方案。针对问题池中录入的影响指标的关键问题，相关责任部门、责任人全面分析指标落后的深层次管理原因，提出针对性的改进措施，录入任务池。任务池中明确任务标题、任务具体描述、责任部门、共担部门、完成时间、任务成效、资金需求、交付标志等内容。应用5W2H分析方法,形成改进提升方案。

(五)跟踪监控。企协分会对专业部门的改进提升方案实施过程进行监控。监控的内容包括进度监控、质量监控、结果监控等。进度监控，依托改进提升方案规定的时间，逐项抽查完成情况；质量监控，工作效率、效益提升数据为支撑；结果监控，以指标提升为切入点，重点关注走向趋势。若某些方案没有达到改善，则进行通报或纳入考核。

(六)结果评估。各责任部门按任务池的时间节点提交“交付品”。即项目实施成果，由企协对计划完成情况标识“计划进行中”、“计划已延期”、“计划已完成”、“指标目标是否达成”等项，并作为对标过程评价考核依据。一看指标是否得到提升，工作目标是否完成，是否取得成效；二看是否建立了长效机制，成果是否能够保持长久；三看指标项目化成果是否可以复制，推广应用。

四、对标项目化管理机制

为保障对标项目化工作顺利实施，公司企协分会建立了相关工作机制，包括定期立项机制、会议机制、专项通报机制、考核机制等，对项目实施工作进行管控，确保项目实施质量。

(一)立项管理机制。国网公司对标评价结果发布后，公司企协分会组织相关部门开展对标诊断分析，各部门针对短板指标，结合不同指标特性和管理策略，分析提升潜力，初步提出对标项目，填报项目申报表。企协分会组织相关专家进行审核，重点审核项目立项理由是否充分、目标是否合理、措施是否具体、责任是否明确等内容，由公司领导小组审定后，下达正式立项计划。

(二)会议管理机制。公司企协分会通过健全会议管理机制.组织定期、不定期会议的方式。一方面促进对对标项目实施过程的有效管控，另一方面为专项对标工作提供支持，辅助解决实施过程中遇到的问题。进而达到“理念宣贯、信息共享、过程监控、问题解决”的目的。定期会议包括初期的对标项目启动会、实施过程中的季度例会和末期的项目验收会。

(三)专项通报机制。通过每月编制月度对标分析报告，对对标项目实施进度及效果进行深入了解、全面监控。各对标项目组需按照改进提升方案开展工作.每月对项目进展情况进行总结，根据实际情况明确项目进度、总结本月工作成果、分析偏差与剖析原因，并明确下个月的重点工作及预期成果。

(四)考核管理机制。公司将对标项目实施情况纳入绩效考核，一方面，对项目实施过程包括短板指标立项率、立项申报材料质量、工作过程材料完整性等内容进行评价；另一方面，对通过项目实施短板指标提升效果进行评价，包括指标提升幅度和名次、管理创新成果、典型经验等。

河北公司通过建立对标项目化管理方式.将对标与专业管理有机融合，有效解决了过度关注排名而轻视过程的问题，促进了对标工作务实、高效开展，在改善专业管理薄弱环节、提升企业管理水平和绩效水平上发挥了积极作用。

[1]H·詹姆斯哈里顿，标杆管理，欧阳袖、张海蓉译，中信出版社，2003.

[2]戚安邦，项目管理学，南开大学出版社，2003.

[3]国网北京电力公司，电网企业对标工作手册，中国电力出版社，2015.

王生伟(1969-)，男，高级工程师，大学本科，国网河北省电力有限公司，研究方向企业管理。