A公司采购项目电子化研究

■郭 颖

A公司采购项目电子化研究

■郭 颖

随着现代电子商务不断发展，商业经营模式逐渐发生巨大变化，企业开始用电子营销方式来代替原来的人工操作方式。在当今形势下，买卖双方通过网络交易，使得商业交易活动产生无缝性。这种新模式带来了一些革新：交易过程变得高度自动化；不同供应商利用网络平台建立了更为紧密的联系；企业经营成本大幅降低。本文论述了A公司电子采购项目管理中的一些问题，主要涉及到采购项目电子化供应商之间的关系管理和评估、怎样制定电子采购方案、采购部门重组、操作流程管理、安全监督以及采购成本管理等内容。本人旨在强调现代电子商务在采购中的应用，探究采购项目电子化新模式。

采购项目电子化；项目管理；供应商；电子商务

绪论

本文结合A公司采购项目电子化的实施案例，从项目管理的角度对电子采购系统运行的各个环节和问题进行了较为深入的研究和探讨，从而达到节省时间、提高采购效率的目的。

文章通过对A公司电子采购系统应用及推广的全过程实际效果的分析，总结出A公司行业电子采购系统中需要注意的问题，并提出目前A公司行业在电子采购方面的策略。通过制定科学采购方案，减少采购活动时间，有利于产品及时准确送达目的地，实现生产销售零剩余。电子采购系统可为企业提供更加便捷的信息查询服务，有利于企业第一时间准确了解掌握供应商信息，从而科学选择合作伙伴。另外，通过电子化采购，供应商信息采取集中统一管理模式，企业可以预先判断供应商是否会因为生产能力不足而造成货源匮乏，从而提前做好预防工作，把风险发生机率控制在最小最低水平，同时对供应商采取有效激励措施。

英国著名采购理论专家贝雷按照采购目的和作用范围以及组织目标实施过程中采购重要程度，对采购种类进行了划分，包括公共采购、生产制造采购和商业采购三种。根据价值链理论，企业经营价值链环节包括采购活动。在企业内外物流环节中，采购具有连接纽带作用，而且也是产业链上下企业间资源流通的根本推动力，采购活动的物流关系主体包括供应商和采购企业。从根本上说，供应链中的采购管理对象就是物流关系和具体操作过程。

管理学家德鲁克提出，企业“第一利润”来源于减少原料成本、提高劳动生产技术；企业“第二利润”来源于提升产品销量、获得更多销售收益。在1970年，日本早稻田大学教授、物流成本理论专家西泽修认为企业还有“第三利润”来源。实际上，企业这三种利润来源对应着三个不同生产要素，即第一利润来源对应劳动对象，第二利润来源对应劳动者，第三利润来源对应劳动工具潜力。其中，第三利润来源还包括劳动对象潜力和劳动者潜力，所以更加全面具体。我们从企业第三利润来源看到，采购供应不只是企业全部成本中的重要组成部分，还可以成为单独利润项目，也就是说采购成为企业的一种利润来源。所以，企业要想把握市场竞争主动权，获得更好经济效益，必须充分挖掘“第三利润”，通过采购成本控制和管理活动来提高企业收益水平。

目前，很多企业都开始把采购供应部门放在重要位置上，采购的作用从原来的维持企业生存转变为管理核心重心之一，人们也逐渐开始深入挖掘采购潜力，充分加以改造完善。国外很多产业领域和相关企业都有自己的采购经营体系，拥有采购管理系统的企业达到80%左右。像在汽车产业领域，世界三大著名汽车公司福特、克莱斯勒、通用联合建立了COVISINT网络，这是世界上最大的汽车零部件采购营销网络。而包括IBM、Dell和Walmart等巨头企业都有自己的内部电子采购管理系统。企业采购项目管理对于经营发展具有重要影响，国外很多企业面对这种形势主要采取了以下措施：

1.建立战略合作。在这方面比较有代表性的就是沃尔玛零售公司，作为全球知名零售企业，沃尔玛公司通过EDI电子信息平台和供应商建立长期战略合作关系，取得显著效果，企业收益年增长率达到26%。

2.整合通用原料。像美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司共同建立的采购公司，主要负责联合采购钢铁材料。

3.网络在线拍卖。这种模式最早是由Free Markets等公司于1995年提出，通过网络平台在线拍卖企业产品和服务。

4.开发虚拟供应链。在1996年6月，惠普公司研发了惠普过程管理模型，该模型作用是构建虚拟供应链。它利用网络平台强化虚拟供应链各环节操作实体间的信息交流，完善企业库存管理，提高市场预测能力，从而为客户提供更好的产品和服务。

从目前我国有关供应链理论研究来看，由清华大学与华中理工大学联合开展的8631CIMS研究项目成果显著。因为我国企业在供应链理论研究和应用方面很少涉及，采购理论研究大多集中于归纳总结采购程序和作用经验方面。

长期以来关于采购的概念，企业管理者往往认为就是“在合适的时间和地点，以合理价格水平在适当限度下提供产品和服务”。“采购的重要作用之一就是供应，主要尽量满足企业内部需要。而随着经济全球化以及知识经济不断发展，企业经营活动逐渐打破了国家和地域限制，形成国际一体化的竞争模式。”在这种形势下，客户个性需求日益凸显，市场未知因素大大增加，市场竞争愈加激烈。所以，越来越多的企业经营者和理论研究者开始关注新竞争形势下企业的适应性问题。“同时，越来越多的人逐渐认同这一观点，采购本来不具备增值作用，而在供应链管理理念中，采购对企业三大运营环节，即生产、销售和运输具有决定性影响，发挥着重要的增值作用。”本文采用的研究方法是文献研究、理论与实例相结合。

一、采购项目电子化理论分析

本章对电子采购的定义、发展趋势和发展形式进行研究，同时对项目管理的定义及特点，管理领域和管理目的进行全方位的阐释，将A公司的采购项目电子化与项目管理的相关理论进行充分地结合。

1.电子采购的概念。

电子采购，是由采购方通过电子网络发起的一种采购行为，是一种无需面对面的交易。电子采购中供求双方通过电子网络寻找彼此，随时获取市场行情，完成采购行为。B2B是指企业间通过互联网进行信息传递，B2B电子商务的概念也包含于电子采购中。

电子采购通过信息和网络技术对采购全过程的每一环节进行监控和管理，有效地整合企业资源，帮助供求双方节约成本。研究数据表明，应用电子采购可将产品成本明显降低，流程成本下降低一半，采购周期将大幅缩短，电子采购的优势可以总结归纳为如下：节约采购成本（根据美国全国采购管理协会（www.napm.org）统计对比结果显示，通过传统的方式生成一份定单，花费的平均费用约为150美元，而同种情况下，使用电子采购解决方案减少至30美元。企业通过竞价采购商品，价格平均降幅为10%～40%。）、缩短采购周期、优化采购流程、降低库存的安全阈值（海尔集团在使用电子采购平台后，采购周期显著缩短，释放了约8亿元的库存资金，库存资金的周转期从35天降低到了15天之内。）、进行信息积累共享、增加市场透明度。

大量国内外企业实施电子采购的成功经验表明，电子采购在提高商业效率、降低成本方面，比企业资源计划(ERP)、在线零售更具潜力。

2.项目管理概述。

项目是指为完成具体任务，或者提供特殊产品服务的活动。简单地说，项目就是按照规定成本和时间条件，实现具体质量目标的一次性任务。而在生产活动中，我们应根据不同类型项目特点，采取针对性管理措施，才能达到最佳效果。

在项目组织以及经理的不懈努力之下，通过系统方法以及相关理论等手段，从而有效的控制、规划、组织以及协调资源的利用，以实现预期的目标，这种管理方法就属于项目管理。其内容主要包括：项目定义、项目计划、项目控制、项目结束。

以 PMBOK（Project Management Body Of Knowledge；项目管理知识体系）体系为划分标准，可以将项目管理相关的知识领域进行分类，主要包括以下九个方面：项目时间管理、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目集成管理、项目采购管理。

3.我国的项目管理概况。

我国于1982年正式引入项目管理的相关概念；1988年，开始在全国范围内推行试点实践；1993年，我国推广了这一项目管理，发展至今，在我国它已经经历数十年的风雨历程。在我国各大高等院校中，工程管理专业的课程得到了广泛开设，学术活动十分活跃。培养目标已转为造就项目管理人才，因此已经更名为“工程管理专业”。目前，我国高校中学习工程管理相关知识的在校学生已经超过了100万。随着我国建筑市场越来越繁荣，逐步促进我国工程管理的发展，更加完善我国的项目市场培育，国内外项目市场内竞争环境更加激烈，项目管理将发挥市场机制作用，从而使得工程管理更加系统化、更加科学化。

科学管理是顺利完成项目的重要保证。我国的工程管理的科学化发展方向体现在：规范化、思想观念不断创新、管理方式现代化、具体管理的系统化、注重经理负责制度与成本核算制度、紧密联系市场化。

二、A公司采购项目电子化管理现状分析

在现代网络技术的支持下，通过电子化采购手段，A公司可以对市场的实际情况及时、准确的了解和掌握，从而选择最合适的供应商，制定最佳的采购方案。

1.A公司电子采购方面已取得的成就。

从物资采购方面来看，A公司实现了公正、公平以及公开的采购，采购本公司所需物资以保证企业正常生产、运营的同时，降低了采购成本。将企业自身利益与供应商的利益紧密捆绑，制定出更加科学、更加长效的规划，实现信息的共享，实现双赢或者共赢。

在执行采购计划的过程中，已实现采购过程的电子化，并对其进行有效的管理，支持动态化的管理、电子化的管理、费用管理；在电子招标的过程中，支持在线邀标、投标、开标、评标、授标以及售标；支持评标专家的管理；支持单价、总价和专家评标等多种方式，支持专家评标和价格决标等多种方式，竞价采购支持公开、邀请竞价，为公司的采购以及采购绩效考核提供有力的支持，其数据分析功能较强，有利于有效的整合各种采购数据、供应数据以及物资数据，并在目录服务的支持下，采购方与供应方可实现有效的沟通与交流。通过对网络技术、计算机技术的大力运用，使得各个信息之间能够实现更加及时、更加廉价以及更加有效的交流与沟通。

2.A公司电子采购中存在的问题。

A公司近年来加入了集团供应链门户商务系统，采购中实现了部分功能在线处理。由于我国受到计划经济的长期影响，目前采购过程中的一些弊端与缺陷，并没有得到彻底的解决；同时，自2001年我国加入世界贸易组织之后，我国的国际化进程明显加快，从而对我国的采购制度提出了更多的要求。所以，很多企业即使借鉴并引用了国际先进管理技术及管理理念，但仍然没有彻底解决历史遗留问题，A公司同样如此。其出现的问题主要包括以下几个方面：

第一，电子采购的覆盖率还不够高，其覆盖面仅涉及有限的一些主营业务物资品目，非主营业务物资采购和外购仍以传统采购为主。

第二，采购过程缺乏规范化、制度化，重复采购的现象、盲目采购的现象屡见不鲜，物资严重浪费；采购资金的利用率较低；采购过程缺乏公开化、透明化，不能有效的保障采购质量，从而为腐败的滋生提供了一个温床。

第三，采购过程没有完全实现信息化。采购管理缺乏有效的信息依据，资源不能够有效集中，电子化的优势不能充分的发挥出来。

第四，采购体制还有待于进一步完善，其约束力还有待于提高。

第五，采购平台界面不够友好。

3.A公司电子采购中存在问题的产生原因。

尽管A公司通过电子商务平台已经有了多年的采购经验，但是在实践当中依然存在不少问题，出现这种现象的原因有以下几个方面：

第一，还没有充分认识到采购管理的重要作用。

第二，A公司是一家大型国企，所以它的管理流程有着明显的计划经济色彩。企业仍然推行传统的分工形式，不能将业务过程当成是工作的重心，无法依据流程对组织进行设计。

第三，在二次开发信息系统的时候存在着不足。从实质上来讲，企业并没有实现采购管理的现代化。

综上所述，A公司可以采用项目管理法，来管理电子采购，从而解决上述问题。文章将会在下边的章节，从管理供应商、编制采购计划、再造采购组织，以及对成本、过程、安全等方面的管理，对此进行分析和研究。

随着行业的竞争越演越烈，如何进行采购优化与管理问题受到社会的更多的关注。企业自身和外部的这些供应商、物流等流动节点进行协调和集成是实现A企业采购有效管理的关键。对企业来说，采购优化能力的强弱则是关系到自身生存、发展的关键。

随着企业的不断发展，提高新产品开发速度、降低生产成本、建立零部件采购体系等内容已不再是一个企业、一个地区、一个国家单独面临的课题。如何融入全球化产业采购已成为世界范围内共同的热点话题。可见，采购项目电子化得到越来越多企业的关注。采购项目电子化管理作为一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，执行采购中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，在整个A企业行业发展过程中起了非常重要的作用，也日益受到企业生产经营者的重视。

4.A公司采购项目电子化设计。

A公司采购项目电子化方案的设计原则有如下几点：（1）适用性原则。即A公司应该根据A公司行业的自身属性以及A公司的地区特点进行电子采购业务进行具有针对性的设计。（2）最小费用和先进性原则。即低成本化是企业不断追求的问题。建立大规模的集中采购是先进是成熟的技术。A公司在实现电子采购系统时应采用先进的计算机系统和先进的网络设备，同时使用和国际同步的先进标准。（3）注重实用性和安全性。在电子采购系统的建设中，系统安全保证整个系统不受到外界的干扰的重要保证。来自外界系统的攻击会导致信息的丢失和系统的瘫痪。电子商务方案的设计要对系统中重要性和机密性的系统数据进行有效地保护以此来实现网络系统的安全性。

A公司电子采购需要实现的关键目标主要有：实现A公司与供应商之间的信息和资源交流，促进供需的平衡和企业竞争力的提高；对采购成本进行控制并对采购的效率和质量进行有效地控制。

A公司电子采购的实现要注意以下核心功能：首先，网上询价功能，在网上根据实现编制好的询价方案向供应商发布询价书和招标公告，供应商可根据这些有效信息进行报价和投标；网上比价功能，就是通过网络信息对供应商所提供的报价书和标书进行比较并对产品质量、服务水平、交货期等进行科学的比较以此找到对企业最为有利的供应商；实现动态需求的对接，实现对新产品等重要信息的资源共享，使用户企业和供应商的信息进行匹配和对接；网上的信息的实时传递和动态考评使得上一次采购的数据能为下一次采购提供参考依据。对于A公司来说，电子采购需要对分布在各地区的分公司的采购渠道和采购价格进行实时的有效地监控，实现网上的动态考核评价。

三、A公司电子采购项目管理的实施

A公司在电子采购方面取得了一定的进展，但是总体来看仍然存在着一些缺陷和不足。下文通过对电子采购业务的理论研究和对A公司电子采购实践的考察，我们应该从以下几个方面采取措施和对策进行改进和完善。

（一）A公司采购项目电子化的流程化管理

1.电子采购项目管理的意义。

A公司一直以来采用分散化的采购模式。这种采购模式虽然能够激发各子公司经营的主动性并节约运作成本，但是由于分散化采购中出现集团层次信息沟通不畅、采购流程出现混乱以及子公司的采购品目与集团的采购战略不符或者采购重复等现象。这种情况的出现严重影响到了集团整体的竞争力的提高和集团的长远发展。这些问题主要体现在：

（1）集团内部的设备、资材等缺乏统一的采购组织，采购职能较为分散。

（2）集团内部的各个子公司在采购机构的设置、管理方法、采购政策、供应商管理等方面存在着较大的差异与分歧。

（3）缺乏战略采购，不能有效地区分资源性采购和执行性采购；采购部门需要处理较多的事务。

通过以上分析我们可以发现，原有的职能管理和原来的采购模式很容易造成层级过多、机构臃肿以及职责不清、效率低下等问题，这严重影响了企业的竞争力与未来发展。

在此，本文引入流程化管理的概念。流程化管理重点强调的是流程导向。这种管理并非从内部管理的角度而是从客户和业务的角度出发，使企业的效益得到整体的提升，响应市场的能力得到加强。

A公司在实施采购项目电子化中面临着较多的跨组织、部门、岗位的协调问题，如在一个项目传输、电力、IT不同专业之间的工作界面、工程采购、生产、财务等跨部门之间的工作界面。这些关系的处理是采购项目电子化能否成功的关键之所在。流程管理的优势在于按照流程的指导进行电子采购的设计与运用能够减少许多不必要的中间环节，使得整个流程的运行达到最大的通畅程度，使组织的效率得到最大程度的提高；流程管理更加便于对于IT技术的运用。这就使得在电子采购的过程中能够及时准确地发现流程中各个节点存在的问题和缺陷，并跟踪各个采购环节，对各个环节的工作时间进行约束和调整，缩短整个电子采购流程的时间，提高整个流程的运行效率；流程管理所强调的业务管理的连续性和统一性使得各个子公司和部门都能够避免或者减少分歧和离散的活动，更加有利于树立企业的整体目标，减少部门本位主义和子公司、部门与企业整体战略的目标分歧；流程管理以客户的需求以及客户的满意作为整个流程的起止点。这样有利于通过外部需求实现对于企业内部管理的优化，实现效率的提升。

2.A公司在采购项目电子化流程化管理中的实践采购项目电子化本身拥有一套较为成熟和稳定流程。在采购项目电子化的流程化管理上应做好以下几方面的工作。

（1）划分好电子采购各阶段的流程。

无论是自主招标采购、邀标采购、询价采购还是直接（零星）采购在实施的过程中的各个环节都有规范的流程和措施来保证电子采购的及时性和有效性。这样的流程使得电子采购的过程更加规范更加细致，使得项目的质量和进度都具有了可供跟踪、监督、管理、考核的手段和办法。

（2）对流程管理进行辅助和完善，需要对管理各个流程的人员进行培训、建立流程管控系统、不断地改进管理流程等。

（二）A公司采购项目电子化的人力资源管理

在电子采购的实施过程中要保证组织内部各职能部门进行有力地配合，因此，为保障电子采购的有效实施，对人力资源的利用进行有效的管理是十分必要的。譬如：A公司需要加强对专业人才进行培养，注重人才库的建立和对电子采购项目人员的团队建设、加强团队合作与知识共享、不断完善考核与激励机制。

（三）采购组织与采购协同管理

根据电子采购物资管理的相关理论及解决方案，A公司采购中心针对上述这些问题，采取以下措施：加强供应商管理，推进战略采购方式的实施，加强计划管理，加大采购审核的执行力度，提高科技信息的发展，建立健全信息化采购系统，增强对存货的管理力度，确保积压物资能够妥善处置，降低风险。

1.采购组织是采购流程的组织保障。

对于职能组织来说，各部门在行使自身职能的过程中都是比较独立的，每个部门只能够有效地解决某一类问题，协调职能部门之间的工作很困难；重组业务流程的过程中只有团队的业绩可以直观地表现出来，但是个人的能力却没法考察。以往都要确认每一环节的工作内容，如今能够由横向合并的团队进行自主管理，因此，一直存在于职能组织里的激励与监督的手段毫无用武之地。与此同时，传统职能组织的着眼点在于专业化分工和效率，而流程重组则重视协调、合作解决当前各种难题。“组织里如果越趋向于细化工作内容，就越不容易让各个部门团结协作，共同开展经济活动，细化分工也让原本整合的信息产生分流，大大限制了职能组织发挥其应有的功能。”所以，重新架设组织体系必将推动企业中采购流程的重组，而采购组织结构重构是实现采购流程再造的重要保障。进行采购流程再造必须进行采购组织结构优化或者重构，以发展核心竞争力。

2.构建A公司新型采购组织体制。

企业在组织中处于客体的地位，需要采取有效的措施来应对日新月异的采购环境，并且要逐步优化完善采购体系。企业的管理者应当将各个职能部门以及每一个工作环节结合起来，保证整个体系中的信息流动、物资流动和人员流动正常有序，采用多种多样的形式来确保企业采购活动的顺利开展。

在过去的很长时间里，A公司的采购都零散地分布于各级部门中，以至于资源分配不均匀，力量也非常分散，无法整合到一起。不能将资源进行有效地整合和合理的配置到每一个工作环节和各个部门中，导致有需求的地方没法得到满足，而不应超过界限的地方又过于铺张浪费。所以，A公司一定要建立起一个新的采购组织结构，打造健全的供应管理系统。采购中心应该采取电子化的方式开展各项管理工作，例如制定采购计划、审查合同等等，以确定的采购形式和组织方式进行集中采购，内容涵盖谈判活动、订立协议以及办理各项手续，并作出事后评价，汇报给采购审委会。依照公司相关制度，A公司要积极组建一个协调采购的工作小组，这个采购小组要由信息技术、财务、合同、监察以及法律等各部门的人员组成。

为了保证能够公开、公平、公正的制定采购决策，提高企业资金的使用效益，以加强采购工作的管理，防止采购过程中发生违反法律纪律和各项规章制度的情况。A公司还建立了一个专门针对采购环节的评审委员会。它是由A公司采购评审专家组成，对A公司采购、购建项目进行评审和决策，制定采购评审工作的组织架构、管理制度和工作原则，为议事和决事机构。

3.供应商关系管理。

在企业的供应链当中，供应商关系管理(SCM)是一个比较基本的环节，客户关系在供应链管理环境下是战略性的合作关系，提倡双赢机制。（1）建立A公司供应商战略联盟。即在合作期间，可以采取长期合作与短期合作相结合的形式，建立一个合理的激励机制，对供应商进行激励。建立协作小组和管理输出机制，实现信息共享。技术、管理支持加强物流控制。（2）加强对A公司供应商的质量管理与控制。即在供需双方之间制定出一个囊括了管理、经济以及技术等三个方面内容的完善的联合质量计划。管理计划需要绘制出清晰的流程图，对特殊条款进行规定，为沟通途径扫清障碍。要沟通供求双方渠道的工作，建立灵敏、迅速的信息及时反馈系统，以双程式多向沟通取代单向交流沟通。经济方面包括进行对质量、成本以及交货期等不同的方面进行综合平衡，从而以实现最佳成本；帮助采购人员针对采购加以科学地价值分析，以得到合同价值最大化；尽可能地降低产品成本。某些情形下，一起制定经济上的计划，对担保条款以及现场服务条款进行修正。技术方面应该注重产品设计，从合同中规定的技术条件出发，对产品所具有的质量特性进行识别。工艺设计在供应商内部，对生产作业进行分配，确定关键程序的相关参数和具体含义。A公司能够提出要求，让供应商使用高、精、尖设备。在生产与检验方面，现测试方法的科学化，以及进行标准的计量。对设备的性能进行测试，并定期进行检验。A公司能够在供应商企业派出常驻代表，负责向供应商提供对产品的详细要求等方面的信息，并进一步掌握供应商的实际质量管理状况，并对出厂前的产品检验进行严格的监督，对供应商提供的合格证书加以确认，严格把关。A公司应该对供应商的实际变化情况加以全面地把握，并展开不定性开展监督检查。

4.进一步加强电子化采购研究工作。

A公司虽然在采购项目电子化过程中取得了一些成果，但是采购项目电子化涉及到很多个方面的问题，而且是一个正在不断进步和发展中的前沿课题，因此需要企业对这一专业领域进行持续的关注。A公司应加强与同行业者在理论研究方面的沟通与交流，使研究思路更加开阔，研究成果更加适用于A公司对于采购项目电子化的需要。

5.加强A公司合同管理。

A公司的合同主要体现了企业在生产经营与管理和其他活动中所形成的法律关系。合同管理中，签订合同的双方既要履行合同规定，还要承担对合同的错误更改、添加额外服务等管理活动。形成良好的合同管理氛围，如此一来，企业便可以避免某些问题的发生，包括延误工期、增加额外成本或导致质量下降等问题。

管理合同的方法非常多，既可以使用全过程紧密监督合同的执行，也可以针对性的监督管理某环节或指标。面对问题或纠纷时，买方与供应商之间既能够协商解决，也可以由买方提出方案来解决，但是一定要严格遵守合同条款。一般在合同管理中，会根据合同关系、合同性质及其标的性质选择解决问题的方式。在合同管理中尤其需要重视以下内容：

（1）项目合同执行期。

（2）条款变更控制，确保变更得到批准并顺利进行，让相关人员都能获知变更信息。

（3）根据项目执行进度控制支付比率。

（4）对供应商的成本、绩效与进度进行监控。

（5）对分包商的产品质量进行检查与核实。

（6）正式验收与合同归档。

6.重视A公司电子采购成本管理。

企业的采购管理不当，可能会导致原材料价格过高，也可能导致原材料的质量过低，不论采取何种管理、控制手段，一定会直接影响到其生产的产品质量。在过去，受到信息滞纳及人为原因，经常会出现采购问题。现今，我们可利用互联网，可以使信息通畅，降低人为影响，从而尽可能的减少企业的采购成本。可以从以下几个方面进行电子采购的成本管理：

第一，建立完整有效的采购制度。科学的采购制度使得组织权利明确、程序更加规范、减少内部摩擦、促进采购的公正和公平，实现监督与制约作用。对采购制度也要根据企业自身的情况进行不断地调整与改进，不断完善采购制度。

第二，建立准入制度，备案供应商信息。材料是高精准通信行业的命脉，如果材料上出现问题会给包括军用、民用在内的通信行业带来无法弥补的损失。因此，“在市场竞争中，优秀供应商有较高的供应链反应速度与竞争能力，是企业的发展中强有力的助推器。”在购需中要根据企业自身的建设标准来在供货资源中选择优质的供应商。对供应商的核心竞争力进行分级、分类管理，建立长效激励机制，供应商与企业的发展相协调。

第三，建立基准原材料采购价格数据库，创建价格评价体系，对原材料的价格进行备案。在激烈又富于变换的市场竞争中，保持信息的畅通会使企业在竞争中处于有利位置；反之，会使企业的成本增加，失去控制力。因此，对材料的历史采购信息进行保存，并结合当下采购环境，进行横向、纵向分析，形成电信及通信行业自身的价格体系，这样就可以达到控制成本与合理预算的目的。电子商务系统能够提供大量的数据信息，能为采购决策者提供支持性的平台。

第四，在采购人员的绩效方面严格实施奖惩机制。企业的终极目标就是为了实现利润的最大化，对企业员工实施有效的绩效管理能够使得企业目标有效的内化到员工心中，使员工的个人目标与企业目标相互重合，并为之奋斗，实现企业利润的最大化。A公司采用KPI指标，实行红黄线奖惩方式来考核员工绩效，这就从根本上激发员工的工作热情及创造力。

7.电子采购安全管理。

保证交易数据的安全，是A公司供应链——商务管理系统的关键问题之一。计算机网络的安全措施包括三个主要方面，第一是网络安全，第二是系统安全，第三是应用服务安全。每方面都要综合考虑，结合物理、信息、Web、防火墙及媒体等多方面的安全。

结论

通过以上各章对A公司采购项目管理各方面内容的研究和分析，可以看出，A公司要想稳步、有效、快速地实现项目管理在采购项目电子化中的应用，不仅要借鉴国内外的成功经验之外，还要与时俱进，针对在采购项目电子化建设发展过程中遇到的问题和难点，采取相应对策，从而使得项目管理在采购项目电子化的应用达到预期效果。

［1］李进编.政府采购实务［M］.江苏科学出版社，2016.243.

［2］徐晓日.电子政务概论［M］.天津大学出版社，2016.56.

［3］刘凤海，刘宏.政府采购概论［M］.兵器工业出版社，2016.27.

［4］刘荔娟.现代采购管理［M］.上海财经大学出版社，2015.12-15.

华能国际电力股份有限公司）