企业全面预算管理存在的问题及改进之道

■张林凤

企业全面预算管理存在的问题及改进之道

■张林凤

早在2011年，国务院下属的财政部和国资委等部门就开始推动实施企业全面预算管理。7年时间过去了，该方法虽然在某些企业的经营管理过程中发挥了重要作用，但在实践中还存在诸多问题。基于此，本文在系统地分析企业全面预算管理中存在的问题的基础上提出针对性的建议，以期更好地实现全面预算管理的重要作用。

全面预算；预算管理；改进之道

全面预算是企业一定时期的各项业务活动和财务的总体预测。全面预算以销售预算为起点，由销售预算推测估计出企业某一期间的经营预算、资本预算和财务预算等。全面预算具有涉及企业的全方位，经营的全过程、企业全员参与制定和实施等特征。全面预算管理是企业管理的一项重要的管理机制、对于企业实现经营目标、实现战略规划、合理有效配置各项资源、协调内部组织关系等方面都具有十分重要的意义。基于全面预算的重要意义，为更好地发挥全面预算的作用，我们有必要对企业全面预算管理存在的问题进行系统深入地剖析。

一、全面预算管理主要存在的问题

1.对全面预算的重要性认识不足。

全面预算对于企业实现经营目标，进而促进战略规划的实现以及合理配置有效资源都具有十分重要的意义。基于如此重要的意义，企业的高层或者管理者应该重视全面预算，理应由一把手挂帅牵头组织实施，但不少企业仍不够重视，没有从思想上引起重视，更没有从行动上表现为重视。不重视全面预算何谈做好全面预算工作。

2.全面预算脱离企业战略规划。

实施全面预算的目的短期内要实现企业经营目标，长期内应该要实现战略规划目标。实务中，部分企业编制预算过程中只考虑短期内经济效益目标，而不考虑企业的战略布局，甚至底层全面预算编制人员根本不知道企业的长远战略规划目标是什么？不清楚战略目标，就不能在全面预算编制过程中有所体现战略意图，就会使在后期真正战略实施的过程中出现阻力，难以执行战略规划。

3.无全面预算的专门组织机构。

全面预算应该由企业成立专业的预算编制委员会，下设编制小组办公机构，人员应该涵盖所有部门和所有人员。虽然推行全面预算已有7个年头，但现实中很多中小规模的企业还没有健全全面预算组织机构，全面预算的编制工作全部由财务人员承担。在编制的过程中财务人员与战略规划部门沟通较少，甚至其他部门基本不参与。财务部门在编制全面预算过程中由于不是很熟悉其他业务部门的实际情况，仅凭拍脑袋做出的全面预算很难保证与实际的相符性，有差异就会导致以后去执行有难度，甚至执行过程有强烈的抵触。

4.全面预算管理的信息化程度不高。

在信息化程度高度集中的今天，很多企业的全面预算管理工作信息化程度还不高，表现为预算编制工作有一些数据需要手工汇总，在多个部门之间难以共享使用，如果这种信息化程度不高的预算管理方式造成工作的效率低下，如沟通协调较慢、信息传达滞后、数据不一致，出现打架现象等等。可见，信息化的缺失很大程度上制约了全面预算管理工作的实绩。

5.全面预算中缺乏有效的考核激励机制。

在实务中，很多企业在编制过程中动员全员和各部门的力度较大，经过辛勤的付出，虽然预算编制工作量大，但最终都很顺利编制完成。可悲的是，很多企业就全面预算编制工作结合后根本不注重执行和考核，个别企业甚至不考核全面预算的执行效果，不考核就不能调动全员参与全面预算管理的积极性和主动性，也很难知晓前期全面预算的编制质量，不能发现预算管理工作存在的问题，后期就基本上很难改进存在的问题，也难以实现全面预算管理工作的再提高。

二、企业全面预算管理存在的问题的改进之道

基于上述企业全面预算存在的问题，笔者认为可以从以下几方面尝试改进。

1.思想上重视全面预算工作，行动上要有动作。

要有效推进全面预算工作，切实发挥全面预算实现战略规划以及有效合理配置使用资源的目的，领导层面首先要从思想上重视全面预算的工作，可以安排办公室或者企业的内部宣传部门在公司内部刊物或者公司官网上传全面预算的介绍，如全面预算的含义、特点以及全面预算的作用和意义，让全员和全部门全面了解全面预算，在了解的基础上动作上要有相应的措施，重视全面预算或者预算做得好的部门可以提出表扬或者评为全面预算的工作能手等等，以此引导全面预算的贯彻实施。

2.发挥战略对全面预算的导向作用。

战略规划是企业的行动指南，企业应该围绕企业的战略目标实施企业的管理方略，在一系列的管理过程中尤其是全面预算管理的过程中要坚持战略导向，将企业的战略意图和战略思想贯彻落实到每一个部门，在企业的全面预算由下汇总至上的过程中将战略目标具体化、明晰化，这样每个部门都有担子压着，责任感也明确，行动也有方向。

3.成立专门全面预算管理小组。

企业应结合业务特点和自身的实际情况成立专门的全面预算管理委员会，该委员会主席由董事长兼任，以体现领导的重视性和后续工作能够有效推进性，委员会下设全面预算管理办公室，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、执行、调整、监督和考核等具体工作。预算管理小组成员要涵盖公司的各个部门，如研发部门、销售部门、生产业务部门、办公室、财务部、人事部、信息部、后勤保障部等各个部门的成员都要有参与、都有任务、都各司其责，在众多部门中可以指定财务部门牵头全面预算管理工作，其他部门的领导要全力支持全面预算工作。只有组织保障了，企业的全面预算工作才能做好。

4.提升全面预算管理信息化程度。

各企业应该主动提升全面预算管理的信息化程度，可以由公司信息部牵头构建现公司数据的云共享平台以及数据的整合平台，在全面预算的全过程要本着数据工作不重复录入、数据分析不重样，据需分析，对以产定销的产量数据要做实，可以在云平台搜集各区域或各销售部门的合理预计的销售数据，据此编制生产的数据，合理估计直接材料、直接人工、制造费用的数据以及分析计算生产成本和期间费用，合理分摊产品成本数据，从而实现物流、信息流以及资金流的高度统一和集成共享，解决各部门信息不对称的问题。另外，在全面预算的实施过程中也可以利用信息平台自我监督并及时矫正公司的经营行为。

5.建立健全全面预算考核激励机制。

各企业要想为实现其短期的经营目标和长期的战略目标，就必须对全面预算进行绩效考核和激励。各企业应该完善全面预算考评体系，建立健全客观公正的考核激励制度，该工作可以由人事部门牵头，财务部门、业务部门等配合，要客观公正地对待每一个部门以及每一位员工的辛勤付出，对预算编制和执行出现的偏差要客观分析，找出主观原因和客观原因，对客观原因可以剔除。对于全面预算考核的指标要全面细化，可以采用综合性指标进行全面考核，对于员工和部门的付出要肯定，对于偏差也要给予一定的惩罚，做到赏罚分明，让员工和部门信服，从而全面提高职工的积极性，进而促进企业实现其宏伟的战略目标。

总之，企业全面预算存在重要性认识不足、脱离企业战略规划、无全面预算的专门组织机构、信息化程度不高以及缺乏有效的考核激励机制等问题，企业可以通过从思想上重视全面预算工作，行动上要有动作，发挥战略对全面预算的导向作用，成立专门全面预算管理小组，提升全面预算管理信息化程度以及建立健全全面预算考核激励机制等方式来全面提升预算管理工作。

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