论企业清晰度与企业健康

刘凤华

摘 要 提高企业清晰度是打造健康企业的重要组成部分。本文给出了企业清晰度的基本概念，同时提出了提高企业清晰度的六个关键问题和具体做法。通过在这些方面持续努力，可以帮助企业提升健康度和绩效水平。

关键词 企业健康 企业清晰度 组织结构

一、企业清晰度

什么是企业清晰度？要回答这个问题，不妨来看一下两个企业的区别。

第一个企业的领导团队成员对共同的事业充满激情，并拥有共同的价值观。他们制定了明确的成功计划，在任何时刻都能明确地说出企业当前的重点，而且他们知道团队中的每个人該如何促成这件事情。

第二个企业的领导团队在能力上与上一个基本相当，业务都很熟，但不会谈论组织存在的原因是什么，应该有什么样的价值观，觉得太虚。知道战略很重要，也努力过，但最后也没有真正制定出一个简单、明确的战略。这个领导团队是围绕一个很长的工作目标清单进行管理，事无巨细。另外，销售副总管销售，研发副总管研发，团队成员对同事的具体责任不感兴趣。因为有资源的争夺，有策略的偏差，不同成员关心的目标甚至是不兼容的。

这两个企业哪个清晰度高，哪个清晰度低？

清晰度描述的是企业内部的一致性，大家是不是有一致的信念、一致的目标、一致的信息，最后是一致的行为，会很大程度上决定大家是不是劲往一处使。它的反面是混乱、无序和彼此的掣肘。

不健康的企业经常会觉得员工的能力有问题，或者态度有问题。这其实是犯了基本归因错误。真正的原因经常是由于企业缺乏足够的清晰度，那些被认为有问题的员工压根儿是一个受害者。

所以，企业健康的一个重要方面就是要不断地提高企业清晰度。

二、影响企业清晰度的六个关键问题

要提高企业清晰度，首先要求领导团队必须在六个关键的问题上达成一致意见，消除团队成员间的分歧。

（一）我们为什么存在

第一个问题是“我们为什么存在”，这是用来回答企业的核心使命。

《基业长青》这本书的研究表明，那些成功的、经久不衰的企业一定知道其成立和存在的根本原因，也就是他们的使命，并且始终忠于这一使命，如此一来就不会迷失方向。

核心使命不能毫无新意、平庸无奇，不能日常化、战术化，恰恰就是要完全理想化的。目的就是要让各个层次的员工都知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。例如，迪士尼的核心使命是让人们快乐，而不是制造动画片；这样才有了后来的迪斯尼乐园以及很多其他的项目。美国西南航空公司的核心使命是航空旅行大众化。它认为航空旅行不该是富人的专利，所有人都应该能够乘飞机外出度假、到别的城市参加party，这一使命会指导他们的每项决定，比如坚持低价，做不到这一点，航空旅行大众化就无法实现。

（二）我们该遵循些什么

第二个问题是“我们该遵循些什么”，回答的是企业的核心价值观。

中国的古话讲“有所为有所不为”，对企业也一样，企业要有一些根本的原则来指导其行为和决定，比如招聘员工。拥有同样价值观的可以进来，否则再优秀也不行，因为来了就是削足适履，大家都痛苦，最后也是要流失掉的。

大家对价值观的提法司空见惯，但要注意这里谈的是核心价值观。那么什么价值观才能称得上核心价值观呢？首先，它是企业固有的，已经存在了，而且不随时间改变。换句话说，核心价值观是发现的，而不是人为设计出来的，不是说“我”觉得“我”想拥有或者将来必须要有。其次，它不是最基本的行为准则，像诚实、正直、尊重他人这些一般不会是核心价值观，因为它无法将一个企业和其他企业区别开来，除非他们愿意采用比普遍的理解更高的标准。比如有些企业要求员工特别脚踏实地，是不是核心价值观呢？一般不是，大部分组织都有这个要求。可是他们接下来说了，不管什么学历什么专业，来我们这儿待遇一定好，但有一条，必须能干类似酒店服务生的脏活、累活，而且没有期限。这个脚踏实地确实比99%的组织要求都高，才可以是核心价值观。第三，一些意外形成的、对组织没有帮助的行为倾向，可能很有区分度，那也称不上是核心价值观。比如，我们这儿的员工特别能抱团，分成大大小小好多帮派，明争暗斗比其他企业热闹多了，但是帮派主义大概不会是核心价值观。

《基业长青》那本书里介绍了一个探索核心价值观很有意思的方法，叫“火星团队”。假设你要从组织里挑几个人出来，派他们执行一个特殊任务，就是到火星上去复制现在的组织，但是宇宙飞船上只有五六个位子，你会派谁去呢？这几个人选当然要特别慎重。当你把这五六个人选出来，他们一定可以帮你总结出组织的核心价值观，因为这几个人就代表了你们这个组织的DNA，掌握着你们的遗传密码。

（三）我们做什么

第三个问题要回答“我们做什么”。它要讲的就是一个企业的业务定义，比如银行信用卡中心的答案可以说“我们为消费者提供支付产品和信贷产品”。所以它是六个问题当中最简单的一个。

（四）我们如何实现成功

第四个要回答的问题是“我们如何实现成功”，用来确定企业的战略。

战略被定义为“企业为赢得竞争所做的决策的集合”，所以战略不是唯一的，不是一次性的，当中要包含很多次决策的过程，最后形成一个组织战略的整体。为了提升战略决策的整体质量，要找到最重要的决策作为战略锚。法律体系上有个机制叫作“下位法不得违反上位法”，战略锚就是战略中的上位法，可以用来衡量其他决策是否合适、有效。

（五）目前最重要的是什么

第五个问题是“目前最重要的是什么”。大多数组织有太多的优先事项，事事都很重要，最后就是事事都不重要，因为数量众多会稀释了资源，而且会导致部门壁垒，各个部门都有不同的事要忙，你的那个事很重要，“我”的这个事也很重要，最后就是谁都不配合谁。

（六）谁必须做什么

最后一個问题是“谁必须做什么”，是要求大家职责清楚，分工明确。如果你真让大家一起坐下来，写出各自的职位描述，经常会有意外发生，两个人干的事包含同一样内容，或者组织有一块业务没有出现在任何一个人的描述中。所以，这就是我们不断提高清晰度的地方。

以上这六个问题全部搞清楚，简要地写在一份战略白皮书上，内容不要多，两页纸足够了。

三、持续不断地传达

以上都是企业的领导团队内部要干的事。接下来领导团队要走出去，不停地去沟通、传达，让组织的使命、核心价值观、战略、主题目标等这些信息在员工眼前也变得清晰。

这个绝不仅仅是说，每年的几次大型活动上讲一讲、年会上讲一讲就可以了。而是要抓住各种正式、非正式的场合把这六个问题的答案挂在嘴边。有个说法是，只有领导者把一条同样的信息传达七次，员工才可能相信它。要不然他们就会保持一个怀疑的态度，像我们经常听到的一句话：“他就那么一说！”所以，要多说几次，员工才会相信在这个问题上我们是严肃的。优秀的领导者会认为自己最重要的职责是首席提醒官，就是这个原因。而且不要过于依赖文件、邮件这些看起来正式的沟通方式，还要走出去，要做到像散播谣言一样地传播这些对企业真正重要的信息。这样的好处是人们可以在各种不同的情境中听到一样的信息，最后人们会说“嗯，他们是来真的”。

这样你才算达到目的。

四、嵌入组织结构

除了不断地传达，领导团队还要做一件事情，要从企业的内部结构上把这六个问题设计进去，让它们成为组织的一部分。具体来说，就是要渗透到人力资源的全流程，从招聘、绩效、薪酬、培训都是这样。

所以，从组织健康的角度讲，人力系统是强化组织清晰度的有力工具，领导者要积极地扮演人力系统总设计师的角色。前面我们深入探索了六个问题的答案，也进行了反复、充分的沟通、传达，现在是把组织清晰度融入组织血液中的关键一步，领导者不能放手他人，仅仅依靠人力资源部门来做这件事情。当然不是说不需要人资部门，但领导者的作用无法替代。这其中最能体现组织清晰度的是人力系统的两头，即一进一出，招聘和解雇。

先来看招聘这一步怎么做。大多数组织招人主要是看技能和经验，各个层次的招聘都是如此。但人的技能可以学习，人的价值观却很难改变。这个时候就要发挥筛选的作用，把那些不符合的人过滤出去，要有一票否决的作用。一旦进来之后，我们要利用好入职培训这个环节。很多入职培训愿意去讲福利政策、行政制度。不对，员工刚刚来到一个组织，尤其是那些初到职场的年轻人，他们步入了人生的新阶段，对很多东西充满了好奇，这样的机会稍纵即逝。我们要把最重要的那六个问题的答案告诉他们，让他们知道组织为什么存在，他们是由于秉持什么样的价值观才得以来到这里，而当前我们最要紧的是什么事？要跟他们聊这些，激发他们为组织作出改变和提升的热情。

当然可能也会有解雇人的时候。这是特别考验企业清晰度的时刻，杰克·韦尔奇在《商业的本质》那本书里说，开人是体现组织一致性的最佳时机。很多组织过于看重短时间的业绩或者叫绩效，表现好的留下，表现差的离开。但从组织健康的角度来看，我们更应该看重他们的核心价值观方面。所以，到底是要价值观，还是要业绩？如果用核心价值观和业绩来做一个四象限的话，我们肯定愿意留下那些符合价值观同时业绩好的员工，解雇那些不符合价值观同时业绩又差的员工，没什么可说的。难以抉择的是中间的两种。可能有些员工在价值观上是符合的，但业绩有些问题，我们要积极地把他们留下来，评估他们业绩不好的原因是什么，看看有没有机会帮他做一些改进。反而是那些业绩好，但价值观有问题的员工一定不能留下，否则会引发所有员工对核心价值观的严重怀疑。一旦组织言行不一，前面做的那么多传达清晰度的事情就此前功尽弃。所以不要含糊，我们要让这类员工离开。这会体现组织对价值观的坚守，表面上你可能一时间损失了他们的业绩，但其他员工会因他的离开感到激励，“嗯，组织还是可靠的”。他们会表现更好，贡献更多，很有可能弥补甚至远远超过那个人离开所带来的损失。而且你也帮助了被解雇的那个人，核心价值观注定了他与组织格格不入，离开这里才有机会找到匹配的组织，在那里他更容易取得成功。

（作者单位为国网北京电力培训中心）