基于工作抢单积分机制下的内部人力资源共享构建

刘盛梅+喻延

【摘 要】论文通过分析现有绩效管理模式下人力资源的特性，借鉴“滴滴打车”思维，突破传统“四定”模式，通过创建工作积分机制，鼓励员工个人抢单、共同抢单，以单项工作为载体跨地区、跨部门、跨专业 “临时流动”工作，创建“事在人聚、事完人散”的动态作战小单元，丰富企业组织构架，激发人的内生活力，推进人力资源有效共享，以最大限度地實现员工个人价值和企业经济利益作为重点进行探索研究。

【Abstract】This paper analyzes the characteristics of the existing human resources performance management mode， drawing lessons from the “DiDi Taxi”， breaks the traditional "Four Fixed" mode， by constructing the work integral mechanism， encourages employees to grab the business and grab business together， taking the single task as the carrier， to work temporality and mobility crossing the regions， departments and majors， to create the dynamic combat unit of “people in or out with the businesses”， and to enrich the organizational structure of enterprise， stimulate endogenous vitality， promote human resources sharing， to maximize the value of individual employees and the enterprise economic benefits as the focus of research.

【关键词】工作抢单；积分；薪酬；人力资源

【Keywords】business competition； integration； salary； human resources

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0021-04

1 引言

人力资源管理作为企业内部管理的重要一环，关系到企业员工的工资福利、 晋升与发展等切身利益， 涉及企业的人才培养、 激励进步、 科技创新和可持续发展。随着信息技术的不断发展，共享经济的理念和模式已经悄然进入了人们的日常活动，作为生产要素的重要组成部分——劳动力，必将在实现共享的基础上为企业的发展提供强大的动力，为自我价值的提升创造更大机会。那么，在企业内部创建工作抢单积分机制，建立公平公正、适度竞争、正向激励的绩效管理体系，推动企业内部人力资源有效共享具有一定的现实意义。

2 现有绩效管理模式下的企业人力资源现状

2.1 人力资源管理的起源

人力资源由John.R.Commons于1919年在《产业信誉》中首次提到，随着20世纪对人力资源管理（Human Resource Management）的不断深化研究，形成了人力资源管理的概念，即是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。人力资源管理是形成人与物之间最佳配比，达到企业与劳动力拥有者的双赢局面。

2.2 当前企业人力资源管理现状

我国自改革开放以来逐步探索了奖勤罚懒、三项制度改革、实行全员劳动合同制度、建立社会保障体制、实施“下岗分流”再就业工程等措施，对人力资源管理起到了积极推动作用。特别是2007年以来，随着国有企业的改革力度不断增大，建立了以“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”为核心的定岗、定员、定责、定薪 “四定”人力资源管理模式，实现了人事用工和收入分配的双向改革，有效改进国有企业人力资源管理的双轨制问题，维护劳动关系和谐和稳定。但传统的人力资源管理存在的问题仍然不容乐观。一是传统四定管理，虽然实现了不同身份员工组织、福利、薪酬“三个接轨”，但依然存在“定”的方式固化，助长部门壁垒，人员低效等问题；二是传统绩效考评方式，无论是目标管理法、360度考核法、还是平衡计分卡法，都是以组织为主体，员工没有自我驱动的意识，自主发展的愿景不强；三是薪酬制度单一，激励缺失，单一薪酬制看似十分明确易懂，执行简易且具某种程度的公平性，但这种形式上的公平并不能代替组织公平，缺乏真正的合理性，不能充分挖掘员工最大潜能，为企业创造更大的价值。四是个人职业通道狭窄，不利于员工的成长，员工的职业发展无法实现自我管理，企业提供员工的成长发展空间受限。

3 创新工作抢单积分绩效管理机制

3.1 工作抢单积分绩效管理机制的描述

工作抢单积分管理机制是基于原有的价值创造承担者、增值者和管理者由企业主体转变为员工主体，以“抢单接单”方式激励企业员工在组织内部自主“经营”积分，有效发挥员工的主观能动性。

工作抢单借鉴“滴滴出行”理念，将工作任务采取订单的方式通过平台发布，员工可以在平台上自主争抢订单，体现工作项目的争抢制；“积分管理”是指员工的工作状态通过积分方式体现，以积分多少证明员工自我价值，以积分多少衡量员工工作业绩，以积分多少兑现员工薪酬收入，体现员工的自我增值及自主经营的特征。

3.2 工作抢单积分制管理下的薪酬分配模式

在工作抢单积分制下建立起薪酬分配模式，保障员工收入，引入KPI指标（Key Process Indication），划分五大薪酬：基本薪酬、目标薪酬、个人考核薪酬、单项工作薪酬、创新创优及好人好事好作风薪酬。

①基本薪酬：为企业年度发展目标，与每月岗位绩效基数挂钩，实行按月发放、年终核算的方式，根据企业年终目标实现情况，可进行浮动调整。

②目标薪酬：为部门目标完成情况，制定KPI指标，并赋予相应标准积分，根据指标实际完成情况，核定目标积分，测算目标薪酬。

③个人考核薪酬：将部门职责细化到每一个岗位，各岗位员工根据自己的工作职责，主动申报工作计划，提交上级评审（核定计划积分分值含工作量、工作难易程度、工作价值），并按完成情况进行考核评分。在工作抢单机制下，形成工作计划多报多得、少报少得、不报不得，个人考核积分完成情况越好，积分越高。通过组织上事先制定好积分薪酬标准，按月兑现员工个人薪酬，形成员工有积分就有薪酬，无积分则无薪酬，员工积分越高，收入越高。

④单项工作薪酬：员工可以自行申报本人岗位职责以外的工作项目或主动争抢组织发布的一些工作项目而获得单项工作积分，组织上以月度作为统计时段，根据单项工作完成情况，获取积分，兑现单项工作薪酬，完成得越好，兑换越多，完成得越快，兑换越早。

⑤创新创优及好人好事好作风薪酬

创新薪酬：以个人或团体为主体，针对各种创新，通过对创新成果及影响力（价值）进行评审，核定创新工作积分，团队成员按照自己在项目中的角色（主要牵头人、骨干人员、保障人员）获得积分，按月兑现。

创优薪酬：组织上对各部门在工作上的进步以及在各类竞评类项目或活动上的获奖情况，以发放“小红旗”的方式予以肯定，年终按照标准比例折合成一定积分兑现薪酬。同时，根据制定个人创优积分规则，对参与各类活动的员工，根据参与情况及获奖情况予以积分兑换薪酬。

好人好事好作风薪酬：对员工好人好事好作风，予以积分，年底根据标准一并兑现，形成正向激励。

以划分的五个薪酬建立发放的标准，形成“6211+”薪酬分配体系，即基本薪酬为60%、目标薪酬为20%、个人考评薪酬为10%、单项工作薪酬为10%，创新创优及好人好事好作风薪酬为附加薪酬（可根据实际情况适时调整）。

3.3 单项工作抢单积分模式

单项工作抢单积分制模式主要分为两种，一种为员工或团队（根据项目情况自主创建）主动申报工作项目，一种为组织发布工作项目由员工或团队主动争抢。员工或团队主动申报工作项目流程为主动填写立项申请表、初审、审核积分、立项、过程考察、考评验收 、获得积分、按月兑换积分薪酬。组织发布工作项目流程为发布工作立项、绩效委员会核对积分、发布项目、个人或团队报名争抢、委员会确定抢单人或团队、过程考察、考评验收、获得积分、按月度兑换积分薪酬。（图1）

4 企业内部人力资源八大共享的具体体现

在企业中实行工作抢单积分管理，营造“抢”的竞争氛围，通过将工作计划项目化、公开化、平台化，不断激发员工去思考“组织要什么？我能干什么？”的问题，强化自我暗示，鼓励员工获取更多“干事”机会，获得更多展示自我价值的平台。大力培养员工自主经营的“创客”思维习惯，促进组织目标与个人能力、个人目标的有机结合，充分体现组织对员工“自我管理”的思想境界和目标追求，减少企业内部人力资源的闲置浪费，推进人力资源的有效共享。

4.1 突破“四定”局限，实现数量共享

传统的绩效管理对部门实行目标考核，对员工实行岗位考核，机械呆板，不利于企业对瞬息万变的市场变化做出快速响应。受“四定”框架制约，容易滋生部门本位主义，管理权利也容易部门化，员工更多以“部门人”存在，只能“在哪座山唱哪首歌”。当有新工作任务时，部门会习惯性地提出“加编制、增加人”的要求，人力资源部门如果同意增加人，会造成人员越来越多，企业将不堪重负；如果不增加人，当任务完成不好时，部门会把责任推卸给人力资源部门，造成内部管理效率的消耗，降低组织效率。当新任务职责归属模糊时，各部门更会有“正当”理由推卸，让管理者左右为难。实行工作抢单积分制绩效管理后，不同部门员工可以自主选择加入某一个（或多个）工作项目团队，通过争抢单项工作积分获得更多的报酬，并得到组织的认可，员工“抢单”所得的积分会被计入本人所在部门绩效积分，会消除部门管理者对下属“不务正业”进行干扰的阻力，通过推倒“部门墙”，科学整合人力资源，实现新工作不讲条件有人干，职责模糊工作不论归属主动干，需要协调工作不分部门抢着干的格局。工作抢单积分制绩效管理将突破“四定”管理局限，允许在已经设置的部门之外，有若干“团队”存在，使企业的作战单元更加丰富、灵活、机动、高效。在这种情况下，员工既是“部门人”，又非“部门人”，同一个员工可以被多单位、多部门“共享”，在总体人数不变的情况下，实现各部门员工数量的“动态增长”。例如：某集团公司审计科按编制需要配8个人，现在由于种种原因只有4个人到岗，缺编4人。在工作项目抢单机制下，缺编人员可以暂时不必完全到位，如果有审计任务，审计科可从下级分公司抽调专业人员参与工作项目，参与者可以分享该工作项目积分，并领取相应薪酬；派出单位由于输送了人才，也可以获得相应的积分。这样能在很大程度上解决企业内部编制既多又少、工作有多有少、人员时多时少的矛盾冲突，有效平衡“人”与“事”合理匹配，实现人力资源价值的最大化。

4.2 允许“自由组合”，实现专业共享

隨着市场竞争的加剧，新领域、新业务将对企业的综合能力提出新要求，企业想快速解决转型的困难、突破发展中的瓶颈，不能光靠单一部门或简单将若干部门捆绑到一起。而工作抢单积分制绩效管理鼓励员工“自由组合+跨界合作”，可以在用工作项目吸引不同类型、不同专业、不同领域、不同层次类人才一起“共事”，形成思想、知识、专业、技术的相互渗透和自动集成，弥补个体的短板“地漏”，使人才的强项更强，充分发挥“工匠”、“专才”独有的价值效应，不断挖掘人才的专业潜力，实现专业的优势、优质、科学的最大共享。

4.3 完善个人积分，实现特长共享

在企业内部，员工特长不仅是工作中的一技之长，还包括员工的业余爱好和兴趣嗜好，它属于企业的无形资产和特殊资源，在企业往往被闲置。在工作抢单积分制绩效管理体系中，通过建立《员工个人行为积分规则》，员工参与文艺活动有积分，参加体育竞赛有积分，参加业务技能比武有积分，获得各类奖项另加积分，员工的个人积分一并计入部门总积分，提高员工本人及所在部门的参与度，支持开展各类积极、健康、丰富的组织活动，有利于形成生动、活泼、稳定、和谐的企业文化，使员工的特长价值得以“兑现”，实现特长的充分共享。

4.4 搭建交流平台，实现情感文化共享

人力资源管理中情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中显得越来越重要。企业内部以积分进行排位，摈弃“论资排辈”的陈旧管理，员工状态以“数字化”业绩来衡量，这就能为渴望成长，希望承担更大责任的员工提供干事平台，是对优秀人才的最佳奖赏，是员工情感管理的最好方式。实行工作抢单积分制绩效管理，可以跨单位、跨部门、跨行政层级、跨领域组建作战单元，搭建内涵丰富的交流沟通平台。一方面员工在参与工作中，可以以一种更加自由开放的心态，分享思想，相互学习，相互了解，相互理解，减少员工之间，部门之间的误解和隔阂，有利于在企业内部形成一种积极和諧的人际关系；同时，上下级之间的密切沟通有助于各类型员工表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重，有助于提高员工的忠诚度与凝聚力，从而实现企业用情感留人。另一方面由于项目成员来自四面八方，不同工作经历，不同家庭、教育背景，不同专业特点，不同地域风俗，会呈现出现价值观相互的冲突和不断碰撞，各种优秀文化会在新的环境里潜移默化、互相影响、相互感染、互为渗透，将更加有利于形成开放、包容、多元、共存的共享文化，助推企业文化的繁荣发展，增强企业软实力。

4.5 崇尚干事导向，实现作风共享

作风是人们在学习、工作和生活中一贯表现的态度和行为。工作风气是企业的精气神。抢单积分制绩效考评模式始终体现一个“抢”字，其实质是崇尚干事、鼓励担当，核心是引导职工想作为、争作为、有作为，激励职工多干事、多得分。员工在自建的各个团队内，会朝着“完成工作项目”这个目标一起努力，员工之间不同的作风就会在团队中展现出来，由于积分的激励，会形成员工之间的相互模仿、互相激励、相互竞争，有助于培养员工勇于攻坚克难、挑战自我的担当品质，有利于打造自主创新、自主创业、自主经营的“创客”作风。

4.6 坚持正向激励，实现成就共享

在传统绩效考评中，考评主要以“扣分”形式实施，这就会造成干得越多错得越多，错得越多，扣得越多，大家多一事不如少一事，甚至有的单位会形成职工“比少、比慢、比傻”的消极心态。工作抢单积分制绩效考评模式，以信任文化为基础，以“干多干少不一样，干好干坏不一样，干快干慢不一样”为总体遵循，始终实施正向激励。在工作抢单机制中，多抢多得、少抢少得、不抢不得，实现 “工作计划自愿申报、工作任务自主认领、工作职责主动承担”的主动作为格局。同时，打破格式化百分制月度工作计划考评模式，建立项目随时申报、工作随时争抢、结果随时评价的信息化绩效考评体系，以做得越多收入越多、贡献越大收入越高、干得越快兑现越早为原则，每完成一个项目，参与的员工都会增加一次“获得感”。在工作抢单积分制绩效考评模式下，做事越多，获得感就越多，更多的获得感有利于员工找到自身在组织中的位置，增强自信心，增强安全感和归属感，有助于构建和谐稳定的劳动关系，降低人才流失率。

4.7 促进人才培养，实现成长共享

工作抢单积分制绩效考核模式中 “6211+”模块化薪酬体系里，个人争抢薪酬设定部门内部抢单薪酬、单项工作抢单薪酬、创新创优薪酬，打破了以往“当官才能发财”的单一增收渠道，所有员工不论级别高低，都可以通过“做事发财”，从而为知识型、业务型等各类型员工提供了充分发展的空间和机会，加剧了员工自我发展的内在激励，包括学习新的知识、技能、责任感、胜任感、成就感等，有助于激发员工快速成长。同时，每个工作项目以工作量、工作难度、工作影响力三个维度进行评价，鼓励能者抢大单，实现高能、高薪，促进员工主动走入工作“恐慌区”，自我加压，挖掘潜力，主动学习，快速成长。每个单项工作破除行政等级，只唯能力、唯水平，让员工有机会获得更多的角色体验，有利于促进专业型人才向多面型乃至全面型人才发展，从而加大员工职业发展机会，与企业共同成长。

5 结语

企业推行工作抢单，突破 “四定”局限，减少部门之间的人力资源隔阂，推进企业内部人力资源数量、专业、特长、情感、文化、作风的共享。创建自主抢单积分机制，鼓励员工自我管理、自主经营，工作主动性、归属感、忠诚度得以增强。同时，通过薪酬模块化改革，为干事者创造了合理的增收机会。在抢单过程中，让能者抢大单，实现高能、高薪；勤者多抢单，实现多做、多积、多得；平者不接单，体现低压、低收，实现对人力资源的分类管理、分类激励，促进人才快速成长，实现企业内部人力资源不断增值的目标。可以说，工作抢单积分制绩效管理模式，为推动企业内部人力资源共享具有重要的借鉴意义。