全面推行“大成本、小核算” 打造行业最具竞争力企业

张运强

摘要：降低成本是企业提高效益的主要途径，近年来，随着产品同质化竞争日趋激烈，更多优秀企业在保证质量、技术领先性的前提下，把目光投向内部成本的降低上，如何在降本增效上创新思维、领先一步，是很多企业一直在思考和探索的问题。三友集团作为纯碱和化纤行业的排头兵，在成本管理和核算上创新性的提出“大成本、小核算”，实现了行业内指标最优、成本最低、效益最高，成为行业“一枝独秀”。“大成本、小核算”管理思维，对现代企业在新形势下将成本做细、核算做精，不断挖掘成本管理潜力，具有一定的启发作用。

关键词：大成本；小核算；管理创新；三友集团

一、大成本、小核算的内涵

成本是企业管理中非常重要的一个指标，成本的通俗定义是为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源，成本核算简单理解是即归集和分配实际成本费用的过程。财务意义上的成本范畴，包括完全成本、制造成本、边际成本，效益核算也是围绕三个成本展开，但这些抽象化的成本概念，难以有效激发全员成本意识，如何讓每名员工都清楚的认识到自己对成本降低的贡献、对效益提升的贡献，是现代企业一直思考的问题。三友集团结合自身现状，创新性提出“大成本、小核算”理念，拓展成本范围，将抽象成本构成具体化，将深奥核算方式简单化，全面挖掘每名职工降本增效潜力，着力提升经济效益，实现管理再升级。

“大成本”侧重的是对成本价值的管理。打通财务的成本所理解的弊端，创新思想，将成本的范围无死角的拓宽，注重大而新、投入与产出，表现出它的系统性和延伸性。以分块来切割、分类来管理为主线，梳理和归纳每项成本，成本总的划分成12种，同时，坚持“以大投入带来大产出”，既要狠抓“十二项”成本，又要主动谋求新的项目，深挖经济新的增长极。

“小核算”侧重于员工的自主管理。既要拓展成本的控制向外延伸，又要不断强化核算的单元，对重要增效点单独设立小核算单元，特别是通过机构改革、岗位兼并、程序精简等“重组核算单元”，对现有的核算单元根据实际状况进行重新分类，共确立了低质低价浆替代棉浆等42个小核算单元，极大的促进职工积极性，提升了经济效益。

二、大成本、小核算的管控模式

为深入推行“大成本、小核算”，三友集团实施“一横一纵”、“双向管控”管理模式，突出全员、全过程、全方位参与。

一横一纵，“横”就是充分发挥集团职能部室作用，实施归口管理，推行“大成本、小核算”需要督导各公司分专业进行；各个子公司的职能部室要确定、督导和落实本单位的工作，通过上下衔接，合力推动各项举措的落地。“纵”就是要扩大班组和车间的自主权，提高基层作用与地位，各单位从上到下，层层坐实责任，从而达到自主的管理、自主的提升。各公司均制定专项成本考核办法，强化对车间、班组、岗位的考核力度，充分激发职工积极性。

双向管控，即集团各部门及各子公司一起同时发挥作用，把大成本、小核算和平日的工作要紧密衔接，严格的对既定措施进行落实，不断深挖现有的潜力，积极的谋划各种降低成本增加效益的措施，用长效的与动态的管理控制方式来促进全领域的参与，将每项工作都要跟踪到底，提升它的管控效率。

三、 大成本、小核算的典型做法

集团与各公司紧密结合，围绕“十二项成本”全面查摆问题，制定降本增效措施1020项；确定小核算单元42个。

（一）抓关键、深挖潜，强化成本控制

1. 以技术创新作为平台，减小生产的成本

在确保不降低产量、不升高消耗、不降低质量的这些前提之下，应用技术手段对工艺的链条进行优化，主导产品全部实施原燃材料“吃粗粮”，做到粗粮精作，特别是化纤低价浆种替代增效显著，化纤生产采用优质国内棉浆与进口木浆搭配生产，但运行成本较高，为有效控制生产成本，经过在工艺技术上大胆创新改进，有效解决低质低价浆中甲纤含量低对生产的制约因素，在化纤生产中逐步搭配低价低甲纤含量浆种，减少棉浆采购量且在木浆采购上向国内木浆和国外低价木浆转移，掺用比例由5%逐月提高到55%，最高达到83%，因不同浆种价差较大，生产模式的变化，给化纤公司带来巨大效益，年均增效2亿元以上，在经济新常态下，大幅降低生产成本，为化解市场不利因素提供强大支撑。

2. “两个市场”要盯住，控制经营性成本

在销售方面，要加强产供销的有序衔接，依托集团目前的产品种类和市场的现状，提高阻燃纤维、莫代尔等高端化的产品批量产业化的进程，尤其是莫代尔，现已满产满销，成为新的效益增长点。供应上优化采购渠道，受国内不利天时及产盐地逐年缩减等客观因素影响，国内各大原盐产区盐价居高不下，为有效控制成本，统筹渠道多元化和库存最优化，集团从澳大利亚、印度等国外原盐产区进口原盐，平抑国内盐价，年进口量由50万吨逐步提高到100万吨以上，且质量好于国内原盐，做到三个有利于：一是实现原料国际化，二是打压国内盐价，三是更好的保证生产需求，提升整体运营质量。

3. 再造运输模式，降低物流成本

成立物流公司，对集团的主导类产品的销运业务进行统筹，通过产供销和储存的每个环节有序衔接，围绕着汽、海、火这三条运输线，择优选择，降低成本以及装卸和倒运等储存的费用。对汽运要进行招标等；火运要对棚车利用率加大提升、进行增载；海运降低集港运费则要借助于曹妃甸港口、加强和船公司合作力度，现物流公司对内服务、对外经营，对外每年经济效益2000万元以上。

4. 实施优岗增效，降低人工成本

在保证职工收益稳定增长的前提下，尝试多种用工形式，通过技术创新提高自动化程度、革新业务流程和组织模块，并通过岗位测评、全员培训实现精简定员，提高工作效率和员工整体素质。具体体现：一是通过优化岗位设置、人员配置等方式，将部分技术骨干、富余人员安排到新建项目中去，新建项目不再大规模招工；二是实施岗位测评和全员培训考核，深化优岗增效工作，按照工作饱和度再次优化岗位设置，并对全员进行培训考核，三次考核均未通过的，解除劳动关系，强力优化岗位定员、定编、定人，通过优岗增效，实现人岗最佳匹配，提高工作饱和度，且有效降低用工成本。

5. 调整运作方式，降低资金成本

在融资成本不断升高的形势下，多措并举，及时调整资金运作方式，通过加息前提前贷入锁定资金成本；通过定向增发，利用信用证到期代付等新的融资工具降低融资成本；通过银行存款短期理财等方式盘活现有存量资金，并采用及时结汇，减少远期信用证付款；通过利用出口收汇来结算原材料进口美元支付，节约买汇成本等措施，降低人民币升值影响。正是不断调整融资模式，确保了财务费用的大幅降低。

（二）细化单元、改进方法，“小核算”出大效果

集团要对“大成本”当中的能出效益的所有项目都要进行“小核算”，确定了“褐煤掺烧、二甲收率、PVC优等品率”等42个小核算单元，主要体现了三个特点：一是改变传统以产品品种进行核算的方法，以项目为载体，实施对有效益的项目进行单独核算；二是改变传统以月度进行核算的方式，按照项目实施周期进行算账，项目周期可能是几天、一周或者半个月不等，要以核算项目的效益为手段来查摆问题，迅速落实整改，加强对生产问题的引导；三是改变传统对项目后评价的方式，更加注重效益和时效性，使项目后评价工作更加科学合理。

四、大成本、小核算的效果

通过“大成本、小核算”的全面推行，对三友集团经济运行方式的优化、整体经济效益的提升提供了坚实的保障，利润水平逐年提升，与同行企业对比，与同行可比44项指标中42项位居行业第一，盈利能力位居行业之首，以2016年为例，三友化工利润总额10.78亿元，山东海化亏损1.44亿元，双环科技亏损6.21亿元，大幅高于同行企业，做到“一枝独秀”。

参考文献：

[1]赵书和.成本与管理会计[M].机械和工业出版社，2010.

[2]魏莺.现代会计学[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010.

（作者单位：唐山三友集团有限公司）endprint