C公司的用人之道

【摘要】“选、用、育、留、汰”是人力资源管理的五大职能，其中用人是最关键的职能，如何用好人、发挥人力资源的最大潜能，为企业发展提供人力资源支持是一个值得探讨的问题，本文分享了C公司的用人之道，为企业在人才使用方面提供了参考。

【关键词】人才使用；新员工；轮岗

C公司是一家有色金属冶炼企业，为支撑企业战略发展，自2005年来引进了1500余名大学生，尽管人才流失较多，但经过“大浪淘沙”留在企业的新员工却为企业的发展提供了人力支撑和智力支持。已成功输送各级管理人员184名，占新員工人数的17.85%，占公司现有管理人员数量的26.32%，部分员工已走上了公司高管、总部和分子公司部门长、分子公司高管等职位；向各职能系统输送专业技术人员492名，占新员工人数的47.72%，占公司同类型岗位人员数量的49.65%，还有部分人员成为了技能专家。

在人才的使用方面，C公司将生产单位作为人才培养基地，逐步构建了一套组织推荐与岗位公开竞聘相结合的干部选拔和人才任用体系、三支人才队伍体系、内部人力资源市场、“三步曲”新员工培养模式等，这些為C公司在人才培养和使用方面起到了关键性的作用，值得其他企业借鉴。

一、内部竞聘配置专业技术岗位人员

为了优化人员配置，实现人才合理流动，公司建立并完善了内部岗位招聘机制，专业技术岗位有人员空缺时，原则上通过内部招聘进行人员选拔，部分管理岗位也通过内部公开竞聘的形式进行人才选拔，打破了国有企业人员职位晋升“论资排辈”的传统，使得更多有知识、有能力、有激情的青年人脱颖而出，真正地实现“能者居上”。利用公司OA系统、公告栏、短信平台等平台宣传发布招聘信息，确保所有符合岗位竞聘条件的员工都享有公平竞争的机会，选拔过程以“德、能、勤、绩”指标考察为主，兼顾职称、学历、专业、工龄等基本条件。已有83名新员工通过内部招聘机制进入总部工作，占总部全体人员的31.80%。目前，已拥有一批作风硬朗、思想敏锐、专业技术较强，经营管理水平较高的管理类人才；拥有一批理论扎实、实践丰富、具备项目攻关和科技创新能力的专业技术类人才；还拥有一批熟悉工艺技术、操作技能熟练的操作维修类人才。

二、建立中层管理人员任用机制进行干部选拔和管理

C公司建立起了一套完整的中层管理人员选拔任用体系，包括中层管理人员胜任素质模型、中层管理人员的识别、培养、选拔、任用机制、考核评价体系。规范中层管理人员的入职条件、任职标准和相关素质、技能要求，设计开发针对不同专业、不同层次、不同工作区域的管理人员的考核体系，以工作绩效考核为核心、知识能力为依据的，适应中层管理人员发展需要的考核测评指标，实现对中层管理人员进行科学合理的考核评价目标，确保干部选拔任用的标准化、流程化和科学化。中层管理人员管理机制为C公司打破国有企业论资排辈的传统，创新用人理念，坚持“以德为先、德才兼备”，重视对年轻后备人才的培养和使用，敢于提拔任用和重用年轻干部。已有17.85%表现优异的新员工通过内部竞聘、组织推荐等方式成为公司管理人员队伍，极大地增强了管理人员队伍的活力。

三、通过岗位锻炼选拔关键岗位适合人才

对于部分专业性较强、锻炼培养周期较长的关键岗位，结合部分年轻员工的个性特点、专业特长和综合管理能力，在前期采取借调试岗的方式让青年员工参与专业技术工作，并按照岗位履职要求进行考核评价。通过一段时间的岗位锻炼，一部分年轻员工的理论知识和技术技能得到了较大的发挥，成为了岗位储备的合适人选，解决了部分岗位空缺导致的难以正常开展业务的紧迫问题。

四、建立胜任力模型和人员素质测评，实现人岗匹配

尽管管理人员的选拔、晋升虽然经过了笔试等各项规范程序，但总体上缺乏一套有效的衡量工具，人员的管理素质和能力的识别缺乏了科学的评价。为此，C公司通过做实工作分析，构建了基于岗位的胜任力模型，依此开展人才选拔、培养工作，明确人才选拔的标准。同时，构建一套科学的管理人员测评工具，将为选拔和培养管理人员提供一套科学的方法论。在人员定岗前或在岗期间定期进行人员素质和胜任力评价，对于人才未能尽其用或不能满足职位要求的情况，采取加强培训或调动岗位的方式，不断优化人员配置。

五、三支队伍人才建设支撑人才职业发展

依托三支人才队伍建设，在公司系统内建立了管理类、专业技术类、操作类职业发展通道，以后备干部管理机制为载体进行管理类人员培养、使用，以核心人才管理为载体开展专业技术类、操作类岗位的培养、使用和激励，使进入不同系列岗位的人才实现自身价值最大化。

六、构建新员工“三步曲”培养模式，培养后备人才

根据企业总体发展战略，探索构建员工职业生涯规划体系，选择关键性岗位作为职业生涯规划的试点岗位，辅导新员工开展职业生涯发展路径规划，提供职业发展辅导与培训，对新员工入职五年内，开展新员工“三步曲”培养模式，即一年入职培训、二至三年成长培训和四至五年成熟培训，在不同阶段匹配不同的培养方案，以“专业培养和综合素质培养同步进行”的人才培养政策为指导思想，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

对于进入关键岗位后备梯队的新员工，加大培养力度，通过岗位轮换、内部兼职、人才调配、继任规划、晋升规划等储备中高层管理人才。岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。内部兼职主要适用于中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。人才调配主要适用于因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

七、建立公司内部人才流动市场，实现人力资源共享

为了解决企业内部人才分布不均衡、消化人力资源管理惰性等问题，有效促进人才内部流动，激发人力资源管理活力，C 公司搭建了内部人力资源交易市场。通过开通网站平台，建立内部人力资源模拟市场，将人员需求和人员流动需求的信息纳入到平台上进行管理。一方面适时发布公司人员选聘岗位，另一方面愿意流动的人员将自身流动意愿的信息发布到平台上，人力资源整合两方面信息，以人才市场选聘的模式开展内部人才管理工作。明晰相关人才流动政策，在不影响人力资源管控关系的基础上，逐步实现部门之间、分子公司之间、部门与分子公司之间的人才合理流动，激活人力资源使用效率，以增强内部人力资源市场的活力，加快各类人才的培养进度。

除上述措施外，同行业有竞争力的薪酬水平、浓郁的“家文化”、通畅的职业发展通道为C公司薪酬、感情、事业留人、用人奠定了基础。尽管如此，C公司的用人之道也不无纰漏，如留人之道过于片段化，没有将人力资源牵引机制、约束机制、激励机制、淘汰机制四大机制整合在新员工的使用过程中，缺乏系统性。

作者简介：史雪琳，女，汉族，河南商丘人，硕士，曲靖师范学院教师、经济师，研究方向：人力资源管理。