追随力视角下的员工挑战行为内涵及其多样性：一项质性探索

● 王悦 郭一蓉 罗文豪

追随力视角下的员工挑战行为内涵及其多样性：一项质性探索

● 王悦 郭一蓉 罗文豪

员工追随力是近年来管理学研究的一个重要话题，该领域的研究亟需进一步细化。其中，作为一种具体的追随行为，员工挑战行为有待在内涵和结构上进行深入研究。本文基于对7个MBA小组（56名学生）的焦点小组访谈和15名公司职员（5名领导，10名下属）的深度访谈，对追随力视角下的员工挑战行为的定义、特征进行了概括，并对挑战行为按照内容的多样性（个人发展、工作任务、工作关系）和方式的多样性（当众、私下、越级、沉默、合纵）进行了分类。最后根据挑战内容，为员工进行挑战方式的选择提供了建议，也针对未来研究提出了一组有待实证检验的命题。本研究丰富了员工追随力和追随行为的内容，有助于领导正确地看待员工挑战行为，提高下属的追随力。

员工挑战行为 追随力 挑战内容 挑战形式

一、引言

领导者与领导力（leadership）一直是学术界关注的焦点，各种领导方式层出不穷，形成了较为成熟的理论体系（刘毅等，2016）。领导者由于职位、资源或权力优势以及传统“英雄式领导”思维的影响被赋予绝对的权威地位，而下属则被放在一种被动、服从的角色上，与领导者对应存在的追随者的作用被低估和忽视（K ü p ers，2007）。近年来，随着组织结构的日益扁平化，劳动者与管理者之间的界限越来越模糊，下属对领导者产生越来越大的影响，学者们对领导与追随过程的思考更加整合性（罗文豪，2015），追随者和追随力（followership）的相关研究也开始兴起，并得到越来越多的重视。

领导力过程本身源于上级与下级之间的互动和交流（Fairhurst & Uhl-Bien，2012）。在这个互动过程中，领导通过自身魅力、行为、态度影响员工，激发员工更加积极地从事工作，而员工的追随意愿、追随行为也会影响领导的行为及领导活动的有效性（Bjugstad et al.，2006）。Chaleff（1995）认为员工追随力最重要的表现之一是追随者有挑战的勇气，盲目顺从并不是有效追随者所应具备的潜质，员工在与领导进行互动的过程中，既要给予领导必要的支持，又要在存有异议时勇于发起挑战。

“人非圣贤，孰能无过”，“世界上没有完全相同的两片树叶”，领导在决策的过程中，难免会有一些考虑不周全，与员工意见不一致的情况。这时，作为有勇气的追随者应当出于组织整体利益，勇敢地向领导发起挑战，以改变领导的决策或行为方式。我国学者赵慧军（2013）将追随行为划分为绩效导向的沟通合作与贯彻执行，以及关系导向的挑战权威与服从信赖四种典型行为，认为下属应敢于质疑和指出领导的不当之处，坚持原则、据理力争。由此可见，员工挑战行为作为追随行为的一种具体表现，对于领导——追随过程的有效性具有重要的解释作用，并且如何进行合理有效地挑战也是一个值得探讨的话题。

目前国内外关于追随行为提出了忠诚奉献、有效沟通、主动承担责任、独立批判思考等一系列行为（Kelly，1992；周文杰等，2015），在员工挑战行为方面并没有进行深入的分析和思考。作为追随行为的一种重要表现，员工挑战行为的内涵是怎样的呢？有哪些具体特征呢？员工挑战行为在内容和方式方面又有哪些不同的类型呢？哪些因素又会对员工的挑战行为产生影响？这些问题尚未得到较为明确的回答。考虑到相关研究还比较缺乏，本文通过质性研究的方法对员工挑战行为进行探索。具体而言，本文在MBA样本以及公司职员访谈的基础上，首先对员工挑战行为的概念和特征进行界定，然后对员工挑战行为按照内容和方式的多样性进行分类，最后提出关于各种员工挑战行为模式及其有效性的研究命题与展望。

二、研究设计与方法

（一）研究方法

本文采用半结构化焦点小组访谈和深度访谈相结合的方法，根据研究目的和研究问题，设计了一份针对“追随力视角下员工挑战行为内涵及其多样性”这一主题的访谈提纲，具体包括：（1）请受访者详细描述在组织中自己或身边人经历过的员工挑战行为的事例；（2）请受访者描述下属挑战上司的具体内容，自己或者当事人是因为哪些原因而挑战上司；（3）请受访者描述下属挑战上司所采取的方式，自己或者当事人是怎样挑战的；（4）请受访者描述这些挑战行为取得了怎样的结果，对上司和下属自己分别产生什么样的影响，事后如何评价这些挑战行为。在访谈过程中对被访者描述的要点进行记录，并对访谈内容进行录音，整理成文字。焦点小组的访谈时间控制在60-90分钟，深度访谈的访谈时间控制在40-60分钟左右。

（二）研究样本

根据理论抽样和方便抽样的原则，本研究选取了北京某知名地产服务企业15名公司职员，其中领导者5名（编码从A1～A5）下属10名（编码从B1～B10），进行了深度访谈；此外，选取北京某知名大学的7个MBA学生小组（56名），进行了焦点小组访谈（编码从C1～C7）。深度访谈的对象包括经理、主管、一线职员等；焦点小组的受访者们所属行业覆盖面广，在本企业中工作年限较长，普遍处于中高层管理者水平，对企业及员工行为有一定的了解。按照理论饱和度对样本进行判断，本研究在收取了12个深度访谈受访者和5个焦点小组的数据后回答基本已没有新意，信息基本饱和，满足研究需求。

（三）研究过程

依据扎根理论中的理论编码方法，本研究使用逐级编码的方式对访谈数据进行处理与归纳（Flick，2006），包括开放式编码和轴心式编码。具体步骤如下：

1.整理数据，确定编码单位。在对访谈录音进行文字转录及分析后，将连续表达同一概念的一个或几个自然句（意义句）作为编码单位。

2.对原始材料进行提炼，进行开放式编码。从访谈资料中寻找意义句，根据意义句总结基本概念，形成一级编码（初始编码）。访谈内容的初步编码由2名管理学硕士研究生进行，对涉及员工挑战行为内涵、内容、方式的意义句进行摘取，提炼关键语干，直至理论饱和。

3.类别化与核心范畴发掘。在形成一级编码后，进一步比较这些概念，对这些概念进行类别划分，形成二级编码（主轴编码）。本研究邀请1位管理学副教授和2位企业管理专业博士研究生独立进行二次编码，对涉及员工挑战行为内涵、内容、方式的相似概念分别进行归类和合并。在独立完成后，3人共同讨论各自的分类结果，对分类不一致的内容进行重新归类，形成一致意见。最终将形成一致意见的二阶编码表交相关领域专家审阅修正。

三、研究结果

（一）员工挑战行为的内涵

目前针对员工挑战行为还没有形成一个统一的定义，本文主要通过已有文献回顾以及访谈情况对员工挑战行为进行界定。

员工挑战行为是在与领导的互动过程中，追随者所表现出来的一种追随行为。追随者是与领导者有共同目标、维护领导者，自愿、主动地投入到组织目标中，希望组织和领导成功的人（Dixon et al.，2003），因此追随者所表现出的员工挑战行为是一种自愿、主动、有目的的行为。持积极属性观点的学者认为追随者是实现组织目标的参与者，敢于表达批评性意见，具有挑战的勇气。勇于挑战的追随者，会在适当时机发起反抗，以监督领导或团队的行动（Chaleff，1995；Dixon et al.，2003）。Kelley（1992）认为追随者有促使领导行为与组织目标和愿景保持一致的责任感，努力帮助领导在言行上面保持一致，并通过真诚、勇气来建立信任。员工挑战行为虽然会在方式上有一定的冲突感，但由于追随者发起挑战的目的是为了组织利益和目标的实现，因此，在挑战方式合理的情况下，领导是愿意接受的。

我国学者赵慧军（2013）认为追随行为下的员工挑战权威的行为是指下属敢于质疑和指出领导的不当之处，当领导指示与原则有冲突或出现错误时，能够坚持原则、越级反映和据理力争，甚至离开领导。程超（2012）在对追随特质和追随行为量表进行修订时，将追随行为划分为支持、挑战、服从三个子维度，并将挑战追随行为模式定义为：敢于在领导面前发表自己的真实想法、敢于挑战领导的权威，并能够提出自己的不同意见。宋继文等（2017）定义了员工的积极挑战行为，是员工出于组织的目标或为争取团队的利益，在不影响公司整体形象和领导公信力的前提下，针对上级领导，勇敢地表达不同意见或发起不同行为的挑战方式，迫使领导最大限度地改变其原先的想法和行为。

根据上述文献回顾可以看出，员工追随行为的重要特征之一就是敢于挑战权威，敢于指出领导的不当之处，敢于表达自己的不同看法。由于权力地位的不平等性，这种行为通常带有一定的冲突感，其目的在于最大限度的迫使领导做出让步和改变，本文把这种行为称为员工挑战行为。

通过对MBA样本及15名公司职员的访谈发现，在实际工作场所中员工挑战行为具有以下几个特征：

1.权力地位不平等性。员工挑战的对象是自己的直接领导，是从一个权力、职位相对较低的主体向一个权力、职位相对较高的主体发起的挑战。这种权力、地位的不平衡也导致了员工挑战需要一定的勇气与能力。

2.冲突性。挑战行为出现的前提是员工与领导之间在决策、行为等方面的认识有所偏差，员工勇于表达自己不同意见的过程，而不是被动接受或沉默。因此即使员工是为了组织、团队利益进行挑战，领导也会感觉到自己的权威受到威胁。

3.目的性。员工挑战的目的可能是出于组织的目标和团队的利益，由于领导决策与组织整体目标有所偏离，员工带有维护组织利益的责任感，希望通过挑战行为改变领导的行为或决策；也可能是出于个人利益，感觉到个人没有得到公平的对待，或为了规避可能的风险、趋利避害、保护自我利益不受损害而进行挑战，是员工自利式追随行为的一种体现（罗文豪，2015）。

4.内容和方式的多样性。由于挑战行为的利益出发点不同，员工可能会对领导决策、领导能力等提出质疑，也可能会对个体升职、任务安排等提出挑战。在挑战方式的选择上，也会存在直接向上级反映，或“阳奉阴违”等间接的方式进行。具体内容会在文章第四部分进行详细分析。

结合文献综述以及访谈资料，本文将员工挑战行为定义为员工出于组织、团队或个人的利益，采取直接或间接的方式，敢于指出直接领导的不当之处，敢于表达个人不同意见，有目的、有明显冲突感的行为。

已有研究对积极挑战行为进行了界定（宋继文等，2017），但通过访谈发现，员工挑战行为是一个综合性的概念，既有积极挑战行为，也有消极挑战行为。由于员工进行挑战行为的出发点存在一定的差异，可能是出于维护组织、团队的利益，也可能是对个人利益进行保护，因此直接领导对挑战行为的积极/消极性的判断会有所差异。此外，由于挑战行为带有一定的冲突性，领导和下属在员工挑战过程中经历的冲突感是不同的，领导感受到的冲突性要明显大于员工，所站角度的不同也会影响对积极挑战行为和消极挑战行为的判断。

（二）员工挑战行为的多样性

1. 员工挑战行为内容多样性

员工挑战领导的内容形式多种多样，首先本文对挑战行为的内容做一个分类概述。根据对北京某知名大学的MBA学员和北京某知名地产服务企业进行的两项访谈，通过分析整合访谈资料（详见表1），本文梳理出三类挑战行为的内容。具体如下：

（1） 个人发展：员工出于对个人薪酬、福利、晋升等职业发展的原因，通过公开或者私下的方式，向领导发起挑战。

（2）工作任务：在工作场所中最为常见的挑战内容就是员工由于工作任务而向上级发起质疑与不满。与工作任务相关的挑战内容主要有两个方面：第一方面主要有员工出于对工作任务分配公平的质疑，对于工作职责的界定问题以及对工作流程的合理性质疑等；另一方面主要是员工对于组织的重大决策持有不同的意见，表达自己的反对意见、改变方案或者更好的提议，宣称自己的方案优于领导的方案。

（3）工作关系：与工作关系相关的挑战大多是员工掺杂了个人的情绪。主要原因可能是对上级专业能力的质疑、对领导做事方式的不满、对上级的言行的反感，与团队成员的关系摩擦等。

2. 挑战行为形式多样性

为了进一步了解员工挑战行为的方式，本文继续以MBA学员和15名公司职员为研究样本，对他们进行了关于“挑战方式”的访谈。以访谈结果为基础（详见表2），本文根据挑战方式的冲突水平、影响范围以及对决策的影响程度为依据，梳理出了员工在进行挑战时可能会采取的六种方式，主要有：

（1）当众挑战：是一种在众人面前对领导的挑战方式。员工在企业内的例会、总结会或者工作交流会等集体的会议上，面对领导的提议、决策或者工作安排，直截了当地表达自己的不同意见，并列举各种理由来宣称自己的观点更优。这种挑战行为的冲突性最强，对领导产生的影响效果也最为明显。

（2）私下挑战：是一种一对一的挑战模式。员工选择在一个单独的环境中（无其他人员在场），就某个有争议的事件与领导进行讨论，员工会据理力争自己的看法，并表示出不会妥协的坚决态度。这种挑战方式的隐蔽性比较强，也是领导比较容易接受的一种方式，能够在不扩大事件影响范围的前提下，最大限度地改变领导的想法和决策。

（3）越级挑战：员工越过直接领导向更高层的领导表达反对意见。也许是因为员工无法与直接领导达成共识，也许是因为员工对直接领导存在不满，亦或是因为事件的紧急性和严重性等原因，员工选择不告知直属领导而直接向更高级别的领导汇报，表达自己的强烈反对意见，并希望得到更高级别领导的支持。这种挑战方式属于借助高层领导向直接领导施加权力压力，但成功率一般较低，除非是影响企业的关键事件。在直接领导看来，下属向自己的上级打“小报告”，这是一种对自己权威的完全否定，造成领导与员工之间关系的恶化。

（4）沉默挑战：员工以一种不作为的方式进行“无声”地反抗。虽然在表面上员工不进行明显地反对，但在决策或者工作任务推行的过程中，考虑到该指令有可能在未来损害到个人或集体的利益时，迂回式地表现出拒绝执行或者不予合作，使得指令无法得到顺利执行；沉默挑战还有一种方式就是通过企业内部的合理渠道进行匿名的投诉或提出辞职。这种挑战方式的冲突性最弱，但是容易引起领导的不满。

（5）合纵挑战：员工制造舆论，以形成群体压力的方式挑战领导。在组织或团队内部，员工大肆宣扬自己的看法，或将领导指令可能导致的最坏结果进行推演，或将相关信息通过邮件或企业公司内部交流工具进行传播扩散，游说其他成员与自己一道参与挑战，形成群体压力，以期通过舆论限制领导指令实施的目的。这种挑战方式的影响范围最广，对于决策的影响程度也最大。

表1 挑战行为内容的访谈资料整理

（三）员工挑战行为模式及影响因素探究

根据上述对员工挑战行为内容与方式的划分，可以得到3*5种不同的员工挑战行为模式。员工发起挑战行为的目的在于迫使领导改变原有的决策，因此挑战行为在内容和方式上需要得到领导的认可和接纳，否则会起到相反的作用，激化领导与成员之间的矛盾。挑战行为作为追随力的一种体现，是一个自下而上的过程，并且由于其本身带有一定的冲突性，领导不易做出让步。已有研究指出，上级对于不同类型的追随行为的评价是不同的，理智型、忠诚型追随行为得到的评价相对较高，而挑战型、顺从型追随行为得到的评价相对较低（程超，2012）。因此，追随者为了组织或者个人利益进行合理挑战时，需要根据挑战的内容选择合适的挑战方式，以更好地得到上级的认可与接受。

表2 挑战行为方式的访谈资料整理（续）

基于此，本文提出如下研究命题：

命题1：员工挑战行为的有效性取决于挑战方式和挑战内容的有效匹配。

具体来看，与不同内容相关的不同方式的挑战行为，领导接受程度是不同的。如表3所示。

1. 与员工个人发展相关的挑战行为

对于员工而言，领导掌握着员工升迁、任用、资源分配等重要的决策权力（刘军等， 2008），出于对自我合理利益的保护，当员工对领导在其薪酬、职业发展等方面决策产生质疑时，会向领导发起挑战。由于这些内容与员工个人的发展有比较密切的关系，更多地涉及到个人的利益，因此与领导私下沟通是比较恰当的方式。相较于其他挑战方式，私下沟通可以保护公司机密以及个人隐私，特别是对于一些使用密薪制的企业，私下挑战一方面可以维护领导者的权威，在一种相互信任和尊重的基础上解决问题；另一方面，私下一对一沟通可以拉近员工与领导之间的距离，不会使矛盾更加激化。

与之相反，当众挑战与个人发展相关的问题，则会激化矛盾。在涉及到个人的利益问题时，不应扩大其影响范围。如果公然进行挑战和讨论，必然会对其他员工产生一种负面的示范作用，引发相互攀比，更不易于问题的解决。

命题2：当员工针对个人发展挑战领导时，采用私下挑战的方式更容易被领导接受。

命题3：当员工针对个人发展挑战领导时，采用当众挑战的方式不容易被领导接受。

2. 与工作任务相关的挑战行为

由于工作任务涉及到组织中所有人的共同利益，并且关系到组织整体目标的实现，其影响程度以及影响范围都是比较大的，当员工对领导在工作任务方面的决策产生异议时，可以在集体会议上当众进行挑战。特别是一些有工作经验、自我效能感比较高的员工，他们的责任感比较高，也更愿意为了组织目标进行挑战。通过当众挑战的方式，可以创造一个公平、开放的氛围，其他员工也可以就工作任务相关的内容发表自己的看法，协商解决，从而形成一个更加合理的工作决策，领导也更易做出改变。

但在实际情境中，特别是在一个权力距离比较高的团队中，员工对领导在工作任务方面的决策有异议时，往往会通过一种“敢怒而不敢言”的消极方式进行挑战，也就上文提到的沉默挑战。员工对领导分配的工作任务，不反对但也不执行。私下不执行领导决策或自主更改领导决策，这种沉默挑战一方面不利于组织整体目标的实现，影响组织整体的绩效水平；另一方面也是对领导威严的漠视挑战，恶化与领导之间的关系，最不易被领导接受。

命题4：当员工针对工作任务挑战领导时，采用当众挑战的方式更容易被领导接受。

命题5：当员工针对工作任务挑战领导时，采用沉默挑战的方式更不容易被领导接受。

3. 与工作关系相关的挑战行为

领导—成员关系是影响员工行为的一个重要的因素。当员工对领导风格、能力产生质疑时，也会产生一定的挑战行为。与工作任务相关的挑战不同，工作关系更能反映追随者的一种主观性判断。当员工就工作关系进行挑战时，领导更易接受私下挑战的方式，员工通过私下交流告知领导自己的一些看法，并说服领导在关系处理方面做出一定的改变，而不是将对领导能力、风格等的质疑公布于众。

在处理与工作关系相关的问题方面，领导不希望其他人，如高层的领导、同级的同事以及其他下属得到一些关于自己的负面消息，所以越级挑战以及合纵挑战是不容易被领导接受的。

命题6：当员工针对工作关系挑战领导时，采用私下挑战的方式更容易被领导接受。

命题7：当员工针对工作关系挑战领导时，采用越级挑战和合纵挑战的方式更不容易被领导接受。

除此之外，员工挑战行为模式选择及其有效性还受到领导、下属、组织情境等诸多因素的影响，如谦卑型领导、员工政治技能、领导—成员交换关系、权力距离等。

（1）谦卑型领导对员工挑战行为有效性的影响

员工追随行为会受到领导方式的影响。谦卑型领导了解自己的优势与不足，接纳新的思想和方法，欣赏他人，承认他人的积极价值（Morris et al.，2005）。其表现出来的“虔诚”和“倾听”的特点可以促使追随者主动奉献于组织（Oc B et al.，2015），给予员工充分的授权与包容。当员工向一位谦卑型领导发起挑战时，谦卑型领导会意识到自己的决策可能存在一些不足之处，耐心地听取员工提出的意见，并认可员工的贡献，如果下属挑战有理有据，会及时改变自己的行为和决策。谦卑领导不会以自我为中心，站在高点审视与员工的关系，因此不会感觉员工挑战行为有太强烈的冲突感。因此：

命题8：当员工向谦卑型领导进行挑战时，其挑战行为更容易被领导接受。

（2）员工政治技能对挑战行为有效性的影响

员工自身的能力水平也会影响领导对于员工挑战行为的看法。员工挑战行为是一种带有冲突感的行为，无论是出于组织、团队还是个人的利益，都是为了影响领导的决策和看法。因此，员工需要具备一定的政治技能，能够敏锐地理解领导的意图，在动态环境中调整自己的行为，赢得领导的信任，并影响领导的行为（Ferris，2005）。政治技能水平高的员工，可以洞悉领导决策行为动机，抓住合适的挑战时机，用一种领导更容易接受的方式阐述自己的不同意见，而不是不管时间、场合盲目顶撞领导。

命题9：员工政治技能水平会影响其进行挑战行为的效果，政治技能水平高的员工能够让领导接纳其挑战行为。

（3）领导成员交换关系的影响

根据领导成员交换理论，领导会根据与下属的交换关系质量将下属划分为“圈内人”和“圈外人”，并区别对待。与领导维持高质量关系的成员会比低质量关系的成员获得更高的自由（Graen & Uhl-Bien，1995）。领导者更愿意接受高质量交换关系的追随者表现出来的建设性反抗行为（Tepper et al.，2006），如努力与管理者协商、提出建设性意见、挑战权威等。因此，领导是否接受员工挑战行为，还会受到员工与领导之间交换关系质量强弱的影响。作为“圈内”下属进行挑战时，领导会因为信任该下属，而愿意接受意见，员工进行挑战行为的风险较小。如果“圈外”下属进行挑战，领导会将其行为认定为对领导的质疑，特别是在员工挑战形式不当的情况下，更会让领导产生抵触心理。

命题10：领导与员工交换关系质量的高低会影响领导对员工挑战行为的接纳程度，交换关系质量越高，领导越能接纳下属的挑战行为。

（4）权力距离对员工挑战行为的影响

员工挑战行为是一个由下而上的行为，领导与员工之间在职位、权力、资源等方面都存在一定的差距，员工在进行挑战行为时会受到自身权力距离水平，即对于权力分配不平等情况的接受程度的影响（Farh & Liang，2007）。中国传统上属于权力距离较高的国家（廖建桥等，2010），本文中质性研究的对象均是来自中国企业中的员工，因此需要考虑文化因素中权力距离带来的影响，特别是权力距离对于挑战方式选择的影响。对于权力距离高的员工来说，他们对领导权威地位持一种肯定的态度，不愿与领导发生直接的激烈的冲突，因此这类员工倾向于采用一种间接的方式进行挑战，如沉默挑战。

命题11：员工权力距离水平会影响其挑战行为方式的选择，高权力距离的员工更倾向于进行沉默挑战。

四、小结与展望

（一）结论

员工挑战行为是员工追随行为的一种具体形式，是员工追随力的体现。优秀的追随者不仅需要给予领导支持与尊重，同时也应具备挑战的勇气，而不是简单的被动顺从（Chaleff，1995；Dixon et al.，2003）。首先，本文采用质性研究的方法，通过文献回顾、焦点访谈和深度访谈，对追随力视角下的挑战行为进行了概念界定。其次，根据访谈资料从内容和方式两个角度对员工挑战行为进行了分类，员工挑战行为的具体内容包括个人发展、工作任务以及工作关系三个方面；同时采取挑战的方式也存在差异，如当众挑战、私下挑战、越级挑战、沉默挑战和合纵挑战。再者，本文根据领导对于挑战行为的接受程度，对挑战内容与挑战方式的匹配模式进行了推测，帮助员工在组织中更好的进行挑战行为。最后，本文提出了影响挑战模式的四种因素——谦卑型领导、员工政治技能、领导—成员交换关系和权力距离，有助于领导正确地看待员工挑战行为，提高下属的追随力。

图1 员工挑战行为理论模型图

（二）理论贡献

第一，本研究丰富了员工追随力的内容。已有研究虽提到挑战权威是员工追随行为的一种表现（程超， 2012；赵慧军，2013），但未将其作为独立的构念对其含义及结构进行深入探索。本文通过质性研究，着重探讨了员工挑战行为的内涵及其分类，丰富了追随力领域的研究，希望吸引更多学者探究员工挑战行为及其他具体的追随行为。同时，本文还对员工采取挑战行为的利益出发点进行了界定，将员工挑战行为定义员工出于组织、团队或个人利益进行的行为，与之前提出的积极挑战行为（宋继文等，2017）有所区别，关于员工挑战行为积极/消极性的判断与其利益出发点及其判断视角有很大的关系。

第二，本研究从内容和形式两个侧面对员工挑战行为进行了剖析。员工发起挑战行为必然有一定的目的指向，或为了促进个人发展，或为了完成工作任务，或为了调和工作关系，挑战行为涉及内容不同，对领导和团队产生的影响也会存在差异。员工挑战行为作为一种行为状态，必然需要通过一定的方式表现出来，如当众指责、私下沟通、越级反映、沉默不作为、合纵挑战等，这些具体方式是判断员工挑战行为最直接的依据。因此，本文从挑战内容与挑战方式两个方面，对员工挑战行为存在的各种情况进行了分析和归纳，并根据挑战行为的内容，提出了合理的挑战方式的假设。

第三，本研究将领导因素、个人因素和情境因素纳入到考察挑战行为的范围之内，也是对现有主流研究模式的回应和补充。组织的管理活动是由领导者和追随者在一定的情境下共同完成的，双方的特质、情绪和态度都会影响对方的感知、态度和行为（陶厚永等，2014）。员工向领导发起挑战时，其挑战内容和方式的选择会受其自身特质的影响，领导感知到的行为特征也会受领导和员工态度、情绪的影响，进而影响领导对员工挑战行为的回应。情境因素也会影响员工挑战意愿的表达以及领导的感知和判断。本文认为谦卑型领导、员工政治技能、LMX、权力距离都会影响员工挑战行为的有效性及领导愿意接受的程度，对员工挑战行为产生作用的条件进行了界定，进一步增强了对员工挑战行为的认识。

（三）实践启示

社会上普遍存在领导者高高在上，追随者消极弱小的思维定势（陶厚永等，2014）。而领导者也习惯将员工采取的一些具有冲突性质的行为认定为对自己权威的否定和对自己能力的质疑，不愿接受员工的挑战性意见。本文通过对员工挑战行为的内涵、特质的分析，希望改变领导对于员工挑战行为的刻板印象，同时也鼓励员工在支持领导的同时有勇气地挑战领导。

作为领导，应正确地认识员工的挑战行为，分析员工产生挑战的动因，稳定双方的情绪；随后对员工提出的不同意见进行甄别，接受员工提出的合理化挑战和建设性建议，而对于一些不合理的建议，应肯定员工的努力，提供充分的例证向员工进行说明。

作为员工，在出现与领导意见发生冲突的情况下，应具有敢于挑战的勇气，而不是被动服从。员工应把握挑战的时机，针对不同的挑战内容，采取合理的方式表达自己的看法，切勿采用极端、对立的行为，恶化与领导之间的关系，激化矛盾。

（四）局限与未来研究方向

首先，员工挑战行为作为员工追随行为下的一个全新的概念，其内涵、特征以及测量需要进一步完善，与其他追随行为之间的关系也有待进一步地探索。在本研究中，我们通过质性研究探索出了一些关于挑战行为的典型特征，这可以作为未来研究开发测量工具的重要基础。与此同时，追随者在组织中往往表现出不止一种形式的追随行为，因此对于挑战行为的考察也不能够脱离其他可能的追随行为而单独进行，多种追随行为之间的互动关系值得进一步深入探究。

其次，本文将员工挑战行为内容分为三种（个人发展、工作任务、工作关系），将挑战方式按冲突水平、影响范围分为五种（当众挑战、私下挑战、越级挑战、沉默挑战、合纵挑战）。虽然涵盖了大多数员工挑战行为的情况，但可能存在其他类型及分类方法，未来研究可从不同角度继续探讨。我们提出的理论命题和基本模型中，强调了挑战方式和内容要结合组织情境进行匹配的基本思想。未来研究可以通过开展定量研究或者实验研究，对本研究中建构出的理论命题加以实证检验，从而为认识挑战行为提供更多的实证证据。

最后，员工挑战行为是员工追随力的一个重要的体现，但其前因及结果研究才刚刚起步。未来研究可以以员工挑战行为作为研究重点，探究员工挑战行为的前因变量，如员工的特质、领导风格、工作性质等，以及员工挑战行为可能对员工绩效、组织公民行为、自身职业发展等产生的影响。

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Abstract: Followership is an important research topic in management fi led in recent years. Employee challenging behavior, as a specific kind of follower’s behavior,need to be further explored in both de fi nition and diversity. Based on the interviews of 7 groups of MBA students (56 employees) and 15 staffs (5 supervisors and 10 subordinates), this study de fi nes the content of employee's challenging behavior, and classi fi es this behavior according to content (personal development, job task and work relationship) and method (public, private, leapfrog, silence and hezong). Finally, this study provides advice for employees to choose the proper ways to challenge their employees and some propositions for future research. This study enriches the content of followership, helps leaders understand employee's challenging behavior correctly.Key Words: Challenging Behavior; Followership; Challenging Content; Challenging Method

■责编 / 王震 E-mail:hrdwangz@126.com Tel:010-88383907

The De fi nition and Diversity of Employee's Challenging Behavior from A Followership-based Perspective: A Qualitative Study

Wang Yue1, Guo Yirong1and Luo Wenhao2
(1. School of Business, Renmin University of China; 2. School of Economics and Management, North China University of Technology)

王悦，中国人民大学商学院，硕士研究生。

郭一蓉，中国人民大学商学院，博士研究生。

罗文豪（通讯作者），北方工业大学经济管理学院，讲师、管理学博士。电子邮箱：luowenhao@ncut.edu.cn。

本文受国家自然科学基金（71640015，71372161，71072142）、北方工业大学2017年青年科研创新基金、新教师科研启动基金资助。