反馈反应的相关研究述评与展望

● 王晨光 陈晓 廖建桥

反馈反应的相关研究述评与展望

● 王晨光 陈晓 廖建桥

反馈干预（Feedback Intervention）是企业在进行管理实践时常常使用的手段，即通过给予员工绩效反馈明确指出员工工作的不足之处。然而反馈干预的效果并不稳定，元分析发现大概有三分之一的反馈干预导致员工绩效下降。为了研究反馈干预效果不理想的原因，反馈反应（Feedback Reactions）的构念应运而生。本文通过综述前人研究，介绍了反馈反应构念的内涵，着重介绍了影响反馈反应的前因变量，并阐述了反馈反应影响哪些员工行为和态度。最后对未来反馈反应的研究做出了展望。

反馈反应 反馈情绪反应 反馈认知反应 反馈动机反应

一、引言

在组织管理实践中，反馈作为一种提高绩效的手段被管理者频繁使用，无论是企业例会、绩效考核还是员工面谈，都体现了管理者对反馈的高度重视。针对员工工作状况，绩效反馈通过给予任务参考信息以直接帮助员工进一步提高工作绩效，这就是企业常见的反馈干预（Feedback Intervention）管理实践。然而一项元分析研究表明大概有三分之一的绩效反馈反而会使员工绩效下降（Kluger & DeNisi,1996）。除此之外，绩效反馈有时还会导致员工消极情绪，反生产行为等消极后果（Belschak& Den Hartog, 2009），为避免绩效反馈带来的消极效应，越来越多的管理者选择反馈规避（Feedback Avoidance），即避免或减少给予员工反馈（郭云、廖建桥，2013），由此也抑制了绩效反馈本应带来的积极效应。综上，可以看出绩效反馈是管理实践过程中的一把双刃剑，如何发挥绩效反馈的积极效应而抑制消极效应对管理理论和实践的发展具有重要意义。

鉴于绩效反馈对人力资源管理实践的重要价值以及实现有效反馈干预的难度，不少研究者致力于研究绩效反馈和一系列员工行为之间的关系和作用机制，以期揭开绩效反馈与员工行为之间的黑箱。为此，研究者提出需要通过理解员工收到反馈之后的心理反应来进一步推断可能的行为输出。继而学者们提出反馈反应（Feedback Reactions）的构念，即员工接收反馈后的心理反应。具体来说，反馈反应是指员工接受反馈之后情绪，认知以及动机方面的反应，是反馈作用于员工身上之后引发员工行为与态度的心理机制。本文意图通过梳理以往研究，归纳讨论反馈反应的形成机制以及影响后果，为指导绩效反馈管理提供理论支撑。

二、反馈反应的概念和测量

从字面上理解，反馈反应是指个体在接收到反馈之后的反应，将反馈反应细化之后可分为情绪反应（Affective Feedback Reactions），认知反应（Cognitive FeedbackReactions）以及动机反应（Motivational Feedback Reactions）三个维度。在组织行为学研究领域中，反馈反应的概念源自于个体对绩效评估系统（Performance Appraisal）的评价，最初许多关于反馈反应的量表也是测量员工如何评价绩效考核系统。但是从反馈的研究出发，反馈并不局限于绩效反馈，Ilgen将反馈定义为沟通过程中的一个特例（Ilgen et al., 1979）。这说明反馈的定义应该归属于更加广义的范畴，不仅包括绩效反馈，也包括日常工作中的非正式反馈（Informal Feedback）。

知情意是反应心理过程的三个重要组成部分，为了完整地理解反馈加工的心理过程，从知情意的角度，反馈反应被划分为三个维度：情绪反应、认知反应、动机反应。反馈情绪反应是指反馈接受者在接受到反馈之后的情绪感受（Burlacu, 2011）。反馈反应的情绪感受可以从两个方面来理解，一方面是反馈激发的情绪体验（Emotion Experience），包含一般的情绪体验和自我意识的情绪；另一方面是情绪态度（Emotional Attitude），例如对测量工具或者评价体系是否满意，是否存在偏好等。反馈认知反应主要是指个体针对反馈信息内容的认知加工，包括个体收到反馈后对反馈的准确性（Feedback Accuracy）、评价工具的有效性（Feedback Utility）、评价者能力、归因方式等的认知（Burlacu, 2011）。反馈反应的动机反应是指反馈对个体的激励程度（Burlacu, 2011）。不管是积极反馈还是消极反馈都可能存在激励效应。根据社会学习理论，特定的反馈会通过提高个体的自我效能感而产生激励作用，使得个体设定更高的目标来激励自己的行为。

反馈反应三个维度的测量也不同。测量反馈情绪反应时，采用经典的正性负性情绪量表（Positive and Negative Affect Scale, PANAS）测量具体的情绪感受来衡量反馈情绪反应（Belschak & Den Hartog, 2009）。除了测量具体的情绪感受之外，更多的研究者还会选择考察员工对反馈的满意度来测量反馈情绪反应（Dobbins et al., 1990）。测量反馈认知反应时，主要是针对个体感知的反馈准确性和效用性进行测量（Brett & Atwater, 2001），此外还测量员工对反馈的归因认知（Hempel, 2008）。测量反馈动机反应时，主要是测量个体在接受反馈之后会采用反馈改进绩效的动机水平（Brett & Atwater, 2001）。表1总结了反馈反应的相关测量。

表1 反馈反应测量工具

三、反馈反应的理论基础

（一）反馈的沟通模型

Ilgen等人早在1979年便提出了反馈加工的沟通模型（Ilgen et al., 1979）。在Ilgen的理论模型中他将反馈加工视作沟通过程的一个特例。Ilgen的模型将反馈加工分为五个阶段：对反馈信息的认知、对反馈信息的接受、产生行为反应的意愿、预期的行为反应、产生真正的行为变化（王永丽、时勘，2003）。反馈反应可与前三个阶段对应，它并不是反馈干预之后的具体行为，而是在产生这些行为之前的一种认知，情绪，动机加工过程。反馈的沟通模型很好的解释了反馈反应的作用机制，只有当个体加工了反馈，包括认知、情绪的反应，对反馈有比较好的接受后才会激发出与反馈对应的改善行为的动机。除了提出反馈加工的五个阶段，Ilgen将反馈的沟通过程分为三个组成部分，包括信息发送者（信息源）、所传送的信息以及信息接受者，这也提出了影响反馈反应的三类变量。

（二）反馈干预理论

反馈干预理论（Feedback Intervention Theory）指出每个人都存在一套目标体系（Kluger & DeNisi,1996）。这一套目标体系从最抽象的目标层（如：自我目标层）到最具体的任务目标层，每个目标层都通过反馈环（Feedback Loop）的运作来实现行为调整和目标达成。所有目标层对应的反馈环通过共享认知资源实现系统运作，当反馈涉及到不同的目标层，不同的目标层会争夺认知资源，认知资源竞争会使得不同目标层反馈环的运行受到影响。例如，个体遭遇消极反馈，使得个体的自尊心（涉及自我目标层）受到伤害，那么个体就会将自己的注意力调配到自我目标层而使得当前任务的目标层运作受到影响（Jeffrey B &Vancouver, 2004）。反馈干预理论从两个视角启发了反馈反应的相关研究，第一，反馈的加工涉及到个体的认知资源，不论是情绪、认知还是动机过程，都需要个体将注意力调动到任务相关信息的加工。因此，认知资源往往是决定反馈反应的重要变量之一（Schmeichel et al., 2015）。第二，反馈干预理论强调自我层面的目标会与其它目标层抢夺认知资源，揭示了自我加工对反馈加工的影响，例如自我增强者，或自恋者往往就更易关注反馈中涉及自我的信息，进而影响他们对反馈的接受（Martinez et al., 2008）。

（三）目标设置理论

Locke于1968年提出了目标设置理论（Locke et al.,1981），强调目标对于人们行为驱动的作用。目标的种类，目标的明确性，目标的难度都会影响动机，行为表现以及任务执行的持久性。然而仅用目标来预测行为表现是不够的，研究表明将反馈和目标设置结合起来能更好地预测行为表现。根据目标设置理论，可以将目标分为两大类：学习型目标和表现型目标，当设定不同的目标时，个体对反馈会产生不同的反应。例如，当个体设定学习型目标时，原本负反馈可能带来的消极情绪反应可能会被消减（Anseel et al., 2011）。

四、反馈反应的影响因素

虽然反馈传达的是与工作任务相关的信息，但由于反馈是一种企业沟通的形式，它发生在包含社会交互的组织情境中，因此影响员工反馈加工的因素除了反馈沟通的过程，还有反馈发生的社会情境（Hempel, 2008）。越来越多的学者也关注到除了反馈过程中涉及到的人与信息之外，员工本身所处的社会情境也会影响他们对反馈的加工（Pichler, 2012）。故本文通过两个方面综述反馈反应的影响因素：反馈沟通过程以及社会情境。

（一）反馈沟通过程的作用

Ilgen（1979）的反馈加工过程模型很好地呈现了反馈加工的全貌。Ilgen提出反馈沟通过程由三部分组成，包括信息发送者（信息源，Feedback Source）、所传送的信息（Feedback Information）以及信息接受者（Feedback Receiver）。它们都会影响员工对反馈的心理反应。

1.信息发送者（信息源）

信息发送者即提供反馈的人，在广泛使用的绩效反馈体系中，反馈信息发送者一般是员工的上级，故而本文将反馈的提供者设定为上级。上级的特性会影响员工的反馈反应，具体的上级特性包括：领导类型（Tuytens& Devos, 2012）、上级的地位、权力（French, et al.,1959）等因素。就领导类型而言，魅力型领导能够提高员工对反馈的效用性感知（Tuytens & Devos, 2012），而当领导表现出辱虐管理时，下属则更不愿接受领导的反馈，甚至规避与领导进行反馈沟通（宋萌等，2015）。上级的地位对员工的反馈情绪反应会造成影响，但是这种影响并不是普遍的，对新员工效应是显著的，但是随着员工工作时间增长，效应逐渐消减（Isabel, 2013）。上级的权力也会影响员工的反馈反应，最早Ilgen认为权力与反馈反应相关，高权力的上级可以强制下级对反馈做出特定的反应（Ilgen et al., 1979）。但是强制权力只是权力的一种类型，权力可细分为五种（French et al., 1959）：强制权力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power），合法权力（Legitimate Power）、奖赏权力（Reward Power）、参照权力（Reference Power），由于权力类型的多样性，权力与反馈反应之间的关系就变得更加复杂。Fedor通过考虑权力的不同类型进一步推进了Ilgen关于权力与反馈反应存在联系的观点，从反馈动机反应的角度，他发现专家权力和参照权力能够正面影响员工接受反馈之后改进绩效的动机，但是强制权力却不能发现类似的效应（Fedor et al., 2001）。

领导类型、地位以及权力都是反馈者作为上级所自带的一些属性，从一般个体的特征来说，反馈提供者自身的其它因素也会影响反馈反应，这些因素包括：反馈提供者的可信度（credibility）（Giffin, 1967） ，反馈给予者的个性归因（dispositional attribution）（Leung et al., 2001），以及反馈提供者的情绪展示等（Johnson &Connelly, 2014）。反馈提供者的可信度是被认为影响反馈反应的重要因素，Giffin 提出五个因素构成信息传递者被感知的可信度：专家力、可靠度、对信息接收者的动机、动力、个人吸引力（Giffin, 1967）。员工越是认为上级可靠、可信，则更容易认为上级的反馈是有用且有效的（Nae et al., 2015）。对反馈者的个性归因是对反馈提供者反馈动机的归因，假如员工认为上级给出反馈是因为上级心情不好、情绪不稳定、上级不喜欢员工、或者上级害怕自己的地位受到威胁，那么员工会产生消极的情绪反应；反之假如员工认为上级反馈是出于想要帮助自己提升业绩、更好地应对外部的竞争，那么员工会呈现出更好的反馈情绪反应（Leung et al., 2001）。上级个人的情绪展现方式也会影响反馈反应，提供反馈时表现不同的情绪会对员工的情绪反应有截然不同的影响。假如上级在提供反馈时表现出失望而不是愤怒，那么员工呈现的则是内疚的而非愤怒，虽然内疚和愤怒都属于负性情绪，但在激励员工行动方面却可能起着不同的作用（Johnson & Connelly, 2014），受内疚情绪影响的员工较愤怒的员工更愿意改变自己的行为。

2.所传送的信息

反馈信息作为员工需要加工的信息主体，对员工的反馈反应造成最直接的影响。对反馈信息的的研究可从两个角度开展：反馈内容和反馈特征。反馈的内容可以分为反馈对象（Feedback Content）、反馈效价（Feedback Valence）；反馈的特征可以分为反馈频率（Feedback Frequency）、反馈具体程度（Feedback Specificity）、反馈质量（Feedback Quality）。本文从上述反馈信息的属性来综述反馈信息对反馈反应的作用。

反馈的对象是指反馈信息针对员工行为的哪些方面，反馈可以针对结果，可以针对过程，也可以针对员工的未来发展。在面对不同内容的反馈时，员工的反应会有所不同（Iqbal et al., 2015）。假如反馈更多的是针对结果，那么反馈可能会影响员工的自信心，导致员工缺乏强烈的改进动机；而针对员工未来发展和过程的反馈可能会使员工建立学习型目标，接受反馈并且根据反馈改进行为（郭云、廖建桥,2014）。反馈效价，即反馈符号，正反馈为积极反馈，负反馈为消极反馈（Zhou, 1998）。在反馈效价与反馈反应的关系研究中，有一个广为认可的研究结果：出于对自尊的保护，个体倾向于接收积极反馈而拒绝消极反馈（刘文彬、唐杰，2015）。然而相对积极反馈，消极反馈能提供更多的诊断信息，在帮助改进行为上有更好的效果。虽然消极反馈比积极反馈会引发更差的反馈反应，但是不同消极反馈的效果是不一样的。研究者们普遍关心的问题是：如何采用恰当的反馈干预使得消极反馈发挥其该有的干预效果？研究发现，积极反馈和消极反馈并不是直接导致反馈反应的原因，而是通过其它心理机制的中介最后导致反馈反应。例如，具备权威性的反馈提供者使得员工感受到消极反馈具有参考性，员工会更加努力，接受负反馈。另外则是反馈的态度，假如提供反馈时采用恶劣的态度而不是尊重员工、耐心的态度，消极反馈常常会适得其反。所以负反馈的影响机制一般需要结合多方面因素，探讨反馈效价与不同因素的交互如何影响反馈反应（王永丽、时勘，2003）。

反馈的其它属性包括反馈频率，反馈详细程度，以及反馈质量，即时性等，它们对反馈反应的影响更加直接。以往的研究表明，反馈频率是越高越好，但是反馈频率与反馈效果并不是直接的正相关，反馈频率与行为改进是呈倒U型的关系，一开始反馈能够帮助行为改进，当反馈频率过高的时反而会影响反馈干预的效果，频率与行为改善之间的关系是通过个体的努力程度来中介的，说明过多的反馈可能会影响员工的动机反应（Lam et al., 2011）。反馈信息的详细程度也会影响反馈反应，当反馈非常详细而非模糊时，员工对负反馈的消极情绪反应会降低，这可能是由于员工无法对自己得到的负反馈进行外部归因（如：反馈不够细致）（Feys et al., 2011）。反馈质量其实与反馈细致性存在一定的重叠性，高质量的反馈是具体的、稳定一致的反馈。一致性和效用性是反馈质量的两个重要维度，反馈质量越高个体对反馈的认知反应应该是更高的（Jawahar, 2010）。最后，即便是质量很高的反馈，也一定要具备即时性，才能在员工最需要的时刻为员工提供帮助（Kuvaas et al., 2016）。

综上，笔者发现反馈信息是反馈接收者在信息加工过程中的加工重点，它对反馈反应的作用是非常直接的。但是根据目前的一些研究，笔者发现反馈的诸多特点对反馈反应的影响存在复杂性、动态性的特点。所谓复杂性是指同样的反馈信息会与不同的环境以及在不同的个体上出现不同的效果，必须考虑反馈信息与情境的交互以细化反馈的研究；其动态性表现在员工的发展与变化，由于任务的熟悉、学习的作用，反馈的效果会随着员工的绩效提高以及工作熟悉而改变，纵向研究或者基于学习角度的实验研究是有必要的。

3.信息接受者（反馈接受者）

即便是同样的反馈内容，来自同一个上级提供的反馈，在不同的员工身上也会出现截然不同的干预效果。在教育的领域讲究因材施教，在管理领域也应遵循相同的原则，根据员工的特点给予恰当的反馈才能真正帮助员工提高与进步。员工的个体差异会导致反馈反应的差异，员工的个体差异包括：人口特征变量、自恋、自尊、调节焦点、自我效能感、情绪调节能力、认知能力等。

影响反馈反应的人口特征变量包括性别、年龄、组织任期、受教育程度。具体来讲，女性受反馈影响更大，女性较男性更认为反馈能反映自身能力，而且女性更愿意根据反馈改变自己（Bear et al., 2017; Johnson & Helgeson,2002）。年龄大的人对反馈所传递的社会讯息更敏感，故表现出更强的情绪反应，而年龄小的人则更重视反馈信息的质量，反馈质量越高则表现出越高的认知反应（Wang et al., 2015）。组织任期较短时，员工的反馈反应更多受反馈提供者的影响，而随着任职时间增长，员工更加关注反馈的内容而非反馈提供者（Isabel, 2013）。教育程度越低，消极反馈引起的消极情绪反应更强烈（Isabel, 2013）。人口特征变量对于反馈反应的影响多数表现为调节效应，虽然它不是一个直接影响反馈反应的变量，但是对于管理实践的指导意义在于指出了反馈的权变性，对不同的人运用不同的反馈，结果定能事半功倍。

人格相关的变量，如自恋、自尊、自我效能感、调节焦点也会影响反馈反应。自恋之所以会影响反馈反应，源自于自恋与自我增强（Self-enhancement）紧密相关。自我增强动机越强的个体越容易拒绝消极反馈，接受积极反馈，故自恋者面对消极反馈会表现出消极情绪反应，更甚者还会有攻击行为（Martinez et al., 2008）。自尊是研究反馈反应的影响变量中被关注较多的一种个体差异，自尊对反馈反应的各个维度都有影响。自尊是指个体对自我的评价，是自我结构的核心组成部分。学者Brown（2010）指出自尊高的人能够更加好地应对负反馈，在面对负反馈时高自尊较低自尊的个体体验更少的压力，不舒服，羞愧等消极情绪。自我一致理论对这种现象的解释是，个体需要外界反馈与自我评价保持一致，高自尊的个体会相信与积极自我一致的反馈，而不相信那些消极的，与积极自我对立的评价。故高自尊个体对消极反馈的认知反应，包括对反馈准确性、可信性都会给予较低评价，所以体验的消极情绪更少（Smalley & Stake, 1996）。除了认知反应，自尊对反馈动机反应的研究表明，当个体面对领导提供的消极反馈时，高自尊较低自尊个体更加愿意在接下来的工作中付出额外努力（Fedor et al., 2001）。调节焦点从个体差异的角度指出个体在完成任务时会设定不同的目标，进而基于目标设置理论探讨目标的差异对反馈反应的影响。防御焦点强的个体会选择绩效目标，而促进型焦点强的个体可能会选择学习目标。不同的目标会影响个体面对不同反馈时的动机反应，当个体设定学习目标时，积极反馈会使人获得自我效能感进而投入更多努力；而当个体设定绩效目标时，消极反馈反而能够促进个体改进行为的动机，因为消极反馈会提示具备绩效目标的人当前任务还没完成需要继续努力（Van Dijk & Kluger, 2011）。

除了人格特征以外，个体的认知能力也是影响反馈反应的变量之一。既然反馈反应可以分为情绪反应、认知反应，那么与情绪加工和认知加工相关的能力也可能是影响反馈反应的因素。目前相关的研究还比较少，仅有两个研究发现情绪调节能力更好的个体在负反馈之后接下来的任务中表现更好更快（Raftery & Bizer, 2009），而认知能力，如工作记忆容量越高的个体则更加容易进行即时的情绪调节，使得这些个体在面对负反馈时体验更少的消极情绪（Schmeichel & Demaree, 2010）。综上，情绪与认知加工相辅相成，它们都可以影响反馈干预的效果，未来的研究应致力于进一步揭示情绪加工与认知加工如何影响反馈反应，二者的交互如何影响反馈反应。

（二）社会情境的作用

除了将反馈视为一个信息沟通的过程，反馈本身也是一种社会互动，一些预先存在的社会情境（Social Context）也会影响反馈反应。社会情境作为绩效反馈发生的背景，影响着员工的反馈反应（Mulder et al., 2013;Pichler, 2012）。由此学者们将社会情境影响作为绩效反应的另一类因素进行研究。从员工在企业的社会互动的来看，社会情境可以分为远端和近端两类因素。远端因素（Distal Factors）包含较为宏观的组织文化、氛围以及相关政策与实践，而近端因素（Proximal Factors）则是从员工日常社会互动的环境出发，可分为两类：第一类针对反馈者，一般是上级，上级与员工的互动会形成影响员工反馈反应的社会情境；第二类社会环境产生于工作团队的内部互动。下文将从上述三个方面回顾社会环境对员工反馈反应的影响。

1.远端因素的影响

绩效反馈往往是与组织文化以及一些制度相匹配的，故虽然远端因素不会直影响员工的反馈反应，但是会通过影响绩效反馈内容来影响员工对反馈的反应。绩效考核的目的是反映企业制度与文化的重要指标（Baker et al.,2013）。绩效考核的目的可以分为评估式和发展式，与之对应绩效反馈可分为评估式反馈和发展式反馈。目前绩效考核目的对反馈反应的影响还存在争论，有学者发现评估式考核可以正向预测员工的反馈满意度（Youngcourt et al., 2007），也有学者发现二者之间是负向关系（赵君等，2014）。结论的不一致性说明绩效反馈目的对反馈反应的研究或许需要结合其它因素进一步研究。

2.上下级互动

反馈沟通模型提出上下级作为绩效反馈沟通的两个组成部分影响员工对反馈信息的加工。然而反馈沟通模型忽略了上下级作用于信息加工的方式，除了各自独立以外还会以交互的形式影响员工的信息加工。这些交互除了个人特质的匹配以外还有日常的社会互动。当前针对上下级互动对员工反馈加工研究较多的主要有两个方面：领导成员交换（Leader Member Exchange, LMX）以及一般的人际互动（Nathan et al., 1991）。以往的研究认为当领导与下属的关系比较好时，领导倾向于给下属更加积极的反馈，因而导致了下属积极的反馈反应（Levy & Williams,2004）。然而元分析研究发现，当反馈的积极程度被控制以后，领导下属关系还是会对下属的反馈满意度产生正向影响（Pichler, 2012），说明上下级关系对员工心理会产生不受反馈效价影响的其它机制。一项研究指出，当上下级关系较好时，员工会对上级反馈的动机进行积极归因，产生较高的反馈满意度（Hempel, 2008）。即便上下级的日常互动质量不够高，但是当上级在给出反馈过程中加强与员工的互动，允许员工对反馈过程的参与和讨论，同样能增加员工的反馈满意度（Cawley et al., 1998）。除了对上下级关系进行直接的测量，通过测量员工的态度也可以从侧面反映上下级关系。员工态度的变量包含员工对上级的满意、信任，以及上级的支持，这些变量也能正向预测员工对反馈的满意度（Pichler, 2012）。

3.团队内互动

团队内互动涉及到更多的对象，因而较上下级的互动更复杂。以往一般通过研究团队氛围来研究团队互动。对反馈影响较大的团队氛围可以划分为两种：一种是与反馈相关的团队氛围，另一种是与反馈无关的团队氛围。反馈相关的团队氛围被称之为反馈环境（Feedback Environment）, 反馈环境衡量了组织对反馈的支持程度。当组织有良好的反馈环境时，员工不仅对反馈更加满意而且更有使用反馈的意向（Steelman et al., 2004）。一些团队氛围是与反馈不相关的，但却能影响到人们对反馈信息的加工，研究涉及较多的是组织政治氛围（汪洪艳、陈志霞，2015）。绩效反馈实际上是一场政治游戏，学者将这种现象称为绩效考核政治，指的是评估者为达到某种特定目的，或因考虑到下属实际绩效之外的因素而有意识地操控考核并使受评者的绩效考核结果偏离真实情况。由于上级是为了达到自己的目的而故意扭曲绩效反馈，当员工感知到反馈背后的政治动机时，员工会降低对反馈的公平感知，进而降低对反馈的认知以及情绪反应（Chen et al.,2017; Ferris et al., 2008）。

五、反馈反应的影响结果

相当多的学者将反馈反应变量作为一个结果变量来开展研究，对反馈反应结果变量的研究相对较少。然而了解了反馈反应的好坏并不足以透析反馈在组织情境下的实践意义，了解不同的反馈反应会导致哪些员工行为才能够为管理实践提出有意义的指导。本文主要从两方面展开论述反馈反应的结果变量，一是员工行为，包括员工绩效、工作投入与组织公民行为；二是员工态度，包括组织承诺、组织认同、工作满意度、离职意向。

（一）员工行为

1.员工绩效

反馈作为企业管理的一种工具，最初被应用的目的就是为了提高员工的绩效。管理者最关心的就是反馈是否能够使员工绩效得到改进，故绩效改进当仁不让成为反馈研究最为重要的结果变量。即便反馈是管理者试图提高员工绩效的工具，但其效果并不总是让人满意。Kluger和DeNisi的元分析中总结了反馈从平均来说能够达到绩效改进的目的，但有大概三分之一的反馈反而使得绩效下降（Kluger & DeNisi, 1996）。为何反馈有时有效，有时却起到相反的效果，主要是因为反馈诱发的反应较为复杂。假如从反馈的认知反应和动机反应来看反馈，反馈提供了有效的线索能够个体有较好的认知反应，员工通过反馈可以了解到自己当前状态与期望目标状态之间的差距，这是一种认知加工，通过对这种差距的认知个体调整行为与目标水平，进入下一个反馈环的运作（Kluger & DeNisi,1996）。而从动机反应来理解反馈的效果，假如员工感知到了反馈与目标、奖励之间的关系，那么在获得反馈之后会激励员工朝着奖励和目标去努力，最后达到绩效改进的目的。这种反馈的动机反应对绩效的影响是与期望效价理论、社会学习理论、强化理论对动机的描述是一致的（Jawahar, 2006）。可是无论认知反应还是动机反应，情绪反应是能使反馈功亏一篑的关键因素，假如反馈涉及到自我评价诱发了消极的情绪体验，那么反馈干预的效果就会受到影响（Audia & Locke, 2003; Rasheed et al.,2015）。这说明反馈反应的不同方面对反馈干预的效果能产生不同的影响。

2.工作投入

对于反馈能引发的积极员工行为研究较多的是工作投入，最早提出反馈能够影响工作投入的是Hackman，Hackman指出实时恰当的反馈可以为员工提供有用的信息，使员工了解当前自己的工作状态，可以促进员工工作投入。Hackman认为反馈信息被员工认知之后对员工有用，对员工而言反馈是一种工作资源。这符合工作投入的资源要求理论的观点，当工作资源越充沛，工作投入则越高，故反馈能正向影响工作投入（Salanova & Schaufeli,2008）。然而近年来也有研究者提出，需要区分反馈的效价再来研究反馈对工作投入的影响，因为积极反馈诱发的是积极情绪反应，员工感觉自己已经达到目标，使员工增强自我效能感而促进工作投入；然而消极反馈，尤其是破坏性的消极反馈，则会使员工产生消极情绪反应，进而导致消极行为，如冲突与攻击行为等（Baron, 1988）。故最近有学者提出积极反馈可增加工作投入，而消极反馈却会减少员工的工作投入，这都表明反馈的情绪反应是连接反馈与工作投入的心理机制（Sarwar & Abugre, 2013）。

3.组织公民行为与反生产行为

另一种积极的员工行为便是组织行为学中常常涉及到的组织公民行为，反馈可以导致组织公民行为，而反馈之所以能引起组织公民行为，是因为反馈接受者在接受积极反馈之后获得了积极的情绪体验。反之，假如员工获得的是消极反馈，获得消极的情绪体验，会导致员工更多的反生产行为（Aleassa, 2014; Barry et al., 2006; Belschak &Den Hartog, 2009）。除此之外，消极的情绪体验还会导致员工降低对工作的热情，进而表现出各种退缩行为（骆皓爽等，2016）。

（二）员工态度

反馈反应除了会影响员工的行为之外，还会影响员工的态度。员工的态度包括组织承诺，组织认同、工作满意度、离职意向等（Jawahar, 2006; Nakra, 2006; Varona,1996）。Varona早期提出反馈作为一种上级与员工之间沟通的形式，个人反馈是员工想要知道上级如何评价他们工作表现的一种需求。员工对个人反馈的满意程度（即反馈的情绪反应）能够正向影响员工的组织承诺（Varona,1996）。 后续的研究中也补充到员工对个人反馈的满意程度会正向的影响员工的组织认同以及工作满意度（Iyer& Israel, 2012; Nakra, 2006）。除了个人反馈，Jawahar提出员工对绩效评估反馈的满意程度越高，组织承诺、工作满意度则越高，离职意向则越低（VandeWalle et al.,2001）。

图1 反馈反应研究理论框架

六、未来研究展望

反馈反应揭示的是员工在接收反馈以后一系列的心理反应，这些心理反应往往是影响员工是否接受反馈并改善行为的关键因素，图1总结了反馈反应相关的理论框架。通过以上对反馈反应研究的回顾，笔者发现以往反馈反应的研究有几点不足：第一，研究较多侧重对反馈反应前因的研究，对反馈反应的结果研究较少；第二，实证研究的理论基础大都以反馈沟通模型为重点，对社会情境的研究较为缺乏；第三，以往研究大多数将反馈反应作为一个整合的研究对象，也有少数研究将关注点致力于特定类型的反馈反应，然而从对比整合的视角来思考不同反馈反应作用机制的研究较少；第四，虽然国内对反馈的研究起步较早，然而对反馈反应的研究还比较少，反馈反应的的本土化研究还较为缺乏。基于以上考虑，笔者给出几个未来可以考虑的研究方向。

（一）加强反馈反应后果的相关研究

近年有关反馈，特别是负反馈，如何影响创新的研究得到了国内学者的关注（贺小刚等，2016；姚艳虹，2014）。传统的观点是负反馈可能会制约创新（Zhou,1998），与此对立的新的观点指出，恰当的负反馈，如信息型负反馈而非控制型负反馈会促进创新（耿紫珍等，2015）。这些研究都力图从细分反馈类型的角度找出何种反馈能够带来积极效应。例如，将负反馈分为破坏性负反馈和建设性负反馈，建设性反馈能带来积极效应而破坏性反馈反之（Fong et al., 2016）。细分反馈类型的研究方向有其可取之处，然而不同的反馈分类往往较为零散并缺乏理论体系，并且反馈如何影响结果输出的心理机制并未得到揭示。因此本文建议，结合反馈类型的研究，应着重研究反馈如何影响反馈反应，进而影响员工行为，如创新（He et al., 2016）。具体来说，创新的一个重要决定因素是员工的动机（Zhang & Bartol, 2010），根据反馈反应的研究，当反馈激发了较高的动机反应，员工很有可能表现出创新。此外，情绪也是影响创新的因素之一，积极情绪往往诱发更多的创新想法（George & Zhou, 2007），那么面对反馈之后的积极情绪体验是否也会导致创新；最后，当员工能从反馈中获取有用以及有效的信息时，是不是也能为员工的创新提供更多帮助，这些都是未来研究可以关注的方向。

除了创新以外，反馈反应是否与其它的员工行为有关也值得思考。例如，员工的主动行为，反馈寻求行为。反馈寻求行为是指个体积极主动地向他人寻求反馈以适应组织和个人发展需要的一种主动行为（张燕红、廖建桥，2014）。以往研究对反馈寻求的前因研究主要集中于个人特质，如主动性人格以及外部环境等因素，却忽略了反馈寻求的核心是个体期望获取对自己有利的反馈，故个体对反馈的反应和加工可能影响员工是否继续寻求反馈。然而当前研究尚未关注反馈反应和反馈寻求的关系。近期研究指出，反馈寻求的效果在很大程度也取决于反馈的质量（Nae et al., 2015），故而，可以假设反馈反应会影响员工反馈寻求行为的变化。反馈作为一种工作资源能为员工日常工作带来促进效应，而反馈如何影响各种员工行为，其内在机制还需要进一步挖掘。综合反馈和反馈反应的研究，本文提出未来研究可以更多关注反馈反应如何影响员工行为。

（二）加强社会情境对反馈反应的影响研究

以往大多数研究将反馈视为沟通，并探究沟通的不同组成部分如何影响反馈反应，此类研究往往将沟通的不同成分作为独立成分考虑，可以清楚明了地解析不同沟通成分的作用，但是忽略了反馈本身是一种社会互动。虽然学者提出从社会情境的视角来理解反馈反应，然而目前的研究还不是很充分。例如，从组织层面理解社会情境，氛围是一个很重要的因素。信息分享氛围，合作与竞争的氛围都可能是影响反馈反应的情境因素。有研究指出，当组织规范的信息分享氛围是不提供反馈，会使得员工对工作的不足之处三缄其口（Marler et al., 2012），这种环境下，即便是有反馈，相信员工的反馈反应也会比较消极。除此之外，合作与竞争的组织氛围也可能会影响反馈反应。研究显示，当个体处于强调合作的组织时，他们更加愿意寻求反馈并接受自己存在不足（De Stobbeleir et al.,2008）。因此，可以假定合作与竞争的氛围会影响反馈反应。事实上，个体对反馈是否接收不仅受到反馈沟通的影响，尤其是当反馈与自身利益相关时，因此对反馈的态度更多的应考虑预先存在的社会情境的影响。本文提倡未来的研究应更多的从社会互动，包括人际互动、团队互动的视角进一步挖掘影响反馈反应的情境因素。

（三）加强对比反馈反应作用机制的相关研究

反馈反应的提出包含了情绪、认知以及动机三个方面。总体而言情绪、认知、动机存在一定的相关性，使得许多研究者将反馈反应视为一个整合的构念，不去区分不同反馈反应之间的区别（Wang et al., 2015）。也有许多学者仅关注反馈反应的一个方面，如关注特定的情绪（Niemann et al., 2014），或反馈的动机反应（Fedor et al., 2001）。然而情绪、认知、动机对个人的行为决策都有影响，并且这些影响机制可能不同。例如，情绪和认知对行为的影响就截然不同，情绪对个人行为的作用较为直觉性，非理性；而认知对个人行为的影响则更具理性。根据情绪的认知评价理论，当个体体验消极情绪时，结合自身的认知评价后才做出理性的行为选择（Oatley & Johnson-laird,1987）。故有必要对比反馈的情绪和认知反应的影响机制，进而为现实中反馈实践给予指导。正如最近一项研究显示，个体感知到自己与组织的关系较差时，他们会有较低的情绪反应，然而他们在认知层面反而更加愿意利用反馈改进行为（Chen et al., 2017）。情绪并不是理解反馈效果的唯一视角，将几种反馈反应结合更能理解员工可能做出的行为决策。故未来研究可以从对比情绪反应、认知反应、动机反应的不同机制来理解个体对反馈信息的加工。

（四）加强反馈反应的本土化研究

虽然反馈的研究在国内开展较早，然而反馈反应的研究还处于起步阶段，而且相关的研究并未将文化差异纳入考虑范畴。实际上，文化的差异会影响人们对反馈信息的加工。相较于西方的大多数研究样本而言，中国是具备东方文化的典型国家，东西方文化差异中被广泛研究的重要变量是个体主义与集体主义，个体主义还是集体主义会很大程度上影响个体对反馈的加工方式（Hwang et al.,2003）。由于中国较强的集体主义文化背景，个体在工作的时不仅仅关注自己的工作表现而会更加关注团体表现，自己与团队中其他人的关系是否和谐。因此个体加工反馈时除了考虑当前任务因素之外还会考虑许多社会性的因素（Hempel, 2008）。故通过跨文化比较研究，可以进一步了解是否中国文化下的绩效反馈应该更重视社会关系的影响。基于个人主义以及集体主义的文化差异研究，人情、面子、关系等构念被一一开发。这些变量也会影响反馈加工，例如，国内的一项研究指出，在避免公开的环境下进行反馈能够缓解反馈对员工面子的破坏，此类反馈反而能促进上下级的关系（胡君辰、李涛，2014）。虽然中国的一些文化因素表明相较于西方文化背景个体，员工对反馈可能会更加敏感且不愿接受。然而以往跨文化的研究显示，东方文化亦有注重自我批评（Self-criticism），追求完美的行为倾向（Heine et al., 2000）。这种情况是否代表员工更加愿意接受反馈？这是未来研究可以考虑的切入点。

反馈是人力资源管理研究中恒久的话题，也是企业广泛采用的实践工具，透过反馈可以实现对员工的行为的纠正，并且能够与员工有效沟通。积极反馈可以达到激励员工进步的效果，消极反馈可以对员工的错误进行很好的改正。虽然反馈从理论上讲有很好的效果，但是在管理实践中却出现种种问题。不恰当的反馈不仅会使得员工出现消极情绪，甚至会导致冲突，反生产行为等不好的后果。实现反馈研究与实践真正对接最重要的就是将反馈研究纳入企业管理的情境中去。以往的研究框架过分重视反馈沟通的过程，但是对这个沟通过程以外的其它因素关注较少，如社会情境、产生的后果。对个体差异，反馈内容强调过多，而对个体以及反馈信息如何与企业情境交互研究的较少。以后的研究可以针对以往研究的不足加以补充和扩展，这样方能真正解开管理中如何正确使用反馈的困惑。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Literature Review of Feedback Reactions

Wang Chenguang, Chen Xiao and Liao Jianqiao
（School of Management, Huazhong University of Science and Technology）

Feedback Intervention is a constantly used managerial practice in organizations, it is an interventional method that delivers employees with performance feedback that clearly point out the inadequacies of their daily work. However, the effect of feedback intervention is not stable, a meta-analysis found that about one-third of the feedback intervention led to employee performance decline. In order to clarify the reasons why the effect of feedback intervention is not ideal, scholars proposed the concept of feedback reactions. By reviewing previous studies about feedback reactions,this paper introduces the concept of the feedback reactions, illustrates antecedents of feedback reactions, and summarizes employees’ behaviors and attitudes as outcomes of feedback reactions. Finally, we propose some future directions for the studies of feedback reactions in the end of this paper.

Feedback Reactions; Affective Feedback Reactions; Cognitive Feedback Reactions; Motivational Feedback Reactions

王晨光，华中科技大学管理学院硕士研究生。

陈晓（通讯作者），华中科技大学管理学院博士研究生。电子邮箱：xiaochen_hrm@163.com。

廖建桥，华中科技大学管理学院教授，博士生导师。