企业激励机制与薪酬体系建设研究

曹琳��

摘 要：当前是知识经济时代，是以人力资源与知识资本为核心的新经济快速发展时期。在这一阶段，美国经济学家Gary.Becker就提出“现在发达国家的资本有75%都不再是物质资本，而是人力资本”。所以说以人为本的企业发展与经济活动实施已经成为大势所趋。如何合理使用人力资源，发挥他们的智力与知识载体功能，企业必须设计并建设提出良好的激励机制与薪酬体系。因此设计了多元化创新激励机制与薪酬体系，希望为企业人才管理合理有效发展提供有价值参考。

关键词：企业激励机制；薪酬体系；创新设计

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.043

1 企业激励制度与薪酬体系建设的基本目标与设计思路

1.1 基本目标

企业在构建激励制度与薪酬体系过程中应该首先明确战略性目标，即要基于企业自身生产战略，严格遵循相关规范条例来调整企业业务内容，遵循员工主观意愿，牵引企业快速实现目标建设，优化企业经济效益原则，提高企业管理水平。具体来讲，企业的激励机制与薪酬体系建设基本目标要实现以下三點：

第一，薪酬体系必须与企业发展利益、员工个人利益相互紧密结合，保持员工对于企业成功基本要素的关注，特别是要求员工要关注市场，通过长短期结合的内外部客户价值来促成激励效果。

第二，要确保全员都能为企业可持续发展贡献自身价值，并确保他们能够得到应有回报。另外，要求员工在工作过程中有担当，能够承担风险并发挥自身才能，争取为企业发展创造更多价值，本着贡献越大、回报越大的原则来实现员工培养，并同时融入合理的激励机制与薪酬体系。

第三，企业的激励机制与薪酬体系要恰到好处，在确定企业利益得到有效保护的基础之上来优化员工待遇，在企业内部形成较高效率性与较强的合理性、公平性的动态平衡机制，助力企业激励机制与薪酬体系的建设与发展过程。

1.2 设计思路

对企业激励机制与薪酬体系的设计思路主要要遵循以下两点：

一是明确划分激励机制与薪酬体系设计的目标对象。企业基于激励机制来进行薪酬设计，其重点应该完全放在企业核心竞争力上，比如说可以按照企业的具体生产战略方针来明确企业关键领域发展节奏及研发营销过程，并同时明确企业生产质量。所以说，要结合企业的发展与产品特点来构建激励机制与薪酬体系，明确它们的适用对象。

二是基于不同对象的不同薪酬设计。基于不同对象，其薪酬设计也应该不同，在确立了薪酬适用对象以后，就要根据激励机制来设计薪酬体系分层，并区分不同层次工作人员，例如高层管理人员与基层员工就要区分对待。但是从整体来看，企业薪酬设计的基本思路应该面向研发系统与营销系统来不断倾斜，并将奖惩力度合理化。需要注意的是，应该将企业的研发系统与营销系统区分开来，并基于他们的系统特点来融入项目奖金办法，并配合基础薪金+提成工资的薪酬体系制度。基于这一制度，还能够为企业划分出不同的4大薪酬体系，它们分别为：基于部分公司高层管理人员的年薪制薪酬制度、基于研发技术人员的项目奖金薪酬制度、基于销售人员的沿用基础薪金+提成工资薪酬制度、基于基层员工的职能等级薪酬制度。

2 基于薪点的企业职位技能工资制薪酬体系的设计构建

2.1 基本内涵

基于薪点的企业职位技能工资制薪酬体系在设计构建过程中应该采用国际上适用的科学指标体系，并结合企业自身实际发展情况，对企业激励机制与薪酬体系进行分析与评价，保证其体系构建的客观性与科学合理性。总体来说，这种薪点基础的企业职位技能工资制薪酬体系应该在设计过程中充分考虑四点问题：

第一，要明确企业各个部门组成部分的薪酬结构，并基于激励机制内容来调整他们各自的浮动工资比例，保证企业员工与企业效益相互挂钩。

第二，要充分调查和参考市场普遍薪酬标准水平，并根据市场动态来提高企业自身整体薪酬标准水平。

第三，要在企业内部实施职位评估，并设计一套科学有效的薪酬等级分配体系，合理拉开不同部门、不同员工等级之间的薪酬差距，进而间接促进激励机制实施的有效性。

第四，要构建一套科学、有效的企业绩效管理及评估机制。

基于上述四点思路来优化企业激励机制，设计薪酬体系方案才是正确有效的。

2.2 设计流程

2.2.1 职务分析

企业首先要进行职务分析，明确企业自身各个职位的职务设置目标、工作关系、职责、内容与权限范围，要求在合理的工作环境、健全的知识技能与经验体系下来开展薪酬体系建立过程。换言之，要保证企业人力资源开发与管理核心内容的有效性与优质，这样才能为薪酬设计与管理工作实施提供依据。在实际的准备工作中，应该按照薪酬设计基本流程来对企业各个职能管理部门的职位工作内容展开分析。

2.2.2 薪酬等级设计

在分析企业各个职务岗位基本属性与功能后，就要进入企业的薪酬等级设计流程。该流程主要根据职位资源在企业中的分配布局以及稀缺程度、职位技术复杂程度来确立，对于大企业而言其薪酬体系可以分出10余个等级。如果是同一职位，薪酬设置也可能存在多个不同级别，具体来讲要基于以下三点内容考虑：

首先，要考虑职位上下等级与工作性质的不同，可能同一个职位其工作内容不同，所需要人才的能力、担当与贡献要求也不同。举例来说，企业中的行政部与财务部经理，二者实际是相同职位的平级员工，但是也要根据他们的能力、企业的现实需求与他们所作出的贡献来细致划分薪酬水平。也基于此来激励两部门经理努力工作，为各自部门创造突出业绩，展示他们在不同部门的业务水平能力、个人素质与工作勤奋程度。因此，即使是相同职位的平级员工其薪酬也会体现出水平差异，如此灵活且人性化的薪酬制度应该是现在企业都应该采纳的。endprint

其次，对于普通中小企业而言，他们的岗位资源相当有限，例如在总经理、领导助理、部门经理等职位的人才任用方面，并不能一味的采用优秀员工晋升机制。而是要考虑合理分配资源，始终保持基层员工与领导管理层人数的健康比例。对于那些表现良好但却无法晋升职位的员工，可以考虑为他们加薪，即获得上一等级职位的薪酬，同样达到激励员工的效果。

再次，一般来说，企业的职位等级一般都会超过10个以上，其薪酬等级也有数十个，同一职位不同工作内容的薪酬等级应该划分为2～3个最为合理，这样能够在即使较小空间下也能激发员工工作积极性，发挥基于薪点的企业职位技能工资制薪酬体系优势。

2.2.3 职位评估

具体来讲，企业职位评估应该被划分为4个阶段：准备阶段、培训阶段、评价阶段以及总结阶段。

每个阶段的工作内容不同，但其核心应该为评价表因素的设计，就这一点来讲企业应该结合SJD职位价值评估模型来结合企业实际，全面评估在职位价值中所体现的6大評估因素：管理幅度因素、沟通交流因素、职责范围因素、任职资格因素、解决问题因素以及责任贡献因素。以解决问题因素为例，它就基于企业业务问题的复杂性与员工创造能力属性两点来展开评估，其分数从10～60分不等。而在复杂性方面则分为问题明确、稍作分析明确、问题不明确、问题模糊4个等级。这4项分差为平均15分，用以考察员工的问题解决能力。在创造性方面，则要遵循企业生产内外部经验与人才管理经验，构建复杂的评估体系，对员工创造能力的科学性、原理性内容进行评估，最后给出具体评分标准。

2.2.4 搭建企业员工职位技能工资框架

对企业员工职位技能工资框架的搭建应该在薪酬调查的基础之上，充分考量薪酬设计所涉及内容的基本原则与薪酬本身功能，再结合职位评估定位来设定相应的薪酬等级，最后为企业薪酬水平给出指导意见。

第一，一般来说，企业的中级薪酬水平设置应该略高于市场普通薪酬平均水平，而同一水平比市场高或低则要完全根据企业自身状况而定。在明确企业目标工资水平曲线过程中，应该薪酬设计水平在市场中的竞争力问题，如果以企业中级职位薪酬水平高于市场5%为例，它的薪酬水平发展目标也要与公司的各个发展阶段效益相适应匹配。要求企业在初始阶段，其薪酬水平低于中线位置，但随着企业的不断发展壮大和目标转换，这一薪酬目标水平应该逐渐升高并超过企业薪酬中线。

图1 目标工资水平曲线示意图

如图1，它对每一个职位等级的薪等进行了分析，并主要划分为4个薪级：A、B、C、D，这其中D级即为员工的起薪区域，在设计该曲线时基本要遵第一，企业的薪酬结构会存在固定部分也会存在浮动部分，两部分的比例不同，其所体现的状况也不同。例如如果固定部分比例高，就说明企业员工薪酬的起点与重点差距大，且能够划分的薪酬段会相对较多。

第二，薪酬体系要根据企业当前和未来的发展战略而定，如果企业可以支持更多时限，它的战略目标就能定得越高，它的起薪区与顶新区差距就会越大，所能制定的薪酬段也会越多。

第三，企业在进行职位评估过程中会评价其职位价值，职位价值越大，它的起点与顶点薪酬差距越大，可划分薪酬段也越多。

第四，企业也要确立薪点价值，具体的每个薪点在多少价值（人民币）要以企业的自身经济实力状况、当地的人均生活水平、社会人才市场的报酬水平以及企业自身的薪酬发展策略而定。如果企业自身发展面临经营困难等不景气状况，又不希望裁员，则就必须强制启动自动降薪机制，并同时对原有薪点进行重新定位，间接削减人力成本，帮助企业自身渡过难关。

2.3 企业中层人员的薪酬激励机制简析

对于技术类员工这样的企业中层人员，企业面向他们所制定的薪酬激励机制结构主要为“固定工资+浮动工资”，其中浮动工资采取的是项目奖金制度。简单来说，它的设计思路就是遵循员工参与企业生产项目程度，主要分为：主要参加、协助参加与普通参与3种。在形成不同的级别后，员工本身会对应不同的浮动工资并按月发放，同时也根据项目完成状况来确定浮动工资的发放。再一方面，对薪酬的发放也要根据企业项目的完成期限、完成时间进度与成本节约情况。最后在绩效配套制度方面有绩效评估+项目竞选综合模式，这两项也是企业中层员工薪酬激励机制确定的重要参考依据。

3 总结

在企业中，激励机制与薪酬体系建设必不可少，企业要将它们作为自身制度化管理与发展的重要内容，在发展过程中努力追求其实施的权威性与稳定性，并需要对其进行不断评估与改进，保证薪酬体系与激励机制成为企业文化中的重要部分，为约束和鼓励员工发挥最大生产工作效率而起到其应有作用。

参考文献

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