三大价值导向下的国企薪酬设计思考

贺晶

摘 要：当前，国有企业大力推行三项制度改革，强调薪酬要实现能增能减。如何通过科学的制度设计，让薪酬实现放大的激励效应，既符合公司发展的导向，又让员工觉得满意，从而留住核心业务骨干？ 三大价值导向也许可以给我们很好的思路。

关键词：个人价值；岗位价值；贡献价值；岗位价值评估

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.042

国有企业改革是当前热点话题，其中，薪酬改革作为改革的重头戏，既是广大员工密切关注的焦点，也是企业改革过程中痛点和难点。一方面，薪酬本身具有较大的刚性，特别是国企体制下，职工存在薪酬能增不能减的思维惯性；另一方面，薪酬制度改革涉及面广、利益关联体多，实施起来阻力较大。在这种背景前提下，国企薪酬改革更要明确方向，树立正确的价值导向，理清薪酬设计思路，做好方案设计。笔者认为，薪酬的价值导向是薪酬体系的根基，企业为何种因素付薪、如何区分不同因素的付薪权重比例，既是企业人才价值观的体现，也是企业战略的重要组成部分。

1 合理承认个人价值，是构建战略性人力资源体系的必要前提

所谓个人价值，是指员工个人所具备的固有价值，是个人在入职前就具备的内在条件和素质，主要包括学历、工龄、专业、职称等因素。承认个人的固有价值，就是承认一个人对企业的未来有积极影响，企业为个人价值付薪，可以视作为员工潜在能力的付薪。个人价值较高的人，工作中也具有一定的相对优势，例如：进入工作角色较快、沟通成本较低、优化企业员工整体结构等。如何界定和判断个人价值，适当将个人价值与薪酬体对接，在一定程度上反映了企业的人才观，对建立战略性人力资源管理体系具有重要作用。

个人价值与薪酬体系的对接，需要回答两个方面的问题，一是个人价值占整个薪酬池的比重，比重越高，说明企业对人才的潜质和固有素质更加重视。当然，个人价值的付薪比重并非越高越好，一般而言，个人价值付薪比例占整体薪酬的20%左右为宜。目前许多国企也存在过分夸大学历或职称等做法，都是对个人价值局部因素的过高判断，容易造成薪酬体系的失衡和不正确的用人价值导向。二是如何量化个人价值，将个人有关要素转换成薪酬取值因子，换句话说，就是要将企业看重的个人素质合理转换为取薪的筹码。常见的做法是：将各类衡量个人价值的因素转换成不同权重的分值，再综合加权平均，表1是一种可供参考的个人价值定薪模型。

2 科学判断岗位价值，是实现人岗匹配的必经之路

岗位价值，也称使用价值，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的。单纯的岗位价值，是一个相对静态的价值系数。岗位价值不会因为担任该岗位的人不同而发生变化。在传统国企中，受职位等级观念的影响，往往十分强调职务等级而忽视岗位价值。例如：市场营销部长和办公室主任，都是部门正职，工资是同一级别的；投资分析经理和后勤经理职务级别一样，所以工资也一样，这其实是非常不合理的。岗位价值之所以不同，是因为岗位本身在对企业的贡献和作用不同，对担任不同岗位的人的能力、素质要求也不同，不同岗位的胜任力模型要素也不同。对岗位价值的科学判断是国有企业向市场化靠拢、向现代企业管理迈进的第一步，一般而言，岗位价值付薪比例占整体薪酬的30%-40%为宜。

国有企业在进行薪酬设计时，应该区别不同岗位的价值，通过科学的手段来对岗位价值进行描述和判断。在招聘员工时，尽可能考虑到个人价值与岗位价值的匹配，而不能因人设岗，岗随人变。常见的岗位评价方法有：排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统等。由于岗位价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下的比较所得到的排序。因此，国有企业在进行岗位的价值评估时，可以通过提取不同岗位中的工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境、社会心理等因素来进行评分，得出不同岗位的价值排序。

需要说明的是，在实践过程，价值评估的结果主要是为了区分岗位的相对价值，重要的是位置排序而非绝对分值。例如：通过价值评估评分法对每个岗位进行评估打分后，形成岗位的整体排序，依据排序，可以将全部的岗位分为若干类，再赋予不同的薪值，这也是很多企业进行薪酬设计的常用手法。当然，不同企业之间相同岗位价值可能也不尽相同，不具有可比性。

3 准确评估贡献价值，是提高企业绩效的直接手段

贡献价值，也称市场价值，是员工在特定岗位上为企业创造的价值，贡献价值的衡量工具通常表现为绩效工资。企业对贡献价值的认定的难度在于：为企业创造的显性价值容易衡量，但隐性价值相对不好量化；同一团队下不同岗位之间价值创造贡献度较难区分。

当前国有企业对贡献价值评估中存在几个误区：一是将贡献价值等同于对企业的短期效益贡献，对企业的间接贡献或者隐性贡献容易忽视；二是认为只要执行了绩效考核，就视同认可了员工贡献价值。两种误区带来的后果是：企业的急功近利和短期行为，或绩效考核流于形式及员工对考核结果的不满。

如何准确地评估岗位的贡献价值并为之合理付薪，一直是国有企业在进行薪酬设计和绩效考核的难点。贡献价值付薪比例根据岗位性质不同会有所差异，一般而言，以占比整体薪酬的30-40%左右为宜。当前，一种比较受欢迎的评价方式是目标管理下的绩效考核机制，约定一定考核时期的工作目标和内容，在考核期末来进行兑现，根据任务完成情况来核算绩效薪金。一般公式为绩效薪金=绩效基数*考核系数。

目标管理下的绩效考核体系，不同岗位的绩效基数也应不同，要根据所订立目标的完成难度、对公司的贡献大小来综合确定。企业在设计绩效基数的取值时，可以参考借鉴岗位价值评估的方式，通过细分岗位贡献价值要素，提取关键评价要素，对不同岗位的绩效基数进行区分。执行过程中，还要结合绩效考核的工具来实施，考核指标的设计尽可能量化，不能量化的尽可能具象化，例如；图三中对人力资源经理的年度考核，既要有可以直接量化且能反映岗位核心价值的关键绩效指标，也要有具体的工作任务指标，而工作任务指标在计划环节就应该明确任务交付物。

参考文献

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