并购式全产业链存在的问题及解决途径

尹玉林

摘要：本文针对并购式全产业链存在的问题，通过案例研究，提出了兩条有效的解决途径：一是围绕核心技术、关键环节进行纵向并购，在企业内部整合、协同；二是跨越实体企业边界，在虚拟组织中整合资源，控制整个产业链。

关键词：并购；全产业链；解决途径

近年来，我国一些企业纷纷沿着产业链上下游通过并购的方式纵向延伸扩展，形成全产业链。全产业链，其实质就是企业发展战略中的纵向一体化战略，即向后扩展触及至原材料（零部件）供应商，向前延伸到产品零售，其目的是控制整个产业链。这种方式短期内迅速扩大了企业的规模，增强了企业在行业中的影响力，但也出现了许多的问题。

一、我国企业全产业链的特点

（一）企业通过并购来实现向上下游扩展延伸。长时间以来，我国在全球分工中处于“微笑曲线”底部的加工制造环节，附加值相对较低。企业一直在改变这种局面，起初是自己在制造环节有所作为的时候，就开始向产业链的其他环节发展，找到新的利润增长点。但是随着全球经济的发展、竞争的加剧，如果企业走“自主研发”的道路来实现则受时间的约束，所以很多企业是通过“并购”方式来实现向产业链的上下游扩张，形成全产业链。

（二）延伸产品线。企业在并购的过程中势必增加更多的产品，包括对产业链起辅助性或支持性作用的产品。这些产品有的是与企业核心技术相关的，有的不是。

二、存在的问题

（一）未必能真正控制产业链。分工越来越细、越来越专业是全球经济发展的趋势，如果企业不能控制产业链的核心环节，就无法真正控制整个产业链，也无法在其产品市场行使定价权。

（二）资金短缺的风险高。如果一个企业通过并购涉猎整个产业链的原料供应、产品生产以及产品销售，将外部的市场交易行为转化为组织内部管理协调，企业将会投入大量的资金，需要极大的融资能力。否则，资金将会短缺。一旦企业资金短缺，企业将无法进行正常的生产经营。

（三）横向业务板块之间难以协同发展。各业务板块之间是相对独立的，既要具有一定的差异性，又要相互协同。如果无法协同，则只是产业的叠加，不仅不能形成产业优势，反而各自为政，争夺资源。

（四）企业资源配置分散，难以形成核心竞争力。实施全产业链，链条上每个环节都是需要资源的，有限的资源被分配到各个环节，这样就无法保障核心业务资源的充分配置，核心竞争力将会下降，也将失去核心产品、核心价值，从而导致企业无法真正控制产业链。

（五）产品线过度扩张延伸，难以持续发展。全产业链必将导致产品线的扩张延伸，产品之间可能形成一定客户黏性，但更多的可能是冲突，同时可能造成下游品牌在定价、渠道、物流以及服务等方面无法形成各自的优势甚至出现短板，没有1+1[>]2的协同效应。

三、解决途径

以组织内部管理协调取代市场交易行为的全产业链的初衷并没有错。企业内部所有的组织纵向打通，上下游资源整合，横向协同发展，构建产业壁垒，形成核心竞争力，产生超额利润。企业通过并购的途径来实现全产业链也没有错，但问题是很多企业并非围绕自己的核心主业（或产业链的核心环节）进行资本运作实行并购，而是“跑马圈地式”的并购。这样一来，它可能带来企业总体战略模糊，各业务之间协同不畅，优势无法互补，不能形成核心竞争力。然而，格力电器在实现全产业链的过程中的做法值得借鉴。

案例一：格力电器的全产业链

格力电器的全产业链在家电行业中是一个成功的案例，它是集研发、生产、销售及服务为一体的全产业链，即以空调为主业的职能家居生态系统。第一，围绕自己的核心主业（或产业链的核心环节）进行资本运作实行并购。它全资或控股空调产业链的上游的关键零部件供应商，如：凌达压缩机、凯邦电机、新元电子以及格力电工。压缩机、电机、电子以及电工都是空调产业的关键环节、核心技术。第二，并购后整合资源，加大核心技术自主研发力度，控制产业链和价值链的关键环节。如三缸双级变容压缩机技术、环境温度-40℃工况下制冷技术、光伏多联机技术等国际领先。第三，格力产品多元化是核心技术的协同，并以智能家居为切入点，研发工控芯片，形成智能交互、智能连接、云平台的智能家居系统，将其产品接入智能系统中，同时开放云平台接口供第三方厂家使用，如此一来，形成一个完整的格力智能家居系统。

然而，通过纵向并购来整合产业链的方式未必是最有效的。

案例二：NIKE如何控制产业链

第一，NIKE不是纵向并购而是把优势资源投入产业链的两个“核心”环节——产品设计以及终端零售来创立品牌。第二，通过其品牌来控制外包的非核心环节，达到控制产业链。第三，制定严格的供应商选择标准，选择出战略供应商，与材料供应商及产品制造商强强联合，合作设计开发，形成利益共同体。原材料和技术都属于NIKE专用资产，从而控制产业链上的供应商和制造商。第四，提供信息系统。NIKE通过信息系统对接供应商与制造商，三方共享信息，使得材料供应商与产品制造商无缝对接，控制供应链，降低成本。第五，对生产过程中关键环节的控制。NIKE向所有供应商（无论是原材料供应商还是最终产品的制造商）中关键环节派驻厂技术人员，提供生产线上技术支持，以确保产品符合质量标准。

结论

如果企业想通过纵向并购实现全产业链，应充分考虑到它的弊端和问题，不能盲从。全产业链的目的是整合资源，协同发展，控制产业链。整合可以通过并购途径在企业内部实现，如格力电器，但必须以核心技术、关键环节为中心，各业务之间协同发展；也可以像NIKE一样跨越实体企业边界，在虚拟组织中整合资源，控制整个产业链。

参考文献：

[1]史昕，邢彬彬.“一带一路”油气全产业链国际合作战略研究[J].国际经济合作，2015（08）

[2]李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理，2013（08）endprint