并购式全产业链存在的问题及解决途径

2017-10-09 02:40尹玉林
现代营销·学苑版 2017年8期
关键词:全产业链并购解决途径

尹玉林

摘要:本文针对并购式全产业链存在的问题,通过案例研究,提出了兩条有效的解决途径:一是围绕核心技术、关键环节进行纵向并购,在企业内部整合、协同;二是跨越实体企业边界,在虚拟组织中整合资源,控制整个产业链。

关键词:并购;全产业链;解决途径

近年来,我国一些企业纷纷沿着产业链上下游通过并购的方式纵向延伸扩展,形成全产业链。全产业链,其实质就是企业发展战略中的纵向一体化战略,即向后扩展触及至原材料(零部件)供应商,向前延伸到产品零售,其目的是控制整个产业链。这种方式短期内迅速扩大了企业的规模,增强了企业在行业中的影响力,但也出现了许多的问题。

一、我国企业全产业链的特点

(一)企业通过并购来实现向上下游扩展延伸。长时间以来,我国在全球分工中处于“微笑曲线”底部的加工制造环节,附加值相对较低。企业一直在改变这种局面,起初是自己在制造环节有所作为的时候,就开始向产业链的其他环节发展,找到新的利润增长点。但是随着全球经济的发展、竞争的加剧,如果企业走“自主研发”的道路来实现则受时间的约束,所以很多企业是通过“并购”方式来实现向产业链的上下游扩张,形成全产业链。

(二)延伸产品线。企业在并购的过程中势必增加更多的产品,包括对产业链起辅助性或支持性作用的产品。这些产品有的是与企业核心技术相关的,有的不是。

二、存在的问题

(一)未必能真正控制产业链。分工越来越细、越来越专业是全球经济发展的趋势,如果企业不能控制产业链的核心环节,就无法真正控制整个产业链,也无法在其产品市场行使定价权。

(二)资金短缺的风险高。如果一个企业通过并购涉猎整个产业链的原料供应、产品生产以及产品销售,将外部的市场交易行为转化为组织内部管理协调,企业将会投入大量的资金,需要极大的融资能力。否则,资金将会短缺。一旦企业资金短缺,企业将无法进行正常的生产经营。

(三)横向业务板块之间难以协同发展。各业务板块之间是相对独立的,既要具有一定的差异性,又要相互协同。如果无法协同,则只是产业的叠加,不仅不能形成产业优势,反而各自为政,争夺资源。

(四)企业资源配置分散,难以形成核心竞争力。实施全产业链,链条上每个环节都是需要资源的,有限的资源被分配到各个环节,这样就无法保障核心业务资源的充分配置,核心竞争力将会下降,也将失去核心产品、核心价值,从而导致企业无法真正控制产业链。

(五)产品线过度扩张延伸,难以持续发展。全产业链必将导致产品线的扩张延伸,产品之间可能形成一定客户黏性,但更多的可能是冲突,同时可能造成下游品牌在定价、渠道、物流以及服务等方面无法形成各自的优势甚至出现短板,没有1+1[>]2的协同效应。

三、解决途径

以组织内部管理协调取代市场交易行为的全产业链的初衷并没有错。企业内部所有的组织纵向打通,上下游资源整合,横向协同发展,构建产业壁垒,形成核心竞争力,产生超额利润。企业通过并购的途径来实现全产业链也没有错,但问题是很多企业并非围绕自己的核心主业(或产业链的核心环节)进行资本运作实行并购,而是“跑马圈地式”的并购。这样一来,它可能带来企业总体战略模糊,各业务之间协同不畅,优势无法互补,不能形成核心竞争力。然而,格力电器在实现全产业链的过程中的做法值得借鉴。

案例一:格力电器的全产业链

格力电器的全产业链在家电行业中是一个成功的案例,它是集研发、生产、销售及服务为一体的全产业链,即以空调为主业的职能家居生态系统。第一,围绕自己的核心主业(或产业链的核心环节)进行资本运作实行并购。它全资或控股空调产业链的上游的关键零部件供应商,如:凌达压缩机、凯邦电机、新元电子以及格力电工。压缩机、电机、电子以及电工都是空调产业的关键环节、核心技术。第二,并购后整合资源,加大核心技术自主研发力度,控制产业链和价值链的关键环节。如三缸双级变容压缩机技术、环境温度-40℃工况下制冷技术、光伏多联机技术等国际领先。第三,格力产品多元化是核心技术的协同,并以智能家居为切入点,研发工控芯片,形成智能交互、智能连接、云平台的智能家居系统,将其产品接入智能系统中,同时开放云平台接口供第三方厂家使用,如此一来,形成一个完整的格力智能家居系统。

然而,通过纵向并购来整合产业链的方式未必是最有效的。

案例二:NIKE如何控制产业链

第一,NIKE不是纵向并购而是把优势资源投入产业链的两个“核心”环节——产品设计以及终端零售来创立品牌。第二,通过其品牌来控制外包的非核心环节,达到控制产业链。第三,制定严格的供应商选择标准,选择出战略供应商,与材料供应商及产品制造商强强联合,合作设计开发,形成利益共同体。原材料和技术都属于NIKE专用资产,从而控制产业链上的供应商和制造商。第四,提供信息系统。NIKE通过信息系统对接供应商与制造商,三方共享信息,使得材料供应商与产品制造商无缝对接,控制供应链,降低成本。第五,对生产过程中关键环节的控制。NIKE向所有供应商(无论是原材料供应商还是最终产品的制造商)中关键环节派驻厂技术人员,提供生产线上技术支持,以确保产品符合质量标准。

结论

如果企业想通过纵向并购实现全产业链,应充分考虑到它的弊端和问题,不能盲从。全产业链的目的是整合资源,协同发展,控制产业链。整合可以通过并购途径在企业内部实现,如格力电器,但必须以核心技术、关键环节为中心,各业务之间协同发展;也可以像NIKE一样跨越实体企业边界,在虚拟组织中整合资源,控制整个产业链。

参考文献:

[1]史昕,邢彬彬.“一带一路”油气全产业链国际合作战略研究[J].国际经济合作,2015(08)

[2]李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理,2013(08)endprint

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