领导排斥对员工建言行为的影响及作用机制

李澄锋，田也壮

(1.哈尔滨工程大学研究生院，黑龙江 哈尔滨 150001；2.哈尔滨工业大学管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001)

领导排斥对员工建言行为的影响及作用机制

李澄锋1,2，田也壮2

(1.哈尔滨工程大学研究生院，黑龙江 哈尔滨 150001；2.哈尔滨工业大学管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001)

本文旨在研究中国组织情境下领导排斥对员工建言行为的影响以及心理安全和组织自尊在该过程中的中介作用，并就价值观变量员工传统性的调节效应作了探讨。对262份主管和员工匹配问卷进行层级回归分析，结果表明，领导排斥对员工建言有显著的负向影响，心理安全和组织自尊在其中起到部分中介作用；员工传统性倾向越弱，领导排斥对员工建言的负向影响就越强。

领导排斥；员工建言；心理安全；组织自尊；员工传统性

1 引言

人员结构的多元化和复杂化使得组织中人际冲突、暗中角力、排挤孤立等现象愈发普遍[1]。职场排斥是近年来受到西方学者较为关注的一个研究议题，Ferris等[1]将职场排斥界定为“在工作场所中员工知觉到的来自他人的排挤或忽视对待”。Ferris等[1]和Leung等[2]的研究表明职场排斥行为跨群体、跨文化、跨地域普遍存在于组织中。国外学者针对职场排斥的影响和后果开展了一系列研究，研究发现：职场排斥与员工的工作态度[3]、工作满意度[1]、亲社会行为[4]、组织公民行为[5]和工作绩效[6]负相关，与员工的工作压力[7]、情绪耗竭[7]、抑郁情绪[7]、知识隐藏行为[8]及反生产行为[9]正相关，研究结果证实职场排斥对员工的心理、工作态度和行为产生非常消极的影响。

然而，文献梳理发现：(1)以往研究主要集中在国外。(2)研究大都围绕“职场排斥”这个概念展开，并没有严格区分具体的排斥源，笼统地将各种来源的排斥混杂在一起研究，忽视了不同来源的排斥所具有的不同特性以及对组织效能及员工行为所表现出来的差异性影响。一般而言，排斥源既可能是同事，也可能是领导，不同来源的排斥对员工态度和工作行为的影响是不同的[9]。(3)既有文献尚未检验“来源于领导的排斥”对员工建言行为的影响，事实上，建言献策已经成为事关组织生存与发展的重大问题。

那么，职场上来源于领导的排斥是否会对员工建言献策有影响？影响如何产生？基于此，本文旨在探讨中国组织情境下领导排斥与员工建言行为的关系，分析并检验组织自尊和心理安全的中介作用，以及员工传统性的调节效应。

2 理论评述与假设提出

2.1 领导排斥与员工建言行为

领导排斥是一种来源于直接上司的职场排斥，综合Ferris等[1]和Hitlan等[9]的观点，我们将领导排斥定义为：“工作场所中员工知觉到的来自直接上司的排斥或忽视对待”。领导排斥具有以下特性：首先，它是一种主观知觉，即员工感受到的领导排斥的多寡与其主观评估紧密相关；其次，领导排斥是一种发生在上下属之间的冷暴力，但是不包括直接的肢体接触，更多的是一种沉默性的回避或忽视，因此具有较强的间接性和隐蔽性，不太容易被发现。最后，领导排斥具有隐晦性，即领导者既可能有意为之，也可能是无意识的，排斥后果取决于下属的主观感受[10]。

员工建言是指组织中员工对与工作相关的建设性想法、信息或意见的表达，它是一种以组织变革为导向并旨在改善组织效能的角色外行为[11]，包括以下几层含义：首先，员工建言的方式是向领导或者上级提供建设性建议而不是简单的抱怨或批评，所提供的信息既有可能是指出当前组织中存在的问题，也有可能是改进组织当前现状或者解决问题的方案；其次，员工建言是一种关于组织内部知识、信息共享的角色外利组织行为，并非员工本职工作职责内要求；再次，员工建言的目的是改善或提升组织效能，是一种建设性的言论；最后，员工建言存在风险性，具有挑战“现状”或使上级“难堪”的特性，是员工权衡风险及收益后作出的行为[11]。员工建言是个体因素主导下对外界影响因素的反应和解释[12]，其中，领导作为员工建言的主要指向对象，会对员工建言产生重要的影响[13]。

首先，本研究从领导-部属交换理论(Leader Member Exchange theory，LMX)的视角来分析领导排斥与下属建言的关系，该理论认为领导者会与不同的下属在正式的权力系统中建立差异性的交换关系，依据交换关系质量的高低将下属划分为“内团体成员”和“外团体成员”两种身份[14]。公平和互惠理论的观点被广泛用来解释两种不同质量的交换关系[15-16]。内团体成员与领导者建立一种高质量的交换关系，领导给下属提供较多的信任、支持、授权、培训和晋升等资源，为回报上司的信任和支持，下属也往往会付出超过自己职责范围的努力，例如通过增加角色外行为以寻求保持及增强这种平衡互惠的交换关系[15]。汪林等人[17]的研究证实了与高层领导高质量的交换关系和经理人“谏言”行为显著正相关。Van等[18]的实证研究也证实了LMX对下属建言具有正向影响。依此反推，领导排斥代表了低质量的LMX交换关系，下属的需求和情感遭遇上级的冷落、忽视和拒绝，下属被贴上“外团体成员”的标签[9]。“外团体成员”身份也将获得上级较少的信任和支持[14]。依据互惠原则，上司的不信任及不支持会降低员工的对组织的责任感和义务感并抑制建言行为，即使有改善工作的想法也不说出来，漠视组织存在的问题，用沉默来回报组织及其“代理人”，以此保持交换关系的平衡。

其次，本研究从领导纳谏的角度来厘清领导排斥与员工建言的关系。以往文献认为领导的态度和价值观念是造成员工放弃建言保持沉默的重要原因[19-21]。一般来说，上司就是建言的对象，因此上司的行为在下属建言过程中扮演极其重要的角色[22]。同时，上司拥有对下属的奖惩权。这种决定下属晋升机会、奖金分配、任务安排和绩效考评的权力使得上司成为下属是否做出某一行为至关重要的因素[23]。当上级对建言表现出兴趣并愿意将之付诸实施的时候，下属建言的动机和行为就会增强[22]。反之，如果上司有意或无意回避下属，在工作中和下属没有互动，对下属的提问不予理睬或借故推脱，等等，诸如此类的排斥行为无疑给下属传递一个负面信息：下属的建言是没有价值的，即使下属进谏，上司也不会感兴趣并采纳。考虑到建言的风险性，下属会抑制内心的想法，保持沉默以免恶化和上级的关系并遭致进一步的领导排斥。综合以上分析，本研究提出如下假设：

假设1:领导排斥对员工建言具有显著的负向影响。

2.2 心理安全的中介作用

心理安全感是一种信念，即人际关系中风险承担是否安全，它可以使个体在组织中自由展现真实的自我，而不用担心这种真实会影响到个人的地位、形象或者职业生涯[24]。鉴于上级在一定程度上掌控各种关键资源并决定下属的前途，领导行为必然在下属心理安全感的形成过程中起着至关重要的作用。Edmondson[25]也认为员工是否感知到心理安全很大程度上取决于领导行为对下属的影响，领导行为是个体心理安全感的重要预测变量。因此有理由推断，领导排斥给下属传递了这样一种信息，即下属是不被重视的，领导对下属并不信任甚至持有敌意，下属即使做出有利于组织的正直的、诚实的行为也可能会带有危险性，这种负面信息很大程度上会影响到个体心理安全感的形成。

建言行为经常涉及对现有组织流程或政策的批评和挑战，尤其在中国传统文化强调领导权威、人际和谐的组织情境中，成员对组织提出问题也往往被视为是破坏组织和谐甚至挑战领导权威，因此个体在提出建议或发表观点之前会经历一个权衡的过程。其中，心理安全感是影响个体决策是否做出建言的至关重要的“热认知”变量[25]。在建言行为的现有文献中，学者普遍认为心理安全感是员工建言的前提条件，在满足了该条件时，下属建言的可能性较大[22,26-27]。Morrison等[19]研究发现员工不愿意就某个议题发表看法或观点的最主要的原因之一就是担心建言带来的消极后果。只有当下属持有较高的自由表达自己意见和观点的安全信念时，他们才可能对建言报以积极的态度[27]。相反，当心理安全感较低时，由于担心建言可能导致个人损失，下属会尽量避免公开场合发表自己真实的意见和看法而选择沉默[18]。综合以上分析，本研究提出如下假设：

假设2：下属的心理安全感在领导排斥与员工建言之间起中介作用。

2.3 组织自尊的中介作用

组织自尊是基于自尊理论引申和推导出来的[28-29]，指的是组织成员在所属的组织中认为自己是重要的、有价值的、有能力的相信程度[30]。高组织自尊者通常相信“这里我说了算”[31]，低组织自尊者则认为自己是可有可无的，无足轻重的[31]。组织自尊在一定程度上来说属于社会性建构[32]，即个体需要从与他人的人际互动来判断自己在组织中价值和重要性。Pierce等[31]认为领导在组织自尊的形成过程中扮演重要角色。组织成员通过上司或者组织传递的信息来衡量自己在组织中是否重要或者有价值[31]。领导排斥作为一个负面的人际关系体验，它影响了下属组织自尊的形成[32]。被领导排挤的下属无论在组织内部资源的获取，还是与工作相关的信息掌控或者重要工作的授权方面，都将明显少于“亲信”员工，这无疑给下属传递一个强烈的负面信号，即他们在组织中是不被重视的，没有能力的，没有价值的。另外，排斥经常和惩罚联系起来，组织成员一旦被贴上被排斥的“标签”，即意味着员工做错了事情或者本质上是坏的，所以被领导排斥加以“惩罚”，员工会质疑自己的工作能力并丧失自信心。Aryee等[33]的研究也表明低质量的领导成员关系会降低下属的组织自尊。

组织自尊对员工工作动机、态度以及行为表现有重要影响[28]。依据“自我一致性动机”[34]理论，高组织自尊者通常有着积极的自我认知，相信自己有能力并能够通过更加有意义的方式来影响工作，为了与这种积极的自我认知保持一致，他们会选择参与一些特定的活动来强化这种积极的认知。相反，对于低组织自尊者而言，由于对自己的思想、观点和行为的正确与否充满不确定与怀疑，通常需要从他人的肯定的态度和行为来寻求认同和支持，当面对他人疑问和反对的时候，他们做出行为的意愿将消逝殆尽[31]。具体到建言行为，循此逻辑，低自尊者往往对自己的想法和建议没有足够的信心，尤其在遭遇领导排斥的时候，担心建言的观点和建议并不能获得被上级认同和采纳，为了防止组织自尊的进一步损耗，会选择抑制自己真实的想法沉默应对。综合以上分析，我们提出如下假设：

假设3：组织自尊在领导排斥与员工建言之间起中介作用。

2.4 员工传统性的调节作用

在中国的组织情境中研究领导行为，不容忽视中国人的文化价值取向。中国人受悠久文化的影响，传统文化价值观念根深蒂固。传统性的概念最早源于70年代本土华人心理学家杨国枢等人的研究。杨国枢[35]将传统性定义为中国传统文化对人的要求下个体所具有的认知态度、思想观念、价值取向、气质特征与行为模式。杨国枢等人的实证研究表明传统性涵盖了五个维度：遵从权威、孝亲敬祖、宿命自保、安分守成和男性优越[35]。杨国枢[35]认为个人旧有的传统性心理和行为并不会因为社会的变迁而消失不见，而会与适应现代性的心理与行为并存，形成复杂的独特的心理特征。以往研究表明员工传统性是中国员工行为表现差异的一个重要调节变量[36-37]。Farh等[37]认为高传统性与低传统性员工态度与行为表现存在差异，其根本原因在于：高传统性员工遵从传统的社会角色义务(Social Role Obligation)，员工的态度和行为是由社会角色预先加以确定的；低传统性的员工则遵从诱因—贡献平衡(Inducement Contribution Balance)的原则，与领导进行平等的互惠交换。

持有不同传统性价值观的员工在面对相同的领导情境时会表现出不同的行为结果[36]。中国人传统性体现在上下级关系中则表现为“上尊下卑”的角色关系与义务，如上级可以对下级施加影响而不受角色规范束缚，而下级则应该无条件的遵从、信任和服从[37]。高传统性的员工在受到领导排斥时会表现出更强的耐受力，即使主管表现出种种冷漠的行为，下属也会严格恪守“卑”的角色规范与义务，认为领导者就应该如此，下属应该遵从和维护领导者的权威，而不会表现出认知失衡。低传统性者倾向于与领导保持公平、平等的交换关系，通常是“领导怎么对待我，我就怎么对待领导”[37]。因此，高传统性员工面对同样的领导排斥会表现出更多的理解、包容以及更多的建言行为，而低传统性员工则会报以沉默回敬之。综合以上分析，本研究提出如下假设：

假设4：员工传统性对领导排斥与员工建言行为之间的关系具有正向调节作用，即对于低传统性员工而言，领导排斥与建言行为之间的负向关系更强。

本文的理论框架如图1所示。

图1 研究框架

3 研究方法

3.1 数据采集和调查程序

本研究的调查对象为北京、上海、广州和黑龙江的22家服务型企业。为了避免同源方差(Common method bias)，本研究采取了领导与下属配对取样的方式进行数据采集。向下属发放《下属调查问卷》，问卷内容包括感受到的领导排斥、心理安全、组织自尊及传统性等变量。向领导发放签有其下属姓名的《领导调查问卷》，让领导评定该下属的员工建言行为。剔除无效问卷后，最终形成262份主管-员工配对问卷。在262位下属中，46.56%为男性，53.44%为女性；25.57%的下属在20至30岁之间，53.43%的下属在30至40岁之间，17.56%在50至60岁之间；24.43%学历为本科，59.92%的下属学历为硕士；67.56%的下属任职年限在72个月以上，平均任职年限为3.27(SD=1.37)。

3.2 变量测量

领导排斥的测量采用蒋奖等[38]在中国本土化情境下编制的量表，共10个题项，代表性题项如“上司会忽略我的存在”。答案从“1=非常不同意”到“5=非常同意”，评分越高表示员工感觉到被上司排斥越严重。王荣等人的研究[7,8]已经验证了该量表具有较好的信度和效度。量表的Cronbach α值为0.950。

心理安全的测量采用Edmondson[25]编制的量表，共5个题项，代表性的题项如“如果我在单位犯了错误，没有人会指责我”。答案从“1=非常不同意”到“5=非常同意”，评分越高表示员工在组织内的安全感越强。量表的Cronbach α值为0.746。

组织自尊的测量采用Pierce等[39]编制的量表,共10个题项，代表性的题项如“在工作单位中，我是受重视的人”。答案从“1=非常不同意”到“5=非常

同意”，评分越高表示员工认为自己的工作胜任能力越强。量表的Cronbach α值为0.798。

员工建言的测量采用Liang Jian等[27]编制的量表，共11个题项，代表性的题项如“该员工积极地提出了会使工作单位受益的新项目方案”。答案从“1=非常不同意”到“5=非常同意”，评分越高表示领导认为该员工建言积极性越高。量表的Cronbach α值为0.903。

传统性的测量采用Farh等[37]编制的量表,共5个题项，代表性的题项如“当人们发生争论时，他们应该请最有资历的前辈来判断对错”。答案从“1=非常不同意”到“5=非常同意”，评分越高表示员工的思维习惯越传统。量表的Cronbach α值为0.792。

控制变量方面，以往关于建言行为的研究文献中，把员工的人口特征变量如年龄、性别、教育程度以及工作年资通常作为重要的控制变量[40]。由此，本研究将沿用此做法，将以上变量作为控制变量处理。

4 数据分析结果

4.1 验证性因子分析

为了检验变量之间的区分度，按照Kelloway[41]的方法，将单因子变量心理安全、组织自尊、领导排斥和传统性的题项都随机分成3个部分，每个部分都看作一个因子，然后将建言行为、心理安全、组织自尊、领导排斥和传统性5个变量的各因子作为显示条目，采用AMOS17.0进行验证性因子分析。本文根据温忠麟等[42]和Steiger[43]的研究，采用χ2/df，CFI, GFI, TLI,NNFI 和 RMSEA 6个拟合指标来判断模型的拟合效果。研究比较了五因子模型、四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型。结果显示(表1)五因子模型的数据拟合效果最好(χ2/df=2.00，RMSEA=0.06，CFI=0.97，GFI=0.95，TLI=0.93,NNFI=0.94),这就说明本研究的5个变量之间具备良好的区分效度。

表1 变量区分效度的验证性因子分析结果

注：SO表示领导排斥；PS表示心理安全；OBSE表示组织自尊；CC表示员工传统性；VB表示员工建言；+表示两个因子合并为一个因子，N=262。

4.2 变量之间的相关性、均值及标准差分析

各变量的均值，标准差和相关系数如表2所示。从表2可以看出，自变量、因变量和中介变量之间都存在显著的相关性，且在0.001的水平上相关。具体而言，领导排斥和心理安全呈显著的负相关关系(r=-0.470，p<0.001)；领导排斥与组织自尊成显著的负相关关系(r=-0.307，p<0.001)；领导排斥与建言行为之间呈显著的负相关关系(r=-0.230，p<0.001)；心理安全和组织自尊之间呈显著的正相关关系(r=0.284，p<0.001)；心理安全和建言行为之间呈显著的正相关关系(r=0.418，p<0.001)；组织自尊和建言行为之间呈显著的正相关关系(r=0.475，p<0.001)。

4.3 中介效应的回归分析

本文采用SPSS17.0软件，借鉴Baron等人[45]提出的方法验证中介效应。下面分别验证心理安全和组织自尊的中介效应，并检验其它变量之间的因果关系。在控制了年龄、性别、教育程度和工作年资的条件下，从表3模型1的回归结果可见，领导排斥对心理安全具有显著的负向影响(β= -0.434,p<0.001)；从模型3可见，领导排斥对建言行为具有显著的负向影响(β=-0.222,p<0.001)，假设1得到支持和验证。从模型4中介效应的回归结果可见，当把领导排斥和心理安全都放进回归方程时，中介变量心理安全的回归系数显著(β=-0.388,p<0.001)，领导排斥的回归系数变小，但仍然显著(β=-0.153,p<0.05),因此，假设2得到验证，即心理安全在领导排斥与员工建言的关系中起到部分中介作用。

表2 变量的均值、标准差以及相关系数(N=262)

注：(1)表中性别、年龄、教育程度及工作年资均为员工样本数据，下同。(2)*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001，下同。(3)在性别上，1表示男性，2表示女性；在年龄上，由小到大依次是：1表示20岁以下、2表示20-30岁、3表示31-40岁、4表示41-50岁、5表示51-60岁；在教育程度上，由低到高依次是：1.初中及以下、2.高中/中专、3.大学专科、4.本科、5.硕士、6.博士；在工作年资方面，由小到大依次是：1表示12个月以下、2表示13-36个月、3表示37-72个月、4表示73个月以上。

表3 心理安全与组织自尊的中介效应层级回归分析

注： *表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001(双尾检验)

在控制了年龄、性别、教育程度和工作年资的条件下，从表3模型2的回归结果可见，领导排斥对组织自尊具有显著的负向影响(β= -0.213,p<0.001)；从模型3可见，领导排斥对建言行为具有显著的负向影响(β= -0.222,p<0.001)。从模型5可以看出，当把领导排斥和组织自尊都放进回归方程时，中介变量心理安全的回归系数显著(β= -0.437,p<0.001)领导排斥的回归系数减小，但仍然显著(β= -0.121,p<0.05)。因此，假设3得到验证，即组织自尊在领导排斥与建言行为的关系中起到部分中介作用。

4.4 调节效应的回归分析

本研究采用层级回归进行调节效应的检验，根据Baron等[44]的程序，在控制了人口统计学变量之后，依次将自变量、调节变量和交互项进入方程，以预测结果变量。为了避免多元共线性，本研究根据Aiken等[45]的建议，将自变量和调节变量进行了中心化处理，再计算交互项。从表4模型4的回归结果可见，领导排斥与员工传统性的交互项回归系数显著(β= 0.210，p<0.01; △R2=0.029，p<0.01),可见员工传统性在领导排斥与员工建言关系之间起到正向调节作用，假设4得到支持与验证。

表4 员工传统性的调节作用回归分析

为了更清晰地判断员工传统性的调节效应，本研究根据Aiken等[45]的Split-plot 的分析方法绘制调节效应的作用示意图，根据员工传统性的均值加减一个标准差将样本分为高低两组，分别进行层级回归分析。从图2可见，对于低传统性的员工而言，领导排斥与建言行为的负向影响关系更为显著，假设4进一步得到支持与验证。

图2 员工传统性调节领导排斥与建言行为关系的示意图

5 结语

本文通过北京、上海、广州和黑龙江的22家服务型企业的262对主管和员工配对数据，分析领导排斥对员工建言的影响。研究发现：(1)领导排斥在中国企业中普遍存在。本研究中领导排斥的均值为2.17，与Hitlan和Noel[9]在西方组织情境中的调查数据2.21相当。中国企业中领导排斥呈高发态势的原因在于：领导排斥具有隐蔽性，不易被发现，由此成为领导者排挤和打压“异己”下属并实现政治意图“较为安全”的工具。(2)中国组织情境下领导排斥对员工建言具有负向影响。为此，组织应充分认识到领导排斥的潜在的危害性，从制度和文化建设入手改善员工生存的人文环境，反对小圈子文化，建立有效的预防和惩罚领导排斥的监督机制。(3)领导排斥对员工建言行为的影响是通过心理安全和组织自尊的中介作用实现的。鉴于此，组织应该对那些确实遭受领导排斥的员工积极地实施员工援助计划,帮助他们进行情绪管理和心理干预，提高心理安全感和组织自尊，消除其为组织建言的顾虑，进而提高他们为组织贡献智慧和观点的积极性。(4)员工传统性越低，领导排斥对员工建言的负向影响就越强。由此，组织应该特别关注那些传统性价值观较低的员工，鼓励员工主动向组织的更高层反映上司的排斥问题，并且对此类问题要确实的予以重视和解决。

本文采取领导与员工配对数据来分析领导排斥对员工建言的影响，较大程度上控制了同源方差的影响，使研究结论更加具有说服力。然而，仍然不可避免的存在局限性。(1)本文的样本和数据采集都处于同一时间截点，在研究设计上仍属于横截面研究，这使得我们不能很严格地评估概念之间的因果关系。特别是领导排斥通过心理安全和组织自尊作用于员工建言行为的中介过程，鉴于领导排斥在表现形式上具有较强的间接性和隐蔽性，因此中介效应的显现在逻辑上会需要一定的时间间隔。未来研究可以采用具有时间跨度的纵向追踪数据来对因果关系进行更为严苛的检证，以使概念之间的因果关系更具说服力。(2)研究样本主要来源于国内经济和文化相对发达的东部省份，在员工传统性方面，忽视了东部地区与中西部地区存在差异性，未来研究可以采用西部数据对传统性调节效应的稳健性进行检验。(3)样本组织类型均为服务型企业，研究结论能否推广到其它行业有待进一步验证。未来研究应该收集更多行业证据，以此提高研究的外部效度，增强研究结论的稳健性。

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The Mechanism of How Supervisor Ostracism Impacts on EmployeeVoice Behavior

LI Cheng-feng1,2,TIAN Ye-zhuang2

(1.Graduate School,Harbin Engineering University,Harbin 150001,China;2.School of Manangement,Harbin Institute of Technology,Harbin 150001,China)

The major purpose of the study is to examine the impact of supervisor ostracism on employee voice behavior in Chinese organizational context. Furthermore,the mediating role of psychological safety and organizational based self-esteem, and the moderating effect of traditionality on the relationship between supervisor ostracism and employee voice behavior are explored. Hierarchical regression analyses on 262 matched samples of employees and supervisors dyads show that:(1)supervisor ostracism related negatively to employee voice behavior;(2) psychological safety and organizational based self-esteem partially mediates the relationship between supervisor ostracism and employee voice behavior;(3) traditionality moderate the relationship between supervisor ostracism and employee voice behavior such that supervisor ostracism has a stronger negative effect on voice behavior when traditionality of employee are low rather than high.

supervisor ostracism; employee voice behavior; psychological safety; organizational based self-esteem; traditionality

1003-207(2017)08-0175-09

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.08.019

2015-12-07；

2016-10-14

国家自然科学基金资助项目(71372089,71372090)

李澄锋(1981-)，男(汉族)，江西人，哈尔滨工程大学研究生院学位办主任，哈尔滨工业大学博士，助理研究员，研究方向：职场排斥、破坏性领导，E-mail:lichengfeng@hrbeu.edu.cn.

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