集团财务共享服务中心建设研究——以A集团为例

□（北京印刷学院经济管理学院北京102600）

一、财务共享服务中心的基本理论

财务共享服务中心模式是以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。该模式下，集团企业可以将同质化的业务剥离出来，并对重复性的工作进行标准流程设计，最后借助于互联网和其他信息技术手段整合到共享服务中心进行集中处理，促使企业将有限的资源与精力专注于自身的核心业务，以创建和保持长期竞争优势。同时可以达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

财务共享服务中心的战略结构主要有三种：（1）集团集中型：将企业的某些业务流程全部集中到集团统一的一个共享服务中心来处理。（2）区域中心：根据经营单位分布划分为数个大区，将大区内的某些业务流程集中到区域共享服务中心处理，如欧洲、美洲、亚太地区。（3）专长中心：就每种适用于共享服务中心的业务流程建立相应的共享服务中心。如专门处理工资单的全球共享服务中心，专门处理采购和应付账款的全球共享服务中心等。财务共享服务中心的职位定位分为两种：（1）公司内部职能部门。（2）独立运营的主体。企业在建设过程中可以根据自身情况来进行选择和调整。

二、A集团财务共享服务中心建设案例分析

本文以A集团为例，介绍了该集团财务共享服务中心的整体规划以及具体实施环节，从中总结了该集团在初期建设中遇到的问题，并提出了建议，旨在为其他准备实施财务共享服务中心的企业提供更多的参考。

（一）案例背景介绍。A集团创立于1999年，是国内领先的汽车4S经销店集团，致力于经销豪华及超豪华汽车品牌，以及中高端品牌。2010年12月10日，A集团于香港主板市场成功上市，2011年8月，公司收购深圳市中汽南方投资集团有限公司，进一步优化公司的品牌结构和网络布局，大幅度提升公司的营业规模。A集团经过十多年的发展和建设，规模逐渐扩大，截至2015年12月底，公司已拥有112家经销网点，遍布国内15个省的36个城市。覆盖地区既包括北京、上海、广州、深圳等一线发达城市，还包括内蒙古、湖南、湖北及江西等高增长、低渗透率地区的二、三线城市。未来公司将继续在发达和高增长地区稳健拓展豪华品牌汽车经销业务。集团规模的不断扩张，伴随而来的集团企业通病也越来越明显。（1）财务成本居高不下。集团每开一家新的4S店，都要配上相应的财务人员，增加了企业的人工成本。同时新的财务人员往往对公司的业务和财务制度都不太了解，需要时间去学习和实践，一方面无法在短时间内为业务提供更好的支持，另一方面会导致一段时间的财务信息无法保证质量，效率低下。（2）信息不对称，管控力下降。A集团采取集中管理模式，尽管集团总部会对各分、子公司的账务信息进行核对和监控，但是往往存在滞后性。店里发生的问题并不能全部被集团发现，因此埋下了财务风险的隐患。与此同时，各店位置分布较广，有各自为政的情况，集团对于各分、子公司的管控力下降。（3）财务核算方式不统一。由于店里财务人员稳定性较差，能力不足，导致对各项业务的核算方式欠缺把握。尽管集团财务发过多项文件，对店里的各项业务的账务处理和财务信息的管理进行规范，但在每年的财务检查时还是会发现各种各样的问题，这对财务数据的准确性造成了不良影响。

近几年来，汽车销售行业经过了高速增长期，汽车产能已过剩，再加上多地实行车辆限购措施，抑制了部分刚性需求，这使得各汽车经销商间的竞争愈加激烈。为使集团能够进一步发展，现有的企业管理模式势必要进行转型，而财务共享服务中心模式为集团企业降低财务成本，业务流程标准化，加强管控力等方面提供了可能，因此建立财务共享服务中心是必要的。

（二）财务共享服务中心建设规划与实施步骤。A集团的财务共享服务中心是集团总部财务部门的下属的独立单位，受总部财务部门管控。考虑到人力、租金、交通等因素，财务共享服务中心在武汉建立。构建完成后，将会为集团内部各公司提供服务，并收取费用，完成从费用中心到利润中心的转变。A集团财务共享服务中心架构如上图所示。

建址完毕后，重中之重的任务就是财务共享平台的搭建。集团目前使用的ERP软件是金蝶公司的产品，出于数据对接和成本的考虑，财务共享服务中心的建设依然由金蝶来实施。

共享服务中心建立前期，集团对目前使用的金蝶EAS软件进行了全面的升级，一方面完成了与共享服务中心平台的对接，为影像系统和OMS系统（集团综合运营系统）、银企互联预留了接口。另一方面，集团也对会计科目进行了重新设置，对业务的核算规则进行了重新设计，并撰写了新的会计核算办法。

A集团的财务共享服务中心项目计划分为四期来逐步实现财务共享。第一期，费用共享。系统中维护员工个人信息，实现报销平台的转变。第二期，采购与付款。完成供应商和服务商的信息采集，以及服务商和供应商的对账工作。第三期，销售与收款。完成与日常销售业务的对接。第四期，总账与报表。完成每月关账工作，按时出具报表。同时建立财务共享管理平台，对财务共享服务中心进行监督和评价。

按照集团的规划，费用共享应该是整个共享服务中心实施中最为关键的步骤。无论是采购与付款，还是销售与收款环节，都有一套统一的程序，首先从前端起单，然后上传影像，随后到各审批节点进行审批，最后到共享服务中心进行审核，完成后续的流程。在费用共享期间，集团要完成对系统和设备的测试并优化业务流程，为后续其他业务的全面开展提供保证。

系统搭建完毕后，集团选取了武汉几家门店作为试点，一方面测试信息系统，另一方面进行费用报销流程的设计。试点测试完成后，集团层面的所有汽车板块的公司逐步上线，为了能让财务共享服务中心能够顺利在集团各店推广适用，总部派了专门的人员到各店进行培训，一方面使各店员工对集团的财务共享服务中心的建设有一定的了解，另一方面也在系统使用上进行了专门的辅导。由于财务共享服务中心项目的实施，店里财务人员的工作内容发生转变，核算和记账的工作会由共享服务中心来承担，这势必要求财务人员开始转型，专门的培训和辅导能够在一定程度上降低企业员工的抵触情绪。

集团财务共享服务中心建设规划图

三、财务共享服务中心初期建立中的问题

（一）影像系统与共享平台兼容性差。该集团的影像系统是由第三方的软件公司提供，与金蝶的财务共享平台的对接并不完美，系统问题频出，例如：条形码无法进行扫描，上传影像后共享服务中心看不到，或者无法上传，等等。国外成熟的共享服务中心平台的软件供应商都是自己开发的影响系统，以解决兼容性的问题。金蝶也有自己的影像系统，但是A集团出于成本的考虑并没有使用，而是请第三方软件公司进行开发，但是这样做并不是一个明智的选择。

（二）流程设计有缺陷。报销人员的报销单据必须一次性填写正确，如果发现报销单出现问题，只能由对应节点的审核人打回，报销人员自己没有撤回权限。其次报销人员如果对报销金额进行修改，只能修改为小于等于原来填写的金额，否则就只能重新起单，这显然不符合日常报销的逻辑。流程的设计缺陷使得集团内部很多单据都没有得到及时的处理，效率低下。

（三）财务共享服务中心财务人员专业素质不足。财务共享服务中心的员工除了几个从店里抽调的财务人员，其他大部分员工都是应届生。费用审核和付款的工作相对简单，对个人能力要求并不是太高，集团出于成本考虑选择了应届生。但是这并不是一个好的选择。有过多年财务经验的员工面对新系统、新的业务模式尚且要花时间去适应，更不用说这些毫无经验的应届生。除了每天要解决集团人员的报销单据，还要解决诸多系统问题，这导致财务共享服务中心的业务处理速度比较慢，单据积压过多。应届毕业生对公司各类业务和账务处理方式都不了解，短时间无法满足快速处理各类单据的需求。如果共享服务中心的人员专业能力不足，势必导致业务处理效率的低下，进而对店里的工作造成影响。

四、结论和建议

（一）财务共享平台固然关键，但是影像系统也不能忽视。影像系统的作用是将实物单据数字化后进入财务共享系统，可以实现实物信息的快速传递，原始单据的数字化上传是所有业务流程最前段的节点，后面的审批流程，付款流程都要依据扫描后的影像来进行，如果影像系统有问题，即使流程设计再好，也无法正常运转。

（二）流程再造要不断改进，贯穿始终。好的业务流程可以帮助企业提高效率，相反则会为企业带来诸多问题。企业在初期建立共享服务中心时应该加强对试点工作的重视，在试点期间要充分试验业务流程，及时优化流程设计，为全面上线打下坚实的基础，才能防止在全面推广后出现更多的问题。

（三）招募有相关行业会计实务和ERP系统操作经验的人来担任共享服务中心的工作。这些人相对应届毕业生适应业务模式的能力更强，处理业务问题的能力也更胜一筹，有助于共享服务中心初期的组建和运营工作。同时企业还要特别注意员工的业务培训和信息系统使用与维护的培训。除财务人员外，还要注重培养IT人才，以解决后续日常系统维护和升级问题。