企业集团预算管理研究

赖文彧

摘 要：本文对企业集团预算管理的重要性进行探讨，分析企业集团预算对达成集团战略及经营效率提升的作用，分析企业集团预算的常见问题和不足，从企业认知、预算控制、业绩考核及奖惩制度等方面提出了解决问题的对策。

关键词：企业集团 预算管理 预算控制 预算预警机制

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（a）-108-02

1 企业集团预算的概念及重要性

集团预算管理是指按照企業的战略目标，层层分解下达到集团内部各责任中心，以考核指标为基础建立的一系列预算内容，用以对各责任中心负责的经营活动进行全过程控制和管理，并与实现的业绩进行考核和评价的会计管理系统。集团预算管理在集团的整体运营和管理中发挥着非常重要的作用，其重要性如下。

1.1 优化公司资源配置

集团预算管理的核心是通过对经营目标的层层分解制定计划，把内部松散的资源统一配置，提高企业资源的利用效率。通过预算可以对企业内部经营活动进行协调和控制，将业务资源、人力资源、信息资源和资金进行整合。例如，不同的业务单位全年销售预算分解为季度目标时有季节性因素考虑，通过全面预算可综合考虑同一时期不同业务单位的资金需求量，合理作出资金、库存等季节预算，避免资金和存货产生沉淀。

1.2 围绕预算目标进行风险管控

在工作实际执行中经常会出现预算偏离的情况，全面预算有助于辨析偏离环节，根据预算找出超预算的部门，分析预算偏离原因，迅速对各责任单位进行协调。对于执行过程出现的问题，如果由于不可抗力造成，根据实际情况做出应急方案，并重新更改预算，对于由内部执行力的原因造成，则需要对涉及问题部门进行协调和管控，及时进行纠偏。

1.3 明确各经营单位的分工

预算能把经营过程中各个环节纳入计划，相应各部门及责任单位自身权责也得以明晰化，按预算方案执行计划时各司其职，减少部门摩擦，各经营单位只需根据分解到自身的预算任务，努力去完成，避免了权责模糊引起互相推诿，提升了公司整体营运效率。

1.4 促进经营目标与公司整体战略目标相一致

集团预算的制定一定以集团的战略目标为基础，结合企业自身的资源、政治经济政策等环境因素，才能制定出符合集团发展方向的行动计划。通过预算制定，可以把集团战略目标明细化，通过合理的计划安排，有步骤的实现整体战略目标。

2 企业集团预算中存在的问题和不足

2.1 预算观念落后，忽略全面性

很多企业对预算认识停留在财务数字运算的阶段，认为只是对企业“本量利”的一种预估，但企业经营目标是依赖各部门通力合作去完成的，因此预算需要将所有环节都考虑进去，只从财务角度出发编制预算是片面的和脱离实际的。只有各个部门共同参与到预算的编制工作中，结合自身的实际情况和企业的经营目标，才能编制出扎实可行的行动计划。

2.2 预算数据的编制缺乏依据，与实际执行的数据偏差较大

在预算编制过程中，很多预算流于形式，预算编制人员没有本着实事求是的精神去编制预算，忽略了对实际市场的调研和对未来市场变化的预测，纯粹简单套用上一年数据或简单修改，造成预算数据失实。

2.3 预算控制缺乏有效的控制制度，导致预算方案难以落实

预算只是行动计划，要达到预算目标需要严格的执行力以及相应的监督措施。很多企业把编制预算当作过场动作只为预算而做预算，并没有考虑具体如何落实执行，如何监督和管控，导致实际经营中各部门怠惰因循，无法按既定目标进行管控。预算控制制度不完善也导致经营出现问题或偏差时无法及时反馈、报告和分析。

2.4 与业绩评价和激励脱节，缺乏对预算执行结果的分析和评价

完整的预算除了对经营情况的预估，还应对业绩评价和激励措施进行相关规定，权责利如果不清晰，会导致人人得过且过，不会把预算落实作为切身利益相关的事宜。预算与业绩评价脱节会导致业绩评价失去评价依据，无法衡量责任单位本年任务完成程度，预算与激励制度脱节，会导致预算推动缺乏动力，无法形成积极上进的工作氛围。

3 集团预算管理存在问题的解决措施

3.1 提高企业全面预算的认知，落实预算分工

要提升全面预算的质量，首先要提高企业对预算的认知，明确预算的重要性，划分预算工作的范围，把预算工作分解落实到每个部门，以企业的战略目标为基础，结合企业实际情况和市场环境，要求各个部门就自身部门职责作出实际可行的预估计划。下面以某石化公司为例试讲述如何进行预算分工。

某石化公司销售一部编制2017年预算，预计销售芳烃产品全年约10万吨，售价5500元/吨，成本价5350元/吨，毛利为150元/吨，销售一部根据市场供需情况和客户回款能力预计全年芳烃产品的库存平均周期15天，客户平均回款周期为10天。

运营部根据销售一部的销量10万吨以及平均吨运费估算销售一部全年发生的运费，根据库存平均周期15天按每吨仓租估算销售一部全年发生的仓储费用。

财务部根据销售一部提供的库存周期和应收款周期估算销售一部每笔业务的周转天数为25天，全年10万吨总成本为5.35亿元，按25天的周转速度计算销售一部的平均占用资金为3715万元，即销售一部如要达成预算目标需要3715万元的运营资金，另外，根据公司的资产负债率目标比例可进一步估算销售一部所负担的外部筹资成本。

3.2 建立科学的预算编制体系，提高预算准确性

预算是控制成本费用、保证目标利润的重要手段，合理、准确的预算有利于管理者有效掌控运营情况，实现企业战略目标，具体可通过以下方法建立科学的预算编制体系。

（1）在全面预算的基础上，对重点环节预算进行重点细化

企业应在全盘考虑的预算中，对重点环节的预算指标分解细化，以加强控制。不同行业的预算管理重点有所不同，一般来说，预算管理的重点环节必然包括成本以及现金流，因此应细化相应预算指标，例如对成本的指标除了单价、毛利率外，还应分产品细类，如果是生产企业还需要明细到具体原材料的耗用成本。对于现金流的预算需要考虑到销售预算、应收款占销售的比例、应收账期、库存周期、资金成本率、還贷计划等。

（2）预算编制以企业战略为基础，以资源和市场环境为考量

预算必须具有战略意识，才能体现企业战略发展的导向。同时，预算也应切合实际，除了考虑企业自身资源情况，还应考虑市场的实际情况，不能单纯以过去数据参考。市场和政策是瞬息万变的，企业的资源在不同时期也有所不同，只有在坚持企业战略导向的前提下，合理考量自身资源和市场情况才能编制出科学、合理和有活力的预算。

（3）建立预算审核流程

除了加强预算编制的科学理念，还需要建立预算审核流程，通过预算审核对预算进行进一步梳理，着重关注预算分工合理性、预算目标与战略的协调性、预算数据的准确性。在审核时应实行分级审核，明确各级预算审核机构的职责，通过层层审核最后汇总到预算管理委员会进行最终审定。

3.3 加强对预算过程的控制，设定合理的控制机制

预算管理最终目的是实现企业战略目标，编制预算之后需要有一套强有力的控制措施去强化管理，确保预算按照既定方案执行。具体措施如下。

（1）完善公司预算管理架构

董事会下设预算管理委员会，组织和领导公司全面预算管理，拟定预算管理部门和预算执行部门各自的权责利。通过管理架构的层层分解制定各预算单位人员的管理职责，形成科学、高效的管理控制环境。例如：销售部门对销量、毛利、周转速度等负责，运营部门对物流费用、周转环节、损耗等负责，财务部门对资金成本、资金周转率、筹资比例等负责。

（2）强化预算的权威性

预算一经确定，则成为一个严肃的企业执行计划，不能朝令夕改。在预算执行过程中，公司全体上下应严格按照预算规划进行经营，如因经营环境、政策因素或其他不可抗力因素影响到预算的执行，需要调整预算的，应按预算审批流程的进行预算调整。对于特殊情况需要超预算执行的，应通过特殊审批流程，获得公司决策层同意，方可执行，并及时调整预算。

（3）建立预算反馈信息系统

预算执行人员及时通过信息系统对预算执行情况进行反馈，实时反映预算执行差异，预算管理者通过信息收集、分析做出决策，对经营偏离做出纠偏，对不可控的市场环境变化做出预算调整。

（4）强化预算的监督，建立预算预警机制

有效的监督能确保预算执行的成效，除预算管理委员会外，一般公司可通过内审部门或财务部门开展预算的监督工作，对经营业绩的合法性和真实性进行审查监督，加强事前和事中控制，并建立预算预警系统，当偏差达到预警状态应及时分析讨论，做出应对措施。

3.4 通过完善业绩考核及奖惩制度，加强对预算执行的推动

合理科学的考核制度以及公平公开的奖惩制度是推动预算有效落实的保障措施，合理科学的考核制度增加员工的使命感和责任感，奖惩制度增加员工完成目标的积极性。

（1）结合本行业的特性及企业战略建立科学的业绩考核制度，设定各个控制关键点的考核指标

企业应在业绩考核的框架下编制预算，把业绩考核的关键指标带到预算中体现，使预算各环节具备考核的可比性，比如业绩考核按人均销量划分的，预算中也要提现人均销量的指标预算，这样才可以依据预算数据对实际执行情况进行客观评价。对预算的考核一般按季度、半年和年度进行。

（2）建立公平公开的奖惩制度，贯彻奖勤罚懒的治理观念

奖惩制度必须明确奖惩标准，其次是公平公开，明确标准能客观评价减少摩擦，公平公开能起到标杆示范的作用，形成良好的管理氛围。对预算执行好的予以奖励，对预算执行差的予以惩罚，这样才能推动企业上下一心，众志成城完成预算目标。

参考文献

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