中小企业全面预算管理研究与探索

肖康元+王露平

【摘要】全面预算作为管理会计的重要组成部分，对于企业的发展有重要的意义。企业所面临的市场环境复杂多变，为提高企业在市场的竞争力，全面预算管理将企业的生产经营活动系统地整合分解，有效地管理配置资源。本文探讨了中小企业的全面预算管理，并以DZ公司为例，对其全面预算管理流程、实施现状以及存在问题进行了相应的分析，并提出了相关对策建议。

【关键词】全面预算管理 中小企业 实施现状

一、引言

全面预算管理作为管理会计的重要组成部分，集计划、预测、控制等功能为一体，通过对企业经营、投资、筹资等的计划安排，实现企业未来发展目标和年度计划。以全面预算管理为基础的内部控制体系，能够通过企业的基础管理工作，增加风险防范能力，实现企业的战略目标。传统预算管理下的企业，往往将预算与企业的实际预算执行相脱离，仅将企业的预算作为目标和考评的指标，而忽视了其能够给企业带来真正价值的方面。全面预算管理不仅能够帮助企业进行绩效考核，同时也能作为企业日常经营管理的工具，帮助企业管理人员整合企业数据，发现企业经济效益低下的原因，给企业的内部控制活动提供一定的帮助。本文以DZ公司为例，对中小企业预算管理进行探讨。

二、中小企业全面预算管理的必要性与可行性

（一）中小企业实施全面预算的必要性

复杂多变的市场环境，强大的以及大量潜在的竞争对手，使得企业的发展面临巨大的挑战，各种不确定因素对企业的管理要求日益提高。中国经济的发展使得大批中小型创新型企业出现，而且这些企业成长很快，但同时也有很多企业倒闭。企业要想健康长久地生存和发展下去，就要提前做好布局。企业的全面预算管理，能够将企业的所有经营流程融合在一起，对于企业加强管理具有重要意义，而且能够对其实现很好的控制。

（二）中小企業实施全面预算管理的可行性

全面预算管理通过科学合理的编制、严格执行、有效控制、公正的考核评价等活动，来实现企业的发展目标与提高经营效率。由于信息技术日新月异，企业可以通过专业的信息管理系统，如目前广泛使用的SAP、Oracle以及云计算等，将其应用在企业预算活动中。在此基础上，能够保证有效地控制企业的经营风险，减少人为因素的影响，提高预算流程的效率；同时可以通过对各岗位的权限管理，明确各员工的目标和责任。因此，企业可以达到有效合理分配企业的资源，实行企业价值的最大化。中小型企业相对于大型企业有着自己的优势，由于规模较小，推行全面预算管理制度的分歧较小，容易达成一致。

三、中小企业全面预算管理案例分析

（一）DZ公司概况

DZ公司成立于2002年，公司注册资本2000万元。根据公司登记信息显示，其是一家以啤酒生产和销售的中型工业企业，职工人数在800人左右，年销售额在3200万元及以上。DZ公司的主营业务收入是啤酒销售收入，工作流程涉及啤酒原材料的采购、啤酒产品的生产运输、产品质量检验以及产品的销售等多方面。DZ公司生产的啤酒销往全国各地，获得了良好的口碑。DZ公司的啤酒产品分为不同种类，主要是以生产较低档次的啤酒产品为主，形成平民化的品牌。 DZ公司所面临的市场竞争是很激烈的，在国内的竞争品牌有雪花、青岛、百威和燕京等。所以，DZ公司着手从加强企业内外部管理获取竞争优势。

（二）DZ公司全面预算管理体系

1.全面预算管理工作流程

DZ公司目前的预算管理工作自2010年开始实行，主要包括销售预算、生产预算和其他费用类预算。为了保证预算能够有效地实行，DZ公司制定了相关的企业预算管理制度，明确预算工作的目标和原则等。全面预算工作主要是由企业的财务部完成。首先在每年最后一个季度，管理层召开关于企业预算管理的会议，讨论确定企业的发展目标与全面预算管理开展工作。然后财务经理带领编制相应的预算计划，由财务人员负责主要的预算工作，其他部门协助。财务人员每月向财务经理、总经理汇报预算工作。每年年底编制预算差异分析表，对各部门以及员工的工作进行考核。最后总结预算管理的经验。DZ公司全面预算管理业务流程图如下图所示。

2.预算编制

DZ公司的预算编制是采用自上而下的编制模式，主要涉及的预算项目有生产预算与财务预算以及销售预算，主要依据是啤酒目标销售总量。以销售预测为基础确定目标销量，然后编制销售预算，围绕销售预算展开生产预算和财务预算。DZ公司根据各个部门建立相应的成本中心，然后对各部门的明细费用编制详细的预算。由于DZ公司的生产经营具有明显的季节性特征，需要根据市场的变化调整其生产经营活动，所以企业采用的是滚动预算方法，每三个月进行一次调整。见表（1）。

3.预算执行

DZ公司预算管理工作基本上是由财务部门完成。财务人员主要将各部门的预算表发给各部门，并对各部门的预算表进行审核，按照预算的总金额对各部门的预算进行修改，然后提交给总经理。根据分解的指标，财务人员严格控制预算外的事项，各部门人员根据预算开展部门活动。实际工作中财务人员的工作任务特别重，对于某些超出预算的监督并没有严格执行，预算管理缺乏准确性，企业员工对于预算实施工作意见很大，预算工作受到很大阻力，预算管理也流于形式。

4.预算分析

DZ公司的预算差异分析主要是由财务人员进行编制、分析，主要采用定量分析法，比较预算定稿与最后实施情况总结表，根据表中的差异进行原因分析。首先对企业预算差异进行汇总，然后根据各部门的预算差异和各项费用的种类进行分类分析，分析影响预算差异的因素。

在分析预算差异时，首先是根据部门之间的差异额进行分析，然后从部门内部的明细差异着手，分析预算差异产生的原因。财务人员往往根据总额的差异，找到对应的明细差异，再根据明细类别的差异，分析哪一项费用脱离预算实际较严重，然后提出相应的解决办法。

5.预算考核

DZ公司根据企业的实际情况，制定了符合企业实际的考核制度和标准。这部分工作主要由人事部完成。DZ公司的考核工作一般在次年的二月中旬完成，人事部门根据考核的标准与完成情况，对表现优秀的员工进行奖励。人事部依据的考核指标主要是财务性指标，以及部门主管人员对工作人员的考核评价。预算成为其考核的重要依据。

（三）DZ公司全面预算管理问题分析

1.预算编制不合理

（1）预算编制与实际情况偏差大。由于企业采用自上而下的预算编制模式，主要是管理层从公司发展战略的角度出发，给每个部门制定发展目标，而各责任部门并不参与预算编制工作，所以管理层对各责任部门的实际情况缺乏全面细致的了解，基本上是基于以往的数据来作出预测，导致预算目标经常脱离实际。管理层设定的目标利润和目标销售量，是在并不了解企业的生产能力和人力资源水平等基本情况下作出的决策。业务预算和财务预算的具体金额，往往是根据以往的预算数额目标确定。由于企业内外部环境的变化，其预算假定不具备可操作性，如企业制定的预算目标基本上都实现了有利差异，说明企业的预算制定的数据不科学，企业员工很容易达成既定目标。

（2）业务预算编制不清晰。业务预算包括生产预算、销售预算、成本预算以及相关费用类的预算。从酿造部预算编制明细项目可知，DZ公司很注重费用类的预算，但对生产、销售预算的分解不清晰。如销售预算作为企业生产经营全面预算的编制起点，应该先分析预计的销售量，然后决定各部门的预算。但在预算定稿中并没有体现这些内容，而且企业的生产预算是仅根据部门编制，并没有涉及直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算，预算编制的范围不全面。

2.预算执行不到位

（1）预算执行受阻。企业没有建立起健全的预算组织架构，预算的权责范围不清晰，财务人员根据管理层的目标，对各部门预算执行进行指导与监督，但缺乏权威性，各部门之间相互推脱责任。一些员工对全面预算管理存在错误认识，认为全面预算管理是财务部门强加的束缚，对预算工作的实施消极抵制。财务人员很难调查在预算执行环节中存在的问题，调解工作也无法进行。

（2）预算执行随意。预算执行的程序包括预算执行准备、预算审查通过、预算分解下达讲解、具体预算实施监控及提出建议。DZ公司没有建立严格的授权审批制度，预算执行过程混乱，执行的随意性导致权责不清，不利差异经常出现。在日常预算执行活动中，包装部的差旅费用中的其他项中，当月有机差异达到很高程度。在日常报销中应有相应的凭证记录和授权审批才能给员工报销。部门审批不严格，执行随意使得包裝部的费用报销与预算差别巨大。而员工同样能够获得相应的报销费用，这部分损失只能由企业承担。

（3）预算监控不力。全面预算管理是一项艰巨的工作。财务人员对于预算执行监控与预算制度监控均不到位，没有严格的预算执行标准。在预算执行过程中缺乏有效的监控。预算执行工作只是流于形式，企业员工态度消极，使得企业的很多管理问题是在事后反映，没有发挥全面预算管理的监控作用。企业的预算执行情况在反馈和沟通方面没有建立有效的反馈体系，常出现事中控制来不及，事后反映失去意义。

如人事部的差旅费部分的预算明细，在交通、用餐和住宿费用都存在有利差异的情况下，飞机票金额却出现大额超支行为，在当月预算差异表中已经反映了该部分的大额差异。企业若存在完善的预算控制，财务人员应该及时向总经理汇报，对该部分费用是否需要进行调整或者控制。然而DZ公司财务人员并未及时将问题反馈给总经理，导致飞机票金额在全年发生巨大差异。由此可见，DZ公司预算控制不力，反映不及时。

3.预算差异分析不客观

（1）分析指标不合理。财务人员缺乏相应的知识，无法分析企业预算存在的问题。DZ公司的预算工作仅在全年预算执行完成后进行，在采用比较分析法分析企业预算差异产生的原因时，为减轻工作量，仅以绝对数额作为指标进行分析，使得对于发生较大支出的部门差异分析不公正。

从绝对数额看，物流部节省的金额较多，应给予奖励；而对人事部的超支金额仅数万元，所以不计入严重超支行为的差异分析中。但是从相对指标可以看出，物流部节省的差异额仅占很低比例，该部是否真正实现效益巨大的节支还有待商榷；而人事部的超支金额已达预算金额的很高比例，理应引起重视。财务部人员应调查分析这部分差异产生的具体原因，再合理作出判断。

（2）预算分析缺乏客观性。预算分析过程中会涉及很多部门之间的利益关系，财务人员容易徇私舞弊。由于内外部环境变化的频繁性，预算数据时常调整，整体预算工作量特别大，而且预算数据也失去了其权威性。第三方劳务、工业设备和机械以及建筑和设施维护材料的支出与预算编制差异很大。酿造部在聘请第三方劳务中是否采用公开招标，或者给出的劳务价格是否合理，财务部并未仔细查实。DZ公司经常会将本公司生产的啤酒作为福利发放给企业职工，发放的具体数额由酿造部统计和分配，所以酿造部与财务部之间存在相关的利益关系。对于酿造部维护项目产生如此大的差额，财务人员却没有及时反映。酿造部由于生产啤酒的相关材料设施不稳定，因此会要求调整预算，不断的调整使得预算数据不具有参考性。

4.预算考核不公正

（1）考核指标不全面。财务人员编制好预算差异表后，依据财务性指标等量化数据来进行考核，从中选取差异额大的部门进行考评。而对于有些部门，仅依靠财务指标是不全面的，在预算支出项目中由于缺乏标准化的预算金额，只能根据实际情况调整金额，因此很容易出现预算数与实际数相差大，很难找到预算支出带来的效益增幅，导致企业的管理工作陷入僵局，考核指标设置不科学。质量部在实际工作中对于啤酒产品进行质量检查，而这项活动产生的收益质量难以测定。在生产中常常需要聘请相关专家检测，这会产生较多的临时工费用。如果财务部仅以这部分差异而对质量部进行考核，则有失公正。质量部的工资应该是较稳定的数据，却产生了较大的节支差异，这部分金额的来源也没有说明。

（2）预算考核指标不合理。DZ公司自上而下的编制模式，其预算数据的来源缺乏科学性。在执行的差异分析中，大多数部门都实现有利差异，只有人事部和酿造部存在不利差异且金额较小。由此可见，指定的预算指标很容易实现有利差异，使得考核指标不合理。DZ公司发展潜力还可以进一步挖掘。若继续执行这样的指标，容易导致公司人员浪费公司资源。

（3）预算考核缺乏说服力。DZ公司预算执行过程不严格，使得预算考核结果也缺乏公正性，财务人员不能依据预算分析结果作出可靠的绩效考核。企业未建立完善的激励机制，忽视了员工的个体差异，导致员工对预算的消極抵制，难以形成企业的预算文化。企业对员工的预算培训投入也很少，企业员工对预算工作存在很多的误解，预算考核又与员工的薪酬相挂钩，导致企业的人员流失较严重。

四、中小企业全面预算管理对策建议

（一）优化全面预算编制

1.建立内外部信息沟通渠道

DZ公司预算编制模式导致预算情况与实际情况偏差大，而且各部门参与度低，对全面预算管理产生消极情绪。必须努力纠正这些问题。要确保预算目标不脱离实际，就要求管理层详细调查了解企业的生产能力、人力资源、资金情况等信息，采取集权为主、适当分权的预算编制模式，这既能体现管理层的战略意图，也能结合各部门的实际情况编制预算。而要实现这种编制模式，只有建立通畅的内外部信息沟通渠道，管理层才能掌握可靠、详实、充分的内外部信息，编制的预算才能不脱离实际。

企业应召开定期与不定期的预算会议，积极听取员工对于预算工作的意见，及时解答员工对预算管理工作的疑惑和问题，及时对预算编制进行调整和改进。建立通畅的内外部沟通渠道，不仅要求员工的意见和工作进展能够传达到管理层，而且要求管理层的企业战略目标能够分解到每个员工。

2.预算编制与信息系统结合

DZ公司主要是通过人工的层层传递，进行企业自上而下的预算计划传达与自下而上的预算审批，这使得全面预算工作周期过长，从而导致预算编制执行工作不及时，准确性下降。大数据时代的到来与会计信息系统等软件的开发应用，使得各部门的信息可以实现集成与共享，企业可以采取上下结合的预算编制方式。各部门可以从会计信息系统中，直接获取预算的目标和政策，可以根据部门具体情况设计具体的预算计划，从而大大缩短预算的编制周期，提高编制效率。这样不仅可以帮助企业获取组织内部财务信息，提高预测的准确性，而且还可以使企业能够根据市场变化及时作出调整。

3.基于作业流程编制预算

对于销售预算和生产预算，企业应该详细编制出销售预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。基于作业流程编制预算，是以企业中价值创造的核心因素作业为编制对象的。可以通过流程分析企业中哪些是增值活动，哪些是非增值活动，将流程管理与预算管理相结合，将企业的工作流程进行分解，以实现增加顾客价值和使成本最小化的目标。从作业预算的角度，可以将企业的生产经营活动分为不同的流程，根据各个流程编制预算，明确各部门的权责，然后依据企业预测的实际销售量与生产量详细编制预算，涵盖企业的具体活动范围，对企业的资源使用形成监控，发挥资源的效用最大化。

（二）加强全面预算执行

1.加强预算管理与会计信息系统相结合

DZ公司没有实现信息共享，缺乏标准化控制，预算流程过于繁琐，使得企业的预算执行过程繁杂。优化企业的预算管理流程，成为预算管理工作的重点，而企业会计信息系统所具备的优势，能够帮助企业管理层掌握关于企业内外部环境的各种数据，优化企业的内部控制制度和预算管理制度。企业预算权责范围不清晰，各部门之间相互推脱责任的现象，可以通过会计信息系统的数据权限、审批权限，明确各部门的权责关系，解决各部门之间的分歧。另外，DZ公司可以利用会计信息系统建立预警机制。对于预算执行随意的现象，企业应对重大超支行为实施预警，重点查找差异原因，严格授权审批，并让相应的责任人承担责任。

2.与企业内部控制制度相结合

DZ公司应重视内部控制制度。内部控制制度应包括全面预算内部控制，将两者结合不仅能够提高企业的管理效率，减轻员工的负担，而且有利于提高企业内部控制执行效率，掌握预算管理流程的各个控制点，有效地将工作任务和权责落实到各责任人员，还可以通过预算执行流程规范组织目标，调整企业预算管理行为和纠正目标偏差。

DZ公司应建立严格的日常费用报销制度，根据出差地点、员工职位等，制定不同的日常费用报销标准。将日常报销费用纳入考核标准，企业员工若累计节约了较多的差旅费，可以得到相应的奖励。同时应防止出现员工随意报销的现象。这不仅能够控制员工报销的随意性，同时能够增加企业的资金。

3.加强企业员工预算意识

全面预算的执行不到位，与员工的预算意识不强有关。 DZ公司可以考虑聘请专业预算顾问，对公司的预算管理工作进行指导，并加强对员工的预算管理知识培训或者举办相关内容的比赛，增加员工对预算管理的兴趣，并鼓励员工为企业实施预算管理进言献策，形成企业全体对预算的重视和独特的预算文化。

（三）完善全面预算考核

1.运用平衡记分卡

DZ公司的考核指标存在很多问题，主要依据财务指标进行考核有失公正。可以采用平衡记分卡，运用财务和非财务指标对企业业绩进行评价，避免预算考核指标不全面。通过多种指标组成相互联系的目标，可以为企业各部门业绩改善的指标提供补充。DZ公司使用平衡记分卡，对员工多维度进行考核，建立企业成本核算制度。运用平衡记分卡梳理企业内部流程，抓住内部流程中各个环节进行考核。在学习和成长指标上，注重对企业员工的培训，根据员工提出改进意见的数量和采纳的建议数量给予奖励。这有利于企业加强内外部沟通，也有利于企业指标的分解和落实。在运用平衡记分卡过程中，可以将企业的战略转化为具体的目标，对企业的生产经营过程进行梳理，发现企业未来发展的关键点和可提升空间。

2.责任业绩评价

业绩评价的标准是责任预算，通过考核责任指标完成情况，对责任主体工作绩效进行评价。DZ公司组织相关部门编制具体的预算考核报告书，采用打分的形式对员工各方面的表现综合评分。将预算差异责任落实到各部门及每个员工，建立相应的绩效考核制度体系，使得预算考核体系透明化，同时让员工清楚自己应该改进的地方。

五、结语

全面预算管理是全方位、全员工、全过程的经营管理活动，包括财务预算、销售预算、生产预算等。全面预算管理流程包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等，企业在每个步骤上会耗费大量的人力成本、资金成本。每个步骤会有各种问题需要解决。实施全面预算管理不当，不可能产生预期的效果。为实现企业的战略目标，通过全面预算工作，给企业的生产经营活动作出具体的规划，帮助企业稳定发展。DZ公司结合自身实际情况采取相应措施，努力保证预算目标能够得到有效的实施，在总结经验教训的基础上，不断进行改进，使企业的预算管理文化渗透到每个员工工作中，使全面预算管理工作促进企业健康稳定发展。

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