母子公司人力资源管理控制点研究——基于问卷调查的定量分析

陈志军 崔 慧 赵月皎

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

·经济与管理研究·

母子公司人力资源管理控制点研究
——基于问卷调查的定量分析

陈志军 崔 慧 赵月皎

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

集团化经营有利于企业之间形成协同、最大限度利用资源、降低交易成本和弥补市场及制度漏洞。但是，集团企业人力资源管理与单体企业存在不同，在人力资源管理目标、管理权限、管理层次和管理内容等方面更加复杂。集团企业人力资源管理控制点，主要分布在集团人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利和绩效考核等方面。本文通过文献归纳和分析，结合专家访谈和问卷调查，总结了母子公司人力资源管理六个环节中78个控制点。控制点及其分类从集团管理实践中提炼，具有科学性和系统性。有助于母公司通过控制点实施人力资源管理。此外，不同集分权管理模式下控制点选择成为母子公司职责分配的依据。总体来看，母公司越是分权管理，采用的控制点重要性级别越高、数量越少，职责和权力越下移。

母子公司；人力资源管理；关键控制点；管理控制；职责分配

面对复杂多变的外部经营环境，越来越多的企业采用母子公司制的集团经营模式。集团化经营有利于企业之间形成协同、最大限度利用资源、降低交易成本和弥补市场及制度漏洞。2015年我国500强企业集团营业收入达到59.5万亿元，占GDP比重93.5%。企业集团已成为促进经济增长的主体力量。①资料来源：中企联合网；企业母子公司员工数量来源于上市公司年报。随着集团规模的增大，集团人员越来越多，如中国石油化工有限公司及子公司员工已达60多万、苏宁集团在职员工也达到了3.3万。面对如此庞大的员工数量，集团如何进行高效的人力资源管理成为挑战。母公司对子公司人力资源管理重点的区分、权力的收放和流程的侧重直接影响集团效率和利润。因此，母公司在精力有限的情况下，如何在管理中“抓大放小”、如何对人力资源管理重点进行识别就显得非常重要。②JIANG K, LEPAK D P, HU J, et al. How does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes? A Meta-Analytic Investigation of Mediating Mechanisms[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(6): 1264-1294；唐贵瑶、于冰洁、陈梦媛等：《基于人力资源管理强度中介作用的组织沟通与员工创新行为研究》，《管理学报》2016年第1期。然而，既有研究比较多地注重单体企业内部人力资源不同模块的管理，忽略了母子公司之间、超越单体企业范围的管理控制问题。例如，不同子公司在人事招聘或培训中存在一致性和共同需求，这就需要集团母公司通过关键点控制，实现招聘和培训工作的协同；在不同子公司高管的职位配置与绩效考核过程中，母公司能从更长远的战略视角出发，实现差异化薪酬激励和高管流动。类似的集团人力资源环节能够充分提高管理效率并降低管理成本，但是以往的文献并未对这些控制环节进行分类梳理或形成有效的指导体系，故识别并区分母子公司人力资源管理不同重要性的控制点对理论与实践均具有重要意义。

基于此，本文通过文献归纳和内容分析，结合专家访谈和半开放式问卷调查，总结集团人力资源管理主要环节的控制点，识别出关键、重要和一般控制点；探析不同母子公司人力资源管理模式下，母子公司权责分配中采用控制点的差异。本文的贡献在于：第一，既有研究虽涉及集团人力资源管理模式和控制，但相对粗略，管理者不能将有限的精力按管理对象的重要性层次分配，不足以有效指导实践。本文在数据验证基础上，总结集团人力资源管理控制点，区分关键、重要和一般控制点，具有可靠性和系统性，可直接指导实践。第二，区分控制点重要性后，针对不同集团管控模式，以控制点类型为依据分配母子公司的权责，丰富了集团管理模式的研究，为实践中母公司控制程度的权衡以及权力的分配与下放，提供了思路和借鉴。

一、文献回顾

集团企业人力资源管理与单体企业存在不同，在人力资源管理目标、管理权限、管理层次和管理内容等方面更加复杂。集团企业一般具有多个子公司，子公司不能各自为政，而是要接受母公司的指导，形成子公司之间的协同。母子公司人力资源管理活动，既包括各成员内部的人事过程管理，又着重于母公司对子公司人力资本的结果控制。*周路路、赵曙明：《跨国公司的母子公司控制机制选择与人力资源管理实践研究》，《学海》2013年第4期。

(一)母子公司人力资源控制点的内涵

既然集团企业人力资源管理更着重于母公司战略高度的管控，那么为了提高管理效率、分辨管理重点，有学者就试图研究集团人力资源管理的控制点问题。*CHADWICK C. Theoretic Insights on the Nature of Performance Synergies in Human Resource Systems: Toward Greater Precision[J]. Human Resource Management Review, 2010, 20(2): 85-101.集团管理控制的关键环节或关键点是控制工作的核心，称之为控制点，*KALLUNKI J P, LAITINEN E K, SILVOLA H. Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Management Control Systems and Firm Performance[J]. International Journal of Accounting Information Systems, 2011, 12(1): 20-39.在集团人力资源管理的关键环节或工作核心称为集团人力资源控制点。集团在对子公司进行管理时，若要控制或衡量所有的活动则既不现实，也无必要。限于管理者知识和精力的有限性，集团并不需要监测子公司的所有活动，而是挑选出一些重要的控制点，并通过它们对集团人力资源全局进行控制。Marginson(2002)认为，控制点的存在是限制运营管理过程中的不利因素或使计划更好运行的有利因素；陈志军等(2014)认为，控制点的关键性评价标准在于该节点对整个运作过程及其结果的影响大小。*陈志军、王晓静、徐鹏：《企业集团研发协同影响因素及其效果研究》，《科研管理》2014年第3期。

(二)母子公司人力资源管理控制点的识别

既有关于控制点的研究多集中于企业内部控制、生产制造等领域。如樊行健等(2011)从风险的重要性和失控的可能性两个维度，区分出了关键、次关键和一般控制点，*樊行健、宋仕杰：《企业内部监督模式研究——基于风险大风险导向和成本效益原则》，《会计研究》2011年第3期；杨洁：《基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价》，《会计研究》2011年第4期。用于提高监督效果。郭蕾等(2014)认为，流程的制定是管理活动的基础，应通过建立和监控动态的控制点，实现对整个生产经营活动的控制，生产制造的四个控制点分别为物料数据、生产成本、产成品发货和库存控制点。*郭蕾、暴楠：《SOX内部控制体系下如何建立有效控制点——以生产制造循环为例》，《财务与会计》2014年第1期。刘志渊(2010)则将生产与费用循环的关键控制点分为生产单的批准、按批准发出原材料、记工单记录生产耗时、仓库接收签字等。*刘志渊：《基于关键控制点分析基础上的企业内部控制测试研究》，《企业管理》2010年第3期。控制点管理是控制工作的高度浓缩和聚焦(Bisbe等，2004)。控制集团与子公司人力资源管理所有环节是不可能也不必要的。控制了关键点也就控制了全局，同时增加了战略执行的灵活性(陈志军，2014)。

集团企业人力资源管理控制点，主要分布在集团人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利和绩效考核等方面。集团人力资源规划是总体工作的起点，具有内部和外部一致性。内部一致是指与后续工作相协调，外部一致是指与子公司和母公司总体规划相一致。集团人力资源规划主要分为数量、结构和素质，集团人力资源规划过程中的控制点可总结为：对子公司人力资源规划的审批或备案、对子公司规划流程的控制、不同层次岗位员工数量与质量、集团人力资源部分对子公司规划的服务和指导、子公司之间的规划工作交流。

集团招聘与配置是人力资源工作的核心，是集团获取优秀人才的保证，也是实现集团协同的重要过程。陈志军(2014)将集团人力资源招聘的控制点归纳为：招聘流程、招聘人员的层次、子公司招聘人数、集团内部关键岗位的任命、子公司之间高管流动。

集团对人力资源培训与开发进行控制与协同，有利于节约培训成本提高培训效果，有利于实现价值观的传递和集团文化建设，有助于人才在集团中的交流、锻炼和成长。*ALMOND P. Revisiting “Country of Origin” Effects on HRM in Multinational Corporations[J]. Human Resource Management Journal, 2011, 21(3): 258-271.赵曙明等(2011)提出集团人力资源培训的控制点，包括培训需求调查、培训对策、培训内容、培训方式、培训费用预算、培训效果评估等。徐爽(2012)对集团人力资源协同点的补充涉及集团统一进行文化和制度方面的培训、核准子公司培训预算支出、对优秀子公司培训体系的学习和移植等。

薪酬管理的目的是增加集团价值、形成人才激励。集团薪酬与福利管理既要考虑不同子公司之间的公平性，也要考虑不同层级之间的差异性；既要起到平衡与激励作用，又要保证透明与公平。Pawan(2002)认为，母公司要对集团整体薪酬策略与子公司整体薪酬水平进行控制。在集权的管理下，统一制定薪酬发放和激励标准；在分权的管理下，则由子公司自主划定不同薪酬水平。

集团人力资源绩效考核直接影响薪酬调整和职务晋升，因此应通过系统科学的方法和标准来进行考核。母公司制订集团绩效考评的核心方法和标准，控制点包括考核方法(平衡计分法、360度评价、岗位评价)、考核时间和方式、对不同层次和岗位员工的差异化考核、母公司对子公司关键人才的考核。*陈志军、王晓静、徐鹏：《集团研发管理机制与研发绩效关系研究》，《山东社会科学》2013年第12期；刘小浪等：《关系如何发挥组织理性——本土企业差异化人力资源管理构型的跨案例研究》，《南开管理评论》2016年第2期。

(三)控制点识别依据

集团控制点识别依据为成本与效益约束、风险控制、对目标的影响程度以及集团管理中的协同程度。首先，成本与效益是控制点存在的原因之一(Kallunki等，2011)。母公司对集团所有人力资源活动亲力亲为将耗费巨大的成本，并且因为重点的缺失导致管理效率低下。考虑到成本效益原则，有必要通过识别管理中的控制点，来代替控制所有环节，用关键点的控制评价代替内部活动的有效性评价。其次，管理节点的风险水平也是判断控制点的依据。樊行健等(2011)指出，以风险为导向可提高控制点监督的有效性，识别监督无效的领域，从而提升内部控制效率。管理者对风险水平的判断是一个持续的过程，当风险发生变化时，相应的控制点也产生变动(杨慧芳等，2005)。对于复杂或风险较高的控制点可认定为关键控制点，进行重点监控。再次，企业通过目标管理，评估事项对目标实现的影响程度判断控制点及其类别。周德铭等(2014)认为目标、控制点和资源是系统控制的三维框架，例如，集团目标如果是通过信息系统提高管理效率，那么信息系统软件的规划、建设和运营就是关键控制点。*周德铭、曹洪泽：《信息系统结构控制审计框架研究》，《审计研究》2014年第5期。最后，集团优势的发挥主要通过资源配置与协同，那么在集团管理中产生协同效应的环节也就是控制点，尤其是产生重大协同效应的过程(陈志军等，2014)。例如，不同子公司分别对高管人员进行培训，会浪费时间及资源，通过集团统一培训将产生协同效应，因此该环节可视作控制点。

二、研究设计与实施

(一)专家访谈

在文献回顾的基础上，通过专家访谈和问卷调查，本文对母子公司人力资源控制点评价指标进行梳理。数据主要来源于半结构性访谈和半开放式调查问卷，并结合访谈公司的人力资源管理制度等文本资料。访谈期间为2014年3-6月，涉及人员及访谈时长如下：对3位山东大学集团管理和人力资源管理专家进行访谈，访谈时间分别为2小时；对企业集团母公司和子公司人力资源部副部长和员工进行访谈，访谈时间分别为1小时。为保证访谈的信度和效率，在访谈之前对相关文献进行整理，确定本文的研究框架和关键问题，形成初步的访谈提纲。访谈过程中，要求被访谈者依据经历和经验，从集团视角阐述在母子公司人力资源管理过程中重要的或具有协同作用的环节、时点、活动或事件。

(二)问卷设计和发放

鉴于母子公司人力资源管理控制点的研究尚无系统结论，本研究采用半开放式调查问卷进行初次调查，调查对象为专家与大型企业集团人力资源管理人员。填写问卷的专家主要来自山东大学和山东财经大学等高校。由于半开放式问卷需要一定的理论和实践积累，因此选择至少有5年以上教学科研经历的专家教授。填写问卷的企业集团管理人员主要来自华为集团、平安集团、天业集团和山东大学产业集团等，要求填写人必须是母子公司人力资源管理的关键管理人员(从事人力资源管理工作至少3年以上)，对集团人力资源管理状况和流程具有全面的了解，以保证问卷信度。

借鉴Becker等(1996)、Delaney等(1996)使用的战略人力资源和人力资源协同问卷，结合访谈结果，围绕母子公司人力资源管理控制设计问卷。问卷分为两部分，第一部分为调查对象的背景资料，包括学历、专业、任职单位、岗位与具体职务(技术职称)、企业集团业务范围；第二部分为开放性填写部分，要求填写人依据自己的理论研究或管理实践，分别对应集团人力资源管理过程的六个模块，填写母子公司人力资源管理中需要控制的重要事件、活动、环节和监控的指标等。

本次调研采用实地调研和当面发放调查问卷的形式，以确定被调查者准确理解问卷内容，同时提升问卷质量和回收率。调研历时两个月，共发放问卷30份，回收30份，回收率为100%(笔者当面发放和回收问卷以保证回收率)，其中有效问卷21份(考察问卷控制点归纳部分的合理性和有效性)，有效率为70%。

(三)数据分析与控制点指标生成

母子公司人力资源管理控制点问卷第一部分描述性分析，如表1所示。

表1 调查对象特征描述性统计

通过问卷发放与整理，初步得到母子公司人力资源管理控制点125项，其中人力资源规划18项、招聘与配置26项、培训与开发29项、薪酬与福利24项、绩效管理18项和人才流动10项。为进一步精炼和整合控制点，请两位学术专家参与，分两组分别进行指标整理工作。采用Yin(1994)探索式研究方法的编码思路，对访谈资料和问卷仔细阅读、分析和提炼，剔除含义模糊、容易产生歧义的控制点，合并表意类似和交叉重叠的控制点。经过两组分别整理以及对比合并，最终本文共得到78项集团人力资源管理控制点指标。其中，人力资源规划11项、招聘与配置18项、培训与开发19项、薪酬与福利16项、绩效管理9项和人才流动5项，如表2和表4所示。

表2 集团人力资源管理控制点

三、控制点重要性分类

获得母子公司人力资源管理控制点，能在一定程度上解决母公司“管什么”的问题。对控制点重要性进行科学区分则有利于解决母公司“如何管”的问题。

(一)问卷设计与样本描述

基于上述访谈和问卷形成的量表设计，控制点重要性调查问卷共分为6个构念、78个题项。每个题项依照Likert7点量表分类法(1=非常不重要，7=非常重要)打分。问卷基础信息包括填写人的单位或企业、学历、专业、技术职务、所处公司层级和行业等。通过电子邮件方式将问卷逐一发送至高校研究人员以及企业集团人力资源管理者手中，涉及多个行业。共发放问卷100份，回收61份，回收率为61%，符合有效问卷回收率的基本要求。

(二)问卷分析

采用Likert量表信度检验方法，分别计算母子公司人力资源管理六个维度的Cronbach’s α系数和Split-half系数。计算得到的系数值越高，表明问卷题项具有较高的一致性和稳定性。分析结果如表3所示。可以看到六个维度控制点的Cronbach’s α系数均大于0.70，所有Split-half系数均大于0.65，表明结果具有一致性，所用量表是可靠的。

表3 变量信度分析

在效度检验方面，为了确保本量表的内容效度，在进行第二轮正式调研之前，进行了专门的访谈与半开放式问卷调查，并对结果产生的题项进行人工分析、专家修改，避免问卷填写人产生歧义。在区分效度方面，为了检验题项之间的鉴别度，计算各题项的决断值，即CR值。CR值未达到显著性水平表明该题项区分度较差，应予以删除或修改。依据CR值的计算过程，将样本得分进行加总，区分出高分组和低分组,*综合考虑研究样本数量和研究惯例，本研究样本量未超过100，因此以27%作为临界点。再通过独立样本T检验，测算两组样本的差异显著性水平，获得CR值。如果CR值达到0.05的显著性水平，则表示该题项可鉴别不同被试者的反应，具有良好的区分性，否则将该题项删除。*限于篇幅，本文母子公司人力资源管理每个控制点的CR值从略，有感兴趣者可联系作者索取。通过CR值的分析结果可知，C12和D2指标未通过区分效度检验，故将两个控制点删除，得到76个控制点。后文对76个控制点进行重要性分类。

(三)控制点重要性分类

依据陈志军(2014)的观点，母子公司人力资源管理控制点分为关键控制点、重要控制点和一般控制点。在前文基础上，进一步区分关键点的重要性程度。参考(Imbens等，1996)的方法，对题项分别取均值，将全样本按照3:4:3比例，分别划分为关键、重要和一般控制点。故题项均值大于5.53为关键控制点(共22个)，处于4.47-5.53之间为重要控制点(共32个)，小于4.47划分为一般控制点(共22个)。对母子公司人力资源管理六个维度控制点分别进行整理。最终对母子公司人力资源管理控制问卷题项进行主范畴提炼(提炼过程及控制点对应如表2所示)，形成人力资源管理控制点分类体系，如表4所示。

(四)关键控制点分析

通过以上访谈、问卷调查和数据计量，在母子公司人力资源管理中得到关键控制点22项、重要控制点32项、一般控制点22项。对关键控制点特性进行分析发现，母公司对人力资源管理不同模块的关键控制点关注具有以下特征：

1.重点关注管理层次。在22个关键控制点中，有9项关键点的内容指向子公司高级管理人员和关键技术人才。母公司认为子公司高级管理人员的选派、任命、考核和薪酬管理应是母公司控制的重中之重，而高管的管理不当会伴随较大的经营风险。母子公司管理中呈现的博弈现象往往与子公司高管的选派有关，子公司能否充分理解并实践母公司战略意图，对于子公司的发展意义重大。此外，子公司的关键人才，如关键技术岗位人员，也是母公司重点控制和管理的对象。母公司对子公司专业技术岗位的责任分析、招聘选拔、薪酬奖励等，是母公司形成集团人才体系的关键内容。

表4 母子公司人力资源控制点重要性分类

2.重点关注子公司薪酬与人才流动。研究结果显示，在人力资源管理的六个模块中，关键控制点占比最高的为薪酬与福利管理，具有7个关键控制点，占所有关键控制点的比例为32%。表明母公司在人力资源管理过程中，应高度重视子公司高管和关键人才的薪酬发放、平衡和激励。不仅要考虑到不同盈利能力子公司总体薪酬差异，也要考虑子公司因地域消费水平产生的合理薪酬差异。随着企业集团规模的增大和人员的增多，集团内部不仅具有资本市场的作用，更应充分发挥人才市场的作用。集团内部通过提供再选择的内部人才市场平台，可以减少人才流失、降低招聘成本。

3.重点关注流程设计。母子公司人力资源管理的控制点是从管理实践中提炼出来的，其中重要控制点显示，通常母公司重点关注流程设计和制度制订。有效且适合的管理流程和机制不仅能够减少错误并降低成本，还可以在发生意外事件时寻借参考；不仅能将母公司的有限精力放置在最能产生效益的环节，还能帮助集团降低风险。母子公司人力资源管理的六个模块中，规划、招聘、培训和考核的流程，以及选聘的制度规范、培训的体系建设、薪酬和考核方案均为母公司在实践中的重要控制内容。由此可见，母公司控制了各子公司的相关制度和流程，就基本控制了整个集团的人力资源管理。

四、集团公司管理模式与控制点选择

集团管理模式反映了母子公司权责划分，控制点分类有助于界定母公司的管理权限和管理范围。在行政管理型、治理型和自主管理型三种集团管理模式下，母子公司匹配不同的控制点管理。

母公司越是集权，给予子公司的自主决策权就越少，对子公司的管理和干预就越多。体现在控制点上则为母公司试图控制更多的控制点。具体来讲，行政管理模式下，母公司倾向于掌控大部分或全部关键控制点、较多重要控制点和较少一般控制点；自主管理模式下，母公司倾向于掌控大部分关键控制点和较少重要控制点，基本不涉及一般控制点；治理模式下，母公司对控制点的掌控则居两者之间。图1展示不同重要性控制点与集团管理模式的匹配。

不同管理模式下，控制点的采用对应了母子公司权力与责任的分配。相对集权管理模式下，母公司直接管理子公司的人力资源，掌控的控制点较多，担承的职责较多，子公司仅保留较少的职责，因此甚至不必专设人力资源管理部门。相对分权管理模式下，子公司自主性增强，具有单体公司人力资源管理的大部分权责，因此母公司人力资源管理部门可设置少量人员。

图1 三种管理模式下母子公司人力资源管理控制

五、结论与启示

通过对母子公司人力资源管理的控制环节和控制点进行梳理，本研究甄选出22个关键控制点、32个重要控制点和22个一般控制点。控制点及其分类从集团管理实践中提炼，具有科学性和系统性。有助于母公司通过控制点实施人力资源管理。此外，不同集分权管理模式下控制点选择成为母子公司职责分配的依据。总体来看，母公司越是分权管理，采用的控制点重要性级别越高、数量越少，职责和权力越下移。

研究启示：第一，企业集团必须采取科学手段和机制进行管理，做到有章可循、有法可依。第二，母子公司人力资源的系统管理源于对核心控制内容和关键环节的把握。母公司人力资源管理不能对所有子公司面面俱到，而应当选择其中关键和重要的控制点予以控制。第三，在集权管理中，母公司虽然对子公司管理较多，但仍应保持子公司意见向上传递的可行性，关注基层员工的声音。在分权管理中，母公司既要放权，又要监督，放权不是放任不管，而是在既定的框架和战略下自由决策。最后，企业集团更应通过人力资源管理履行企业对员工的社会责任，为员工提供良好的生活环境和保障、开通员工之间对话沟通机制、为员工职业发展规划考虑和培训等。

(责任编辑：栾晓平)

2017-03-17

陈志军，男，山东大学管理学院副院长、教授、博士生导师。 崔 慧，女，山东大学人事部主任科员。 赵月皎，女，山东大学管理学院博士研究生。

本文系国家自然科学基金面上项目(编号：71672102)、山东省自然科学基金项目(编号：ZR2014GM011)的阶段性研究成果。

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