广发银行引进境外战略投资者案例分析及启示

魏涛

[提要] 中资银行引进境外战略投资者的改革实践已走过十余年的路程，中外双方的合作一度引起业界与学术界的广泛关注。本文以广发银行引入花旗集团的案例为典型，从企业文化与制度视角深入探讨中资银行在战略引资过程中存在的问题，并提出相应建议。

关键词：中资银行；境外战略投资者；案例分析

基金项目：国家社会科学基金项目：“中国银行业国际化发展路径研究”（项目编号：14XGJ012）

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2017年7月16日

一、引言

中资银行大规模引进境外战略投资者的改革起步于2003年，当时为了改善我国商业银行的公司治理状况，借鉴国际上先进的经营理念与经营机制，促进自身经营管理水平与运营效率的提高，我国的商业银行相继引进了境外投资者作为战略股东，中资银行与外资金融机构自此以股权合作为纽带在中国本土拉开了长期合作的序幕。截至目前我国已先后有34家银行引入境外的41家战略投资者。在长达10余年与境外战略投资者合作的过程中，中资银行与境外的“洋股东”在经历了2003～2007年的热情高涨“蜜月”期之后，随着后金融危机时代的到来和外资股锁定期的结束，在2009～2012年之间境外战略投资者相继抛售中资银行的股份，中外双方的合作又进入了若即若离的状态；2015年12月，中国邮政储蓄银行为了能够成功实现上市，引进瑞银集团、加拿大养老基金投资公司等6家境外战略投资者，由此中资银行引进境外战略投资者的改革举措再次引起了人们的关注。

中资银行引进境外战略投资者的目的就是以“引资”为纽带，在提升中资银行资本充足率的同时，通过向境外战略投资者学习进而达到“引制”与“引智”的效果。伴随着中资银行战略引资改革的推进，对中资银行战略引资的必要性、国有股权出售定价的合理性、引进外资对国家金融安全的影响以及引资效果和外资减持中资银行股权等问题，学者们展开了深入的讨论并进行了实证研究。本文则基于中资银行与境外战略投资者10余年的合作实践，以广发银行引进境外战略投资者为例展开分析，来深入探讨中资银行引进境外战略投资者过程中存在的问题，以便为中资银行更好地推进战略引资的改革实践，顺利地实现战略引资的目的。

二、广发银行引进花旗集团案例分析

為了使境外战略投资者能够积极参与中资银行的公司治理与业务经营等事项，银监会对境外战略投资者入股中资银行的比例设定了5%的下限；同时，为了防止外资掌控我国对金融的控制权，又规定单个外资入股中资银行的比例不得高于20%，所有外资入股一家中资银行的比例不得超过25%。在我国众多的引资案例中，广发银行引进花旗集团的案例具有一定的独特性，在广发银行股权较为分散的情况下，作为第一大股东的花旗集团对广发银行实现了相对控股，在广发银行的经营管理中，实际上花旗银行掌握相当大的主动权，双方合作的时间较长而且合作的程度也较深。选择广发银行战略引资的案例进行分析便于我们深入透彻地了解中资银行引进境外战略投资者过程中存在的问题。

（一）广发银行引进花旗集团作为外资股东。成立于1988年的广东发展银行最初只是广东省本地的一家股份制商业银行，在1996年收购了中信信托投资公司之后，逐步开始在全国各地设立分支机构，最终成为一家全国性的股份制商业银行。为了体现出全国性的经营特点，2011年广东发展银行更名为广发银行。早在2006年，在自身资本充足率不达标、不良贷款率居高不下、经营处于亏损的情况下，广发银行期望通过引进境外战略投资者的形式进行重组，进而走出经营低谷。

早在入股广发银行之前的2002年，花旗集团就已经认购了浦发银行4.62%的股份。在企图获取对浦发银行的管理权无果之后，花旗集团把目光投向了广发银行这一具有全国性牌照的股份制商业银行。在经过4轮的竞标后，花旗投标团最终以人民币241亿元的报价击败了其他竞标对手。2006年12月18日历时两年多的广发银行重组案终于完成了股份的交割，花旗投标团获得了广发银行约85.6%的股份，其中投标团成员中的花旗集团、中国人寿、国家电网和中信信托各持20%的股份，IBM信贷和广东粤财投资控股有限公司则分别持有4.74%和0.58%的股份。股份交割完成之后，花旗集团与中国人寿、国家电网和中信信托并列成为第一大股东，由于其他三家股东并不具备银行业的从业背景，因此花旗集团按照协议具体负责广发银行的日常经营管理，不仅向广发银行派驻了6名董事会成员，而且还选派花旗银行的高管忻麦豪担任广发银行的行长，自此以后广发银行进入了“花旗时代”（周梅芳，2014）。

（二）广发银行与花旗集团的战略合作过程。实际上，广发银行之所以钟情于花旗集团，除了花旗投标团报价较高之外，更吸引广发银行的是花旗银行在个人业务方面所拥有的专长，这与广发银行的信用卡业务基础在战略定位上比较匹配。引进境外战略投资者之后，广发银行仍然作为一家在本地注册的银行继续经营。根据战略引资协议，花旗集团将在风险管理、信息技术、内部与财务控制、公司治理、金融创新等领域向广发银行提供援助。广发银行聘请IBM公司作为其科技战略规划的发展顾问，并根据花旗方面的建议，按照现代公司制企业的要求对组织架构重新进行了设计，在全行实行了垂直管理体制；并对业务流程按照标准化的原则进行了再造，实行了“双线”业务管理模式，一条线是总行对分行和总行业务部门，一条线是总行业务部门对各分行，总行业务部门负责业务的拓展和资源的调配，对分行在业务上进行指导，通过业务的垂直化管理以优化全行的资源配置。

2011年以后，为了寻求新的利润增长点，广发银行致力于向零售银行转型，在公司业务方面把服务的重点投向中小企业。在向零售银行转型的过程中，花旗银行向广发银行派驻了多名包括副行长蔡丽凤在内的在个人业务方面具有丰富经验的管理人员，帮助广发银行建立多样化的产品系统，对分支行的销售渠道进行扩充，对业务程序重新进行了调整优化，同时招聘专业人士打造专业化的服务团队，借助广发银行在信用卡方面的优势，切实根据客户的需求以客户体验为中心，努力打造广发银行在零售业务方面的品牌效应。为了进一步走差异化的经营之路，广发银行针对中小企业的资金需求特点，开发出了“好融通”金融创新产品，运用标准化和系统化的方法对中小企业进行评估，使那些具有良好成长性和发展潜力的中小企业尽快获得资金融通。与此同时，广发银行还选派具有丰富经验的专业信贷审核人员进驻支行，通过合理授予信贷审批权限以推动支行努力打造服务中小企业的业务特色，促进支行在业务拓展上努力向服务中小企业转型。

（三）双方合作中存在的问题。尽管在“牵手”花旗集团的过程中广发银行对业务流程、组织架构进行了梳理，在信息化、产品创新等方面也取得了一定的进展，战略定位也更加明晰，但是双方在合作过程中也暴露出一些潜在的问题。

1、双方在企业文化方面存在着巨大的差异。花旗集团派驻到广发银行的高管大多来自花旗银行，花旗银行是一家全球化起步较早的国际化程度较高的大银行，由于花旗方面派驻到广发银行的管理人员对中国文化了解得不深，致使双方在合作过程中存在着诸多不适应，比如花旗方面对广发银行通过党委会任命分行领导的做法颇感不解。另外，中外双方在经营理念上也存在着分歧，花旗方面稳扎稳打的发展思路与广发银行高管快速扩张的战略导向曾一度难以协调一致。

2、政治因素的影响。花旗在竞标时就一直谋求获得对广发银行的控股权，但是银监会一直没有放开对单一境外战略投资者持有股20%的上限。同时，在花旗投标团中，中信信托、国家电网以及中国人寿等都是具有“国”字背景的企业，花旗集团要想真正完全按照自己的思路来对广发银行进行运营还存在着不小的难度，这在一定程度上会影响到花旗集团向广发银行转移扩散良好营运机制与创新技术等优势无形资源的积极性。

3、广发银行的国际化程度与花旗银行不相匹配。花旗银行成立于1812年，目前在全球近150个国家设有分支机构，国际业务占比在60%以上。而广发银行目前仅在香港与澳门设立了分行，国际化程度与花旗银行相差甚远。在与花旗集团牵手之后，花旗银行可以借助于广发银行的客户网络资源来拓展自身在华的业务，然而广发银行却未能积极主动地借助花旗银行的國际营销渠道加快自身国际化的步伐。广发银行虽然通过与花旗银行合作吸收了一些国际上先进的经营理念，也引进了一些良好的运作机制，但是在促进自身创新能力的提升方面还有些欠缺，在走向国际化方面也显得有些保守。

三、案例启示与对策建议

（一）案例启示。从广发银行引进花旗集团这一引资案例不难看出，中资银行在引进境外战略投资者的过程还存在着一些不容忽视的共性问题，通过对案例分析可以得出如下启示：

1、中资银行对促进中外双方金融企业文化的融合不够重视。在与境外战略投资者一段时间的合作之后，广发银行才逐步感受到促进双方文化融合的重要性。中资银行与境外战略引资者具有不同的企业文化，在合作的过程中不可避免地会出现文化不相兼容的问题，进而会对中资银行“引资”与“引智”产生不良的影响。然而从过去引资的实践来看，中资银行大多不注重促进与境外战略投资者在文化方面进行交流，在战略引资的过程中忽视了中资银行企业文化的重塑与创新。

2、中资银行战略引资面临着制度性的约束。国际上先进的经营理念、良好的运营模式与创新产品等这些中资银行所引进的“智”与“制”，都属于隐性程度较高的优势无形资源。促进这些优势无形资源从隐性形态向显性形态转化是中资银行顺利实现引资效果的关键。而加强双方合作的深度，增强双方的相互信任是促进优势无形资源从隐性形态向显性形态转化的前提条件。而目前银监会对外资入股中资银行20%的上限在一定程度上制约了中外双方合作的深度，境外战略投资者持股不高，帮助中资银行改善经营管理的积极性、主动性难以充分发挥出来。在推动中资银行改革的过程中，国家在制度设计上对确保国家金融安全与有效借助外力很难做到统筹兼顾。

3、中资银行没有充分利用境外战略投资者的海外资源。中资银行所选择的境外战略投资者大多是一些国际化程度较高的金融企业。在战略引资的过程中中资银行大多把目光局限于“洋股东”给我们带来了什么，在“引进来”同时并没有积极利用战略投资者在海外的品牌、渠道等优势主动地“走出去”，没有充分利用与境外战略投资者合作的机会去拓展海外的业务。

（二）对策建议

1、通过战略引资促进中资银行企业文化的重塑。国际上先进的经营理念、运营机制等优势无形资源都根植于企业文化的土壤，中资银行要想真正让国外的“智”与“制”在中国本土落地生根，就应该通过与境外战略投资者的合作促进中外双方企业文化进行交融，使中外双方的企业文化在相互碰撞与涤荡的过程中彼此借鉴对方优秀的文化元素，以此来推动企业文化的发展演进与创新，进而为中外双方的长期友好合作营造一个良好的文化氛围，以确保在“引资”的同时，真正达到“引智”与“引制”的目的。

2、鼓励中资银行探索战略引资新模式。鉴于目前由于外资持有中资银行股份比例普遍较低，可能会影响其作用有效发挥的实际情况，监管层可选择一些中小银行作为战略引资改革的试点，适当提高外资入股的比例以提升其在中资银行的话语权，鼓励中资银行结合自身经营的实际情况，选择与自身条件相匹配的境外战略投资者进行股权合作。与此同时，中资银行应积极总结中外合作的经验并分析存在的问题，及时向政府监管层面进行汇报反馈，以便国家从宏观上进行总体的协调与把控，使中资银行在战略引资的过程中进一步优化与“洋股东”的合作模式。

3、积极主动地加强与境外战略投资者互动交流。实证研究表明，中外双方合作深度的加强有助于中资银行引资效果的提升。为促进“制”与“智”等无形资源从境外投资者向中资银行转移，中资银行在引进外资的同时还应通过交叉持股等方式，借助境外战略投资者在海外的分支机构、客户关系网络以及较强的创新能力等优势，通过海外并购等途径积极走出去，借助于境外战略投资者的平台拓展国际化道路，使引进境外战略投资者的改革举措与走出去的国际化发展战略有机地对接起来，不断提升自身的国际化水平与运营效率。

主要参考文献：

[1]周梅芳.引入境外战略投资者对我国商业银行公司治理及绩效影响研究——以广发银行为例[D].暨南大学硕士研究生论文，2014.

[2]易志强.地方政府干预、境外战略投资者引入与城市商业银行治理[J].上海金融学院学报，2014.3.

[3]孟执芳，陈梦嫒，刘楠.跨国并购后知识获取影响因素探析[J].山东社会科学，2011.8.

[4]张素雅，顾建平.共同愿景能提高员工的创造力吗？[J].贵州财经大学学报，2016.1.