基于平衡计分卡的团队绩效管理流程设计

李雪梅

(电子科技大学成都学院 四川 成都 611731)



基于平衡计分卡的团队绩效管理流程设计

李雪梅

(电子科技大学成都学院 四川 成都 611731)

团队合作的工作形式越来越受到企业管理者们的青睐，管理者们通过团队管理进行授权、决策，反馈处理问题和开拓新业务。然而，团队并不能自动有效的进行管理，也不是所有管理团队都能团结协作提高生产效率。本文将通过运用平衡计分卡工具来设计团队绩效管理流程，将企业的战略目标融入到团队管理中，创造组织的高业绩。

平衡计分卡；团队；绩效管理

一、研究背景及目的

在现代企业管理中，团队这一概念越来越受到业界的关注，团队工作(teamworking)则成了管理中推崇的理念，过去传统的科层制金字塔组织架构已受到前所未有的挑战，取而代之的是以团队为基础的扁平化工作模式。企业通过各级工作团队推动组织可持续发展，实践证明团队在企业管理中发挥着巨大的潜力，越来越多的组织开始探索以团队为基础的工作模式。如何将企业的战略目标融入到各个团队中，创建高绩效管理团队成为我们的重要目标。本文将基于平衡积分卡理论，依托设计管理流程来建立一支高绩效管理团队。

二、研究理论基础

(一)团队管理的内涵及作用。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队由目标、人、定位、权限、计划等五要素构成，其目标是合理利用每一个成员的知识和技能开展协同工作，解决问题，最终达到组织的高绩效。荀子说：“义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”，团队管理是指运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展的合作式管理，或称为参与式管理。随着科技的革新和环境的剧烈变化，组织工作的复杂性也日益增加，许多工作如果依旧依靠个人独立完成，工作效果和成绩很难实现。因此组织必须有赖于团队合作才能发挥力量，团队管理在现在的信息时代被赋予了更深的含义，成功组建各种不同功能性的团队成为管理者们的目标。组织通过组建多功能团队，应用组织成员专长，激发团队潜能、协商解决问题、从而利用团队管理提升组织效率与效能。

(二)平衡计分卡工具及应用。平衡计分卡(Balanced Score Card)是指从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，本文简称BSC。该理论源于哈佛大学教授Robert Kaplan90年代从事的未来组织绩效衡量方法的研究。BSC保留了传统衡量绩效的财务指标，并在此基础上兼顾了促成财务目标的三大绩效因素，即客户满意度、内部运营与管理和学习与成长。在支持组织追求业绩之余，也监督了组织的行为、未来适应能力及可持续发展能力，并且透过一连串的互动因果关系，把组织的产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来。用一系列衡量指标和数据来评价复杂而笼统的目标愿景，以寻求财务与非财务的目标、短期与长期的目标、内部与外部，以及管理业绩与经营业绩之间的平衡。BSC注重团队合作，通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑各要素在整体中的不同作用与功能，防止管理机能失调，促使管理者考虑决策时要从多要素多维度出发，有利于组织长期发展。

图1 绩效管理流程图

(三)绩效管理流程。绩效来源于管理学，是指成绩和成效，是一定时期内工作行为、工作态度和工作方式产生的阶段性结果。团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包含三个方面，其一是团队生产的产出，如生产产品数量、质量、速度、顾客满意度等；其二是团队管理及运作情况；其三是团队成员工作能力及效率的提升。绩效管理是指管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，通常包含绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程。(图1)BSC是一种绩效管理工具，下文将通过这种平衡计分卡工具贯穿于设计团队绩效管理的流程中。

三、基于BSC的团队绩效管理流程设计

(一)团队目标确定

一个高绩效的团队必然具有清晰明确的目标，从而促使团队成员共同为之而奋斗，努力创造出高绩效。目标的确定途径有自上而下、自下而上，以及参与式目标管理。团队与群体最大的区别在于成员间信息的共享、相互的依赖和高度的协同。这就决定了团队目标确定的方式是民主型的参与式目标确定。具体团队目标确定过程如下：

第一、结合BSC财务、客户、内部运用及学习成长四个维度，列出符合SMART原则的目标。根据组织战略和团队的定位列出可能相关的目标，然后结合目标的具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性进行排序。

第二、列出上述目标所带来的收益。收益包括财务和非财务两方面，通过列出目标可以使团队成员清晰看到团队可能带来的利益和回报，激发成员的积极性和主动性。

第三、列出完成目标所面临的困难。通过列出内、外部环境困难的方式，使团队成员清楚的认识到团队的资源、竞争对手等具体情况，从而使团队成员提前思考解决的方案措施。

第四、估计完成目标所需要的协作条件。考虑团队完成目标需要怎样的分工协作，团队领导者和成员需要借助哪些资源，承担何种任务。

第五、确定目标完成日期。目标完成需要制定严格的进度表，以便在各个时期进行阶段性的检查和总结。

(二)团队任务分配

团队任务分配是指将团队整体工作分配给团队成员个人，并落实到具体成员完成的过程。团队工作分配是一个双向沟通的过程，应该遵循5W1H(图2)的原则，团队管理者和团队成员都要明确分配的任务和内容，并且确认工作任务。

图2 5W1H方法图

(三)团队协作机制

团结协作机制是构建高绩效团队的重要因素之一，它能保障所有团队成员能够协调一致，共同努力为实现目标而努力。但是在实际的团队管理中我们难免会发现“搭顺风车”效应，甚至有因成员间内耗而阻碍团队前进和发展的一系列现象。因此，构建一套全渠道的沟通机制，借助多种方式打通纵向层级之间，横向成员之间的沟通渠道是一种很好的选择。另一方面，我们可以借助现在前沿的团队协作效率等级表的模型，设计符合各自团队的团队协作机制。

(四)团队授权

授权指团队管理者将处理问题的权力或职责授予给某位成员，并安排其负责管理性或事务性的工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使团队成员充分发挥自己的专长，解决团队具体的工作和问题。管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。往往在实际的授权过程中我们又看到另外一种现象，“圈内人“和”圈外人“的关系。因此，在授权的过程中，团队领导者要遵循领导—成员交换理论，营造高领导—成员交换关系，让团队成员清楚工作由谁来做、如何做，以及做到什么程度。

(五)团队绩效考核

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，团队管理中引入绩效管理可以在一定周期内检查和评估团队工作表现。有效的绩效考核能确定团队对组织的贡献和不足，也可以借助反馈信息提升工作绩效，激励团队士气。绩效考核检查和评估的依据应该建立在BSC四个维度基础上，一方面将团队创造的效益货币化和定量化，考核指标细化到质量、成本、收入、时间等具体项目，使用定量指标衡量；另一方面是对行为性过程的考核，如内部流程、学习与成长、客户满意等，要尽可能的转换为可量化和可衡量的定性指标，不能衡量的指标尽可能借助扣分或否定项进行指标考核。

(六)团队绩效改进及提升

绩效改进是指团队确认了工作不足和差距之后，查明绩效差距产生的原因，并结合实际情况制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高团队及成员竞争优势的过程。绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定团队奖金发放的标准，也是团队寻找差距，以及持续改进的过程。“学习型组织“之父彼得.圣吉所著的《第五项修炼》中，将系统的动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，为建立一支高绩效团队提供了很好的方法。团队绩效改进及提升的过程也是团队学习型组织构建的过程。

五、结束语

高绩效团队的管理离不开有效的管理流程和制度。在团队管理中引入BSC绩效管理，将团队的目标与组织财务、客户、内部管理以及成员学习成长四层次考核标准建立了联系，并进行团队目标确定、任务分配、授权、考核和反馈。形成了一套基于BSC的团队绩效管理流程，将企业的战略目标融入到团队管理中，力求创造组织和团队的高业绩。

[1]Peter Senge.彼得.圣吉,张成林译[M].第五项修炼:学习型组织的艺术与实践，2009,pp.185-186.

[2]John M.Ivancevich,赵曙明,程德俊.人力资源管理[M].机械工业出版社,2011,7(2):198-199.

[5]池永明.绩效考核与管理[M].人民邮电出版社,2014,1(1):158-159.

李雪梅(1983.10-)，女，汉族，四川乐山人，中级(助理研究员)，硕士研究生，电子科技大学成都学院，研究方向：人力资源管理。