网格化服务管理的“洛江模式”——专访福建省泉州市洛江区委政法委书记黄清凯

本刊记者/陈春华 郑文平

网格化服务管理的“洛江模式”
——专访福建省泉州市洛江区委政法委书记黄清凯

本刊记者/陈春华 郑文平

网格员开展常态化治安巡逻活动

党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要创新社会治理体制，改进社会治理方式，以网格化管理、社会化服务为方向，健全基层综合服务管理平台。2015年4月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加强社会治安防控体系建设的意见》指出：“把网格化管理列入城乡规划，将人、地、物、事、组织等基本治安要素纳入网格管理范畴，做到信息掌握到位、矛盾化解到位、治安防控到位、便民服务到位……到2020年，实现全国各县（市、区、旗）的中心城区网格化管理全覆盖。”近两年来，全国各地的网格化建设如火如荼，取得很大成绩。日前，本刊记者就网格化服务管理采访了福建省泉州市洛江区委政法委书记黄清凯。

记者：黄书记，您好！请您介绍下洛江区推进全区网格化建设的背景。

黄清凯：2014年，福建省委办公厅、省政府办公厅出台《关于进一步推进城乡社区网格化服务管理工作的意见》（以下简称《意见》），明确要求全省逐步建立城乡一体、联动互动、运行高效的网格化服务管理标准运行体系、运作模式和长效机制。《意见》下达后，城乡社区网格化服务管理工作就在全省范围内展开，对加强民生服务、完善社会治理发挥着越来越积极的作用。

记者：洛江区在网格化服务管理方面做了哪些有益探索？具有哪些特点？

黄清凯：其实，早在2012年上半年，我们就开始在万安街道万福社区进行网格化试点，将平时分散的中心户长、调解员、助理员、协管员等享受补贴的社区积极分子整合，成为社区管理服务网格。但由于政府没有追加投入，网格员无法承担繁重的服务管理任务，网格化很快虚化。后来，在市委政法委和综治办的指导下，在领会《意见》、吃透“区情”的基础上，我们重新做了梳理，“怎么管用怎么来”，下决心改变“大则全”、“快而急”的思路，走出了一条既符合共性要求、又适合洛江实际的网格化新路子。主要特点是：

黄清凯（左）接受采访

一、网格员队伍建设上选好配强，专职型起步。网格员是网格化服务管理系统中最生动、最鲜活、最积极的因素，可以说网格员一刻没有介入，整个网格化就是一潭死水，形成毫无意义的自体循环。因为有打赢治安满意率翻身仗的压力，洛江区网格化一开始就有很强的主动性需求。这就决定了我们必须以人力为主，走专职化道路，把一线的网格员队伍建设好，直接在专职、专管、专业上起步。目前全区实行网格化的6个乡镇街道共配备131名专职网格员，其中万安27名，双阳28名，河市30名，马甲24名，罗溪17名，虹山5名。专职型主要体现在：一是公开招聘。专职网格员由乡镇（街道）会同区综治办、公安部门组织招聘。二是财政保障。专职网格员工资待遇参照治安协勤人员待遇标准，每人年包干经费3.6万元，由区、乡镇（街道）按1∶1比例分担。每个网格员配置1辆电动摩托车或警用巡逻摩托车、1台笔记本电脑、1套二代身份证读卡器、无线网卡等。三是公安专管。专职网格员实行集中办公、集中管理，由公安派出所负责管理，统一着警服，纳入公安协辅警队伍建设。网格员职责不与派出所负责治安巡逻等任务的协警交叉。

二、在服务管理内容上急用先做，模块化构建。网格化作为远期目标，党建、宣传、维稳、便民、信息综合都要进网格（即“五进网格”）。但财力受限，消除部门壁垒也尚需时日，一起步就追求全要素进网格困难极大。这也是之前在万安街道试点失败的教训所在。为此，在许多部门认识还难以统一、积极性还不高的情况下，洛江区委政法委牵头，从最适合网格化的工作做起，先把网络建起来，把队伍拉起来，把机制立起来。在内容上采取模块化、开放式结构，成熟一块就植入一块。把牵头单位最迫切的人口管理特别是流动人口管理作为第一个模块率先运行，加上后来相继植入的计生管理、消防隐患排查、社区矫正、社区禁毒戒毒、问题未成年人帮扶、易肇事肇祸精神病人管护、食品药品监管、司法送达等，我区的网格化服务管理已发展到了9个模块，形成了一定的规模。

三、在区域布局上因地制宜，阶梯式推进。洛江区两个街道、三个镇、一个乡，由南往北一字展开。在全区网格化服务管理系统建设上，洛江也是沿着这个发展轴，由南往北、由城市到乡村有序地铺开。城区人口流动性强，管理和服务的任务都很重，推行网格化有现实需求，也更容易统一思想。因此，万安、双阳两个街道第一批做起，而且主要体现城区特点。网格也划得更为密集，19个社区划分55个网格。如万安“嘉琳广场”小区因出租屋较多就划分两个网格，配备两个专职网格员。河市、双阳、罗溪、虹山等4个亦工亦农、亦城亦村的乡镇，镇区、工业区、出租房密集区网格细分，纯农村社区熟人熟地，则施以“辅警驻村”，即每个村配备一个辅警，行使专职网格员的职责。目前全区86个城乡社区实现了网格化全覆盖。

记者：经过几年的探索实践，目前洛江区网格化建设取得了哪些成效？还存在哪些问题？

黄清凯：洛江网格化管理服务因为“急用”所以“实用”，取得的成效都是看得见、摸得着的。一是满意度立竿见影，群众有实实在在的获得感。洛江区推行网格化从一开始就是围绕让群众满意这个核心展开的，说白了就是问题倒逼，形势所迫。2011年，在全省社会治安满意率测评中，洛江区上半年和下半年都跌入全省“倒十”，是受到省综治委黄牌警告的三个县区之一。因此，探索网格化模式，洛江在价值评判上十分注意突出群众感受，以群众的获得感论得失，绝不搞“花草步”，不掺和中看不中用的东西。网格化“洛江模式”直接从群众反映最强烈、要求最紧迫的外来人口管理问题入手，变被动应对问题为主动发现、解决问题，通过有效管理为群众提供优质的安全服务和良好的安全环境。群众安全感、满意度明显提升，洛江区社会治安满意率由2011年全省“倒十”状态逐年上升，基本达到省市平均线之上。二是网格化服务管理常态化初步实现，基础性工作有质的突破。把格子划到村居、划到小区，网格员沉到格中，职责也落到格中，初步实现服务管理由被动向主动、由粗放向精细的转变。如流动人口管理问题，网格化一举解决了这个“老大难”。2013年以来，我们通过网格员共采集流动人口、出租房屋等基础信息近200万条，流动人口登记率、社会信息采集率分别保持在90%、95%以上，两个街道流动人口登记率和社会信息采集率高达98%。比如，洛江区的鞋厂、作坊众多，消防安全检查一直比较粗放。消防模块进入网格化不到一年，就检查了1400多个单位，发现火灾隐患593处，督促整改513处，消防安全检查初步实现常态化。三是示范带动效应已然形成，做大做优有广阔空间。网格化作为一种全新的探索，既要积极又要稳妥。在整体设计上，我们坚持立足急需、顾及长远，先做起来且做好，较好地发挥了示范带动作用。领导共识得以巩固，党委、政府从网格化的实践中坚定了信心，落实《意见》、通过网格化推进社会治理创新的自觉性不断增强，人力财力保障更加有力有效，推进全域网格化服务管理纳入区十三五规划。部门响应更加自觉，目前，已有9个部门入伙，另有环保、民政、烟草等部门纷纷上门“谈判”。尽管我们建网时“势单力薄”、费用很高，但随着“朋友圈”的不断扩大，成本随之摊薄，效费比也得到提升。以网上警务为例，共为群众办理户口迁移、登记2万余人次，为群众提供上门服务近2000次，群众满意率达100%。

对照省里的要求，“洛江模式”仍属缩水版、过渡版，目前还存在以下四个主要问题：第一，规范的社区服务队还比较少，有效的服务调度还没达成；第二，经费投入不足，网格设置还比较少，注入网格的行政资源还满足不了群众的需求；第三，网格员队伍能力不足，还承担不起省里下达的“五进网格”的重任，信息员的成分更重一些；第四，信息化支撑不足，还达不到省里“e治理”的要求。

记者：您能否结合“洛江模式”，谈谈您对这几年我国推进网格化服务管理的看法和建议？

黄清凯：“洛江模式”从群众满意这个维度看应该是符合自身实际的，但还需要在更高水平上契合省里提出的共性要求。尽管如此，通过这个样本分析，仍可就“网格化”的推进得出一些有益启示。

一、进一步在领导层统一思想，增强推进网格化服务管理的自觉性。

要从实践群众路线、执行省委决策部署、创新社会治理的高度，帮助一些“关键少数”澄清在网格化问题上的模糊认识，变“要我做”为“我要做”，变额外负担为理政利器，变部门的业务工作为党委、政府的全局大事。要树立过硬、可信、有生命力和可复制的典型，让领导层真信、真学、真抓，舍得在领导格局中给位置，舍得在经费人才资源上多投入。

二、要以改革的姿态在顶层设计上消除部门壁垒和信息鸿沟。不同层级、不同部门“专业性”极强的信息系统，要向综合信息系统迁移、拼装和集成，一直是个难题。例如，公安有关信息的保密性质是由公安部界定的，与之有关的集成，在基层可以说根本做不到。解决这个问题一靠技术手段，二靠大局观念，最主要的还必须有改革思维，都需要更高层级做破局、重构的工作。

三、将网格员队伍建设提升到战略高度。按照“五进网格”“五在网格”的要求，网格员素质决定着整个网格化水平的高低甚至成败。从洛江区的实践来看，网格员的招收条件要比一般辅警、协管员高出许多。建议将网格化服务管理纳入大学社工专业培训课程，为网格化长久推进输送关键部位的人才。可以参照保安公司体制和劳动派遣机制，对网格员储备、训练、派遣进行专业化和市场化运作，提高网格员队伍建设的起点。还可考虑把网格员与大学生村官培养体制做有机连结。

四、鼓励各地大胆开创具有本地特色的网格化服务管理新路子。不能忽视那些情况较特殊特别是条件较差的地区，他们达到共性要求的困难不应被低估。因此，应当允许他们领会精神实质、突出关键环节、看住重要区域，在共性要求的引领下，实行如“洛江模式”这样“够用”“堪用”的简版、过渡版。在部门普遍不愿牵头的情况下，允许牵头部门适当“胳膊肘往里拐”，让牵头部门在工作上先受益，带动其他部门加入，进而形成规模效应。