中小企业预算管理的困境及对策探讨

王训峰

摘 要：随着我国经济的快速发展，预算管理在中小企业发挥越来越重要的作用，很多中小企业已开始实行预算管理。然而，受企业规模、组织架构、管理水平等因素影响，中小企业的预算还存在诸多问题及困惑。本文以中小企业预算管理的意义为出发点，分析预算管理中存在的困惑，并提出相应的解决措施，以期为我国中小企业预算管理水平的提高提供一些帮助和建议，促进中小企业的良好发展。

关键词：中小企业 预算管理 管理体系 弹性

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（c）-107-02

预算管理是在企业战略指导下，以目标利润为中心，以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸采购、计划、生产、成本、资金收支等重要经济活动各个方面全过程的监督和管控的科学管理方法，对企业的健康发展起着举足轻重的作用。

1 加强中小企业预算管理的意义

1.1 有利于企业可持续发展

预算是对企业战略目标的系统化分解，是企业奋斗目标的具体化，是集企业人力、物力、财力等一切资源进行有效整合，通过预算管理，促进实现企业目标，为企业可持续发展提供依据。

1.2 优化资源配置

中小企业通过加强预算管理，可以优化资源配置，促进各部门及员工之间的沟通与协调；同时，也有利于企业经营活动的有效管控，增强企业内部控制、改善企业经营情况、降低成本。

1.3 绩效考核重要的依据

根据预算执行情况，对各责任部门及个人进行考核及评价，有利于公平、公正的衡量部门及个人的工作成效、对企业的贡献，这也是衡量员工加薪晋升的直接依据。因此，加强预算管理，可促使各责任部门及个人指标的达成，有利于个人价值的提升。

2 我国中小企业预算管理的困境

2.1 预算管理意识淡薄

（1）领导层缺乏对预算管理的认知。企业领导层一般认为，企业规模小、灵活性大，只要编制了年度经营计划就行，不注意预算编制可有可无；或者，认为企业预算就是财务部门对资金收支情况进行预算，缺乏全面预算理念，没有把各个部门有机结合，整合企业所有资源，没有意识到从企业战略角度出发、围绕目标利润为中心。

（2）缺乏全员参与预算管理意识。很多中小企业员工认为，预算管理是领导层的事、编制预算是财务部门的事，和自己没有太大关系，上面怎么定就怎么干、只管埋頭苦干，没有意识到全体成员既是预算的参与编制者，又是预算实际执行者，这种认识上的偏差造成了中小企业预算管理的难度。

（3）不注重预算的实施和管控。预算在实施时，由于缺乏严格的监督管控，执行力不到位、随意性较大，导致预算执行无效果，预算流于形式。

2.2 未形成有效的预算管理体系

（1）缺乏预算管理制度。大部分中小企业缺乏健全的预算管理制度，对预算没有全方位、全过程的监督和控制。由于缺乏制度保障，预算管理执行自然不到位，实现目标利润便成了空谈。

（2）预算管理组织机构不健全。中小企业由于规模小、资源少的特点，很少设立专门的预算管理机构，缺乏预算的统筹安排，各个部门不能相互协作，更缺少对预算执行力的监督。

（3）缺乏科学、标准的预算编制程序。中小企业在编制预算时，通常由财务部门根据往年数据，结合销售部门预测的市场情况，加加减减而成。这样，编制的预算不符合实际情况、很难执行，更无从谈起预算管控。

（4）预算考核评价机制不健全。大部分中小企业没有形成一整套科学、合理的预算考核评价机制，在量化部门指标、个人指标时不够准确，使得预算考核时无法评分，最后起不到预算的激励作用、无法动员员工的积极性。

2.3 获取预算数据缺乏合理的依据

（1）市场或销售部门在获取销售数据时，缺乏合理的依据。预算编制是以销售预算为起点，销售部门应从企业战略目标从发，结合企业产品特点、市场需求、市场定位、市场环境、竞争对手等因素，充分调研取证，获取可靠的销售数据。然而，中小企业的市场或销售部门往往不考虑这些因素，以往年销售数据参考、随意填报销售数据，或是领导层直接指定销售部门要完成多少销售额、多少回款额，以此作为数据编制预算，预算也只能流于形式，最后无法执行。

（2）成本费用预算时，缺乏合理的依据。在确定销售预算时，各成本中心或部门，仅仅是根据以往的毛利率、费用率来估算，没有从实际情况出发去调查研究。这样获取的数据无可执行性可言。

2.4 预算缺乏弹性

企业通常认为，预算具有绝对权威性、严肃性，一旦批准后，不得变更。这样预算就成了孤立死板的刚性教条主义，不利于预算管理目标的执行。预算不是一成不变，在执行时，因国家政策、市场环境等客观因素发生变化，就需要及时修改以确保预算的可执行性，同时更加充分服务于企业发展战略。

3 我国中小企业预算管理困境的解决措施

3.1 加强预算管理认知

（1）强化领导层对预算管理的认知。中小企业领导层要树立全面预算管理理念，从企业战略角度出发，围绕目标利润为中心，整合企业所有资源，以市场为导向，编制符合企业可持续发展的全面预算，并贯彻执行。

（2）树立全员参与意识。全面预算管理整合了企业所有资源，包含了企业方方面面，任何一个环节的疏漏都会影响预算管理目标的实现。因此，每个员工既是预算的参与编制者，又是落实预算的实际执行者，所以树立全员参与预算管理，是预算管理目标实现的基本保障。

（3）加强预算的实施和管控。预算管理最重要的一环，就是对预算执行的监督和管控，这是预算管理目标能否实现的关键。企业领导层和管理层应加强预算执行力，对预算执行的全过程监督管控，在预算执行偏差时，及时采取措施，以保证预算管理目标顺利实现。

3.2 建立健全有效的预算管理体系

（1）建立并完善预算管理制度。中小企业应根据企业自身特点，从企业战略出发，建立完整的预算管理制度，使预算管理有规可依、有章可循，领导层和管理层要起到监管作用，保证预算管理制度的有效执行。

（2）建立预算管理组织机构。成立预算管理委员会，由企业最高领导人担任预算管理委员会主任，分管各个业务的领导担任委员；预算管理委员会下设预算管理办公室，可由财务部门牵头，由分管财务的高层领导担任主任，各责任部门负责人、关键人员参与进来。这样由预算管理委员会领导，预算管理办公室负责预算管理具体工作。

（3）制定科学、标准的预算编制程序。预算管理是一个系统、复杂的过程，而预算编制是其首要环节、是整个预算管理的起点，做好预算编制工作极其重要。所以，中小企业应制定一套科学、标准的预算编制流程，来指导预算的编制工作。

（4）健全预算考核评价机制。为达到预算管理目标，不仅要注重预算的执行和监督，而且还要健全预算的考核评价机制。在预算执行完毕后，对照指标逐一系统分析、考核、评价。通过这种机制，不仅将预算与实际执行的结果进行了系统分析，发现了问题，改善了工作，总结了经验，而且还调动了员工的积极性，提高了企业管理水平，促进企业战略目标的实现。

3.3 增强预算数据的科学预测

（1）加强市场或销售部门获取数据的可靠性。销售预算是预算编制的起点，起着至关重要的作用，销售预算不可靠、不合理，将直接影响预算的执行和目标的实现。因此，市场或销售部门应从企业战略目标从发，结合企业产品特点、市场需求、市场定位、市场环境、竞争对手等因素，充分调研取证，获取可靠的销售数据。预算管理组织机构也应对销售数据加以核实，确保销售数据可靠、合理，符合企业战略目标的要求。

（2）加强成本费用预算数据的准确性。在确定充分、可靠的销售预算基础上，各成本中心或责任部门，应深入一线去调查研究，与基层员工、关键人员、相关部门、甚至外部供應商等沟通调查，之后还要向上级领导层、预算管理组织机构进行反馈，以确定预算数据的准确性，使预算具有说服力和可执行性。

3.4 适时调整、增强预算弹性

企业在预算执行时，具有严肃性和权威性，但并不是说预算是一成不变的、不可变更的。因国家政策、市场环境等客观因素发生变化，就要及时审慎对预算进行调整。由相关责任部门获取充分证据、提出调整建议，预算管理办公室审慎复核，并报预算管理委员会审批后执行。增进预算弹性，及时审慎调整预算，有利于预算管理更加充分服务于企业发展战略。

4 结语

中小企业在发展战略的指导下，建立健全科学有效的预算管理体系，强化预算编制、执行、考核等全过程的监督和管控，并适时予以调整，以保证目标利润的实现，促进中小企业的可持续发展。

参考文献

[1] 陈亚红.再谈中小企业的预算管理[J].现代国企研究，2016（18）.

[2] 王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017（1）.

[3] 范燕.中小企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].内燃机与配件，2016（12）.